企业管理-企业为什么要从事研究发展

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目录绪论企业为什么要从事研究开展一、科技研发对企业的价值二、研发在企业永续开展的定位三、企业之研发对产品开展的考量研究开展管理的体系一、研发管理的架构二、研发管理制度的建立三、产业研发之国家创新体系知识经济时代的研究开展管理特性一、知识经济的产业二、企业如何将知识管理导入研发三、网络e化的研发管理考量四、知识经济下的研发流程改造企业创新与研究开展管理的新思维一、研发型态的转变二、企业创新研发策略三、技术研发之创新营运模式新世代科技产业环境对研究开展管理的影响一、研发国际化促进全球研发网络建构二、智能资产成为企业研发之核心价值三、研发效劳市场机制的兴起结论参考数据

第一章绪论近年来，在全球化经济的冲击之下，台湾制造业基于整体本钱的考量，纷纷将制造工厂移出台湾，故此，台湾制造业势必面临转型。在以下列图一中我们可以了解，台湾的科技产业正面临许多挑战，主要有产业及资金外移、来自全球的竞争、国际化的全球布局需求与以创新研发的产业提升压力。政府为了鼓励制造业在台湾建立研发中心与营运总部，以到达制造业根留台湾的目标。研发(R&D)与创新(Innovation)是维持企业高速成长与获利的最正确支撑。一般企业在经营新产品的研发工程时，往往无法给予充分的时间与金钱投资，而只看哪个研发的工程的投资报酬率最高、最具有高获利的卖相，由于商场的现实往往导致很多能产生庞大获利的研发工程无法延续，而对于研发相关人员产生莫大的挫折感。然而透过研发管理的技巧，却可以大幅提升研发工程的可行性与研发工程的投资报酬率。一个新产品的研发是需要众人的努力、长时间的研究、以及庞大的资金后援，而一个有经验的研发管理者能透过研发的工程管理技巧，大幅缩短产品研发的时程、有效控制研发本钱、并运用最正确的绩效管理方法，以到达研发工程的最高投资报酬率。圖一：台灣科技產業面臨的挑戰数字经济时代是一个市场竞争全球化、知识化与聚合化的时代，由于信息科技(informationtechnology)和通讯网路架构的开展，知识的传播、知识的累积将更新更快速，而且加速经济的成长。包括计算机、电子、航天、生物等在内之高科技工业，占主要国家制造业产值和出口的比重遽增。教育、通讯及信息效劳等知识密集型效劳业，成长亦极为迅速；而先进技术的采用与劳力密集制程的自动化，也使得成熟产业(如纺织业、钢铁业、汽车业等)的产品品质提升，使科技成为决定竞争力的重要因素。圖一：台灣科技產業面臨的挑戰科技研发是产业永续经营的基石，更是跨入高科技产业的门坎。我国产业结构系以中小企业为主，自行研发能力一般较为薄弱，因此政府每年都投入大量科技工程经费支持产业技术研发，期以技术能力提升产业之国际竞争力。然而科技进步一日千里，经贸环境瞬息万变，如何配合产业技术脉动与需求，适时开发或引进产业所需的技术，并且落实移转产业界，实为政府在制定产业政策时应考虑之重点。

第二章企业为什么要从事研究开展圖二：科技創新研發所需的環境與資源近几年来，台湾产业结构变迁，产业的开展从初期的代工，注重生产管理；到中期的研发设计，注重研发管理；最后进入品牌行销的阶段，注重行销管理。假设从企业的规模来看，早期的中小企业已有逐步扩充为中大型企业的趋势。现代科技人的专长在研发、生产，却不太重视管理及行销。因此，当公司开展到某一程度时，很多会崩溃。这样的问题也不是只发生在科技产业而已，台湾企业普遍存在很多类似的管理问题。圖二：科技創新研發所需的環境與資源过去有许多产业的研究发现，企业80%的产品本钱在设计周期内就已经确定了。在90年代，制造业者注重的是策略性的企业根底架构措施，其目标在于追求效率和降低本钱。现今的企业那么着重在产品研发，以延伸及整合这两工程标。工研院前院长史钦泰博士在工研院三十周年的院庆演讲，清楚地点出现代的企业永续开展的基石就是「科技研发」，可见研发已然是所有企业经营活动中最重要的一环。上图二提供一个企业必须朝向创新研发的资源投入概观，主要的核心要素就是建构一个产业科技的研究开展环境。这当中牵涉的资源，就是资金、人才、技术，搭配一套良好的研发管理制度。在这样的环境下，企业才会永续开展，技术才得以传承与创新。要了解企业为何要从事研究开展，或许以下两个观点可以说明一二。一、科技研发对企业的价值科技研发对现代企业的影响，从许多产业的经营研讨早就已经探讨多时了，其实就是技术的创新研发对企业核心能力与竞争力的提升。企业需要具备核心能力来创造竞争优势；核心能力与企业价值观、企业文化密切相关，是一种经由长期开展所形成的专属能力，它可以有效整合企业资源，并产生源源不断的经营活力。所谓企业核心能力，是指企业强于其竞争者的特定的优势，是它具有的其它企业不可比拟的能力。企业核心能力是一个企业与其竞争对手在市场上展开竞争的法宝和杀手锏，是企业获得盈利的泉源，是一种独特的资源。对企业现有的核心能力进行识别确定、维持提高，同时研究开发新的核心能力是企业核心能力管理的主要内容。越来越多的企业已经开始重视对企业核心能力的管理，但从概念上来说并没有对其系统化，仅仅是一个模糊的意识。为何科技研发所引导的企业核心能力我们把它视为企业的价值核心呢？这必须从核心能力所具有的特点来观察。一般来说，企业的核心能力具有以下几个特点：持久性、非转移性、不可仿造性。持久性，是指企业的核心能力一旦形成，就会在很长时间内不会失去。如果技术革新很快，或者产品寿命的周期很短，那么决定竞争优势来源的寿命也就很短。在此情况下，小公司的技术快速革新就可以帮助它们与大公司进行对抗，虽然他们没有能力购置新技术，但技术革新的加速度进行让那些灵巧的小企业抓住了新的时机，掌握这种新时机的能力就是小企业经常具有的核心能力。非转移性，是指企业的核心能力不像原材料等资源那样容易转移和获得。不可仿造性，是指竞争者对某个企业所具有的核心能力不容易开发和仿造出来。举例来说，计算机芯片Intel公司在中央处理器上快速的技术开发能力，几十年来没有哪一个公司可以与之比拟。既然企业核心能力是一种竞争优势，当然也可以像企业拥有的其它资源一样进行管理。所谓企业核心能力管理，是指对企业的核心能力进行识别确定、维持和提高及研究开发的活动。企业核心能力的识别和确定是企业核心能力管理的第一个阶段。一个企业到底哪些方面是其核心能力，有没有核心能力，这是首先应该弄清楚的。识别和确定企业的核心能力可以采用价值链分析方法。这种方法首先要分析企业的资源状况和竞争者的资源状况，对其进行分析和比拟。看看哪些方面企业具有优势，哪些方面企业具有劣势，然后确定强于竞争者的特殊优势。在分析过程中要着重根据企业核心能力的几个特点进行。一要分析谁拥有企业核心能力；是个人还是企业。如果是个人，很容易被竞争者抢走；二要分析这种竞争力的持久性如何；三要分析这种竞争力的可转移性如何；四要分析这种竞争力的可仿造性如何。在分析过程中要把企业的各个活动，从根底设施管理、资源管理、采购、生产、产品和效劳的提供等看成创造价值的活动，包括供应链和行销管道中的价值活动，并对价值活动之间的联系着重分析。虽然竞争者可以仿效类似的价值活动，然而对价值活动之间的联系却不易模仿，而价值活动之间的联系正是产生特殊竞争优势的来源，从而通过分析这种价值活动之间形成的特殊联系以确定企业的核心能力。一个企业一旦识别和确定了自己拥有的核心能力，下一阶段就是对这个核心能力的维持和提高，并发挥核心能力的作用，为企业带来营利，创造企业价值。有人会说既然核心能力是我的特殊优势，我对其不管不问它也照样存在，无须管理，这就错了。如果一个企业具有了核心能力而任其开展，最终有可能会因竞争对手的超越而失去。一个企业的研究开发能力是其核心能力，如果对研究开发经费投入大幅减少，或者对研究开发人员缺乏有效的持续性鼓励机制，就有可能削弱研究开发能力，到最后会失去这个能力。这也就说明核心能力形成后，对它的维护和提升也是很重要的一个方面。维持和提升企业的核心能力也要用识别核心能力时的方法，也就是从企业的价值活动之间的联系上进行。企业价值活动及其联系是产生核心能力的泉源，维持和提升企业核心能力就是维持这种价值活动及其联系之间的有效性。企业并不是一成立就具有核心能力，而是在企业长期经营过程中逐渐形成的。一个没有核心能力的企业可以通过研究和开发而获得核心能力，一个已经有了核心能力的企业也可以研究和开发新的核心能力。研究和开发企业的核心能力，可以从企业核心能力的来源上考虑。例如从产品上，企业可以开发出独特而且竞争者不容易仿造的产品；从技术上，企业可以开发出独特的核心技术，例如Intel的芯片技术；从研究开发上，企业可以建立快速的技术开发能力；从接近供应资源或市场资源上，例如与特殊资源供货商建立长期密切的协作关系；从行销体系上，可以建立一套有效而且独特的行销制度；从管理上，可以建立一套独具特色的管理体系；从企业文化上，可以像联强那样开发出独特的经营理念和企业制度。开发企业核心能力，前述价值链分析方法同样适用。开发企业核心能力，也就是寻找企业价值活动及其联系中最有可能产生竞争优势的方面，并对这种价值活动及其联系进行有意识的培养，提高其产生价值的能力，最终形成企业核心能力。企业核心能力的管理是企业竞争策略的一个重要组成局部，决定着企业长远利益，并对发挥企业整体优势起着主要作用。一个没有核心能力的企业，其开展前途也就会令人担忧。国内许多企业对核心能力的管理还很薄弱，甚至还没有形成核心能力管理的意识，在这种情况下就无法与国际竞争对手开展竞争。希望越来越多的企业能够重视核心能力的开发，通过各种途径提高核心能力，以扬长避短，最大限度发挥自己的优势，从而提高价值生能力，在剧烈的国内、国际市场竞争中立于不败之地。二、研发在企业永续开展的定位科技开展日新月异，产品生命周期缩短，企业必须不断地开发新产品或制程，才能维持或提升本身的竞争能力，使企业存续经营。在全球性竞争环境中，这种不从事研发活动就可能被淘汰的局势，对台湾的中小企业厂商而言，是一种极大的威胁。在当前世界性竞争环境之中，如果没有研发，那么企业很难有这些成长。台湾的中小企业实际上应该有从事研发，只是台湾民间中小企业对研发的观念或定义，可能和技术专家所谈的大型企业、研究机构所从事的R&D不一样；中小企业所从事的研发活动可能不是学者或技术专家所了解或所能同意。现在台湾的产业的环境已经与过去传统劳力密集的产业型态大大的不同，拜半导体与电子信息产业的成功经验，我们已经进入所谓的高科技的生产重镇。未来高科技公司的产品策略会有许多独特考验，是其它产业公司所没有的，尤其是高科技产品的研究与产品开展。这些考验使得这个产业的产品策略更加重要也更加困难；它变得更加重要的原因是：科技不断改变而必须时常更改技术研发的决策。如果高科技公司安于现状，科技改变将使它遥遥落后；如果公司快速行动，它可以利用研发技术改变来创造竞争优势。现在信息科技兴旺，会使高科技公司更难实行产品策略，因为科技变得复杂，快速进步，改变了竞争优势及市场竞争模式。产品及市场生命周期很短暂；生命周期短的市场很快就成熟，竞争优势在生命周期中将不断改变，最后迫使企业必须随时调整自己的策略与产品定位。研究开展对公司的管理者而言，除了要充份掌握市场趋势外，更要具备预知市场未来的开展与走向；以便引领风潮，让企业立于不败。假设管理者眼光不够宏观，一旦误判诡谲多变的高科技市场，那么，将不仅毁了个人前途，还会严重动摇企业的命脉，甚至，让企业从市场上完全消失，连翻身的时机都没有。回忆高科技的开展历史，苹果与微软两家公司，经过无数的缠斗，直到窗口产品的推出，才拉开两者的市占率。其间的差异究竟在哪里？一言以蔽之，就在「核心研发与策略愿景」。提出企业的愿景，是管理者责无旁贷的责任，但是企业愿景，不是天马行空的梦想，不是摸不到的大饼，更不是无法建构的企业蓝图。管理者所提出的核心研发策略愿景必须是随着市场趋势不断被修正、被考验与可以被切实执行者；假设偏离这个标的，那么此核心研发策略愿景将备受质疑。企业为何要研究开展，由这些观点来看已经很明显把它在企业的定位做了一番诠释，其价值的重要性也不可言喻了。三、企业之研发对产品开展的考量研发优势之培养往往需假以时日，但研发优势之消失那么常在一瞬间，为此企业每年经常保持一定之金额作为创新研发预算。为有效控制及分配研发资源，一套有效的衡量指针系统是不可或缺的。然产品研发之成果，除仰赖研发根底管理外，研发策略之适用性至为重要，故一套完整的衡量系统必须涵盖根底面、策略面与成果面。(一)研发与公司策略之整合产品研发策略必须考量顾客需求以到达公司目标，其正确性攸关研发之最终成果，策略之错误往往无法透过研发团队之努力来加以弥补，故研发必须与公司策略整合。1.公司对此项产品的推广与市场所拟定的产品策略为何？2.公司所从事于该产品之研发活动是否与该产品之产品策略相一致？3.从事该产品研发之部门〔或人员〕是否与该产品之事业〔或业务〕部门具有良好之互动？4.跨功能〔或部门〕小组是否常用在该产品之研发活动？(二)研发风险之评估产品之研发评估其相关风险，而且不可集中于单一构面研发以分散风险，有关风险之考量为制订研发策略之重要工作。1.公司在从事该产品之研发活动前如何评估其潜在利益与风险？2.公司在从事该产品之研发活动时是否有定期评估目标之达标率？3.公司是否能有效管理与该产品相关之研发成果，具体措施为何？4.研发标准在平安、环保等方面，是否具备绿色科技的特性？(三)研发投入情况研发人力与企业对研发设备之投资乃产品研发成功之必要条件，没有高素质的研发人员与对科技之投资，所有研发支出终将变成浪费。1.研发组织、设备及人力之投入情况，及其与同类企业之比拟。2.该产品之研发团队之研发经验总人年值(nΣi=1年资，n=研发人员数)，以年资表示。3.每年该产品销售额用于该产品研发资本支出之比率为何？4.该产品研发团队近三年之内已开发之国内专利权数目。(四)产品之性能与研发关键流程为使研发团队能以最快速度及最低本钱获致预期之研发产品性能，有赖有效的管理制度与明确之研发政策，此外详细的研发流程制度亦是不可或缺的。1.对该项产品，公司的研发政策与研发流程制度为何？2.近三年来该项产品之研发经费占该产品销售额比例为何?每年是否有持续成长趋势？3.报名产品之技术规格与主要技术特点为何？其与市场上同类产品之比拟？4.报名产品除了外型设计，其在技术上的创新为何？(五)研发绩效之衡量与管理产品研发绩效除可由销售面来衡量外，亦可经由研发所得之专利权价值判断。1.此项产品之推出预估〔或实际〕年销售额占公司全年销售额之百分比为何?2.此项产品之研发报酬率如何?3.此项产品之推出可带动市场占有率增加之百分比为何?4.与此项产品相关之专利权为公司带来竞争优势。

第三章研究开展管理的体系企业在推动高科技技术开展的同时，也需要适切的管理与衡量商品化的能力来配合，才可发挥效果。科技研发如果配适宜当的研发策略管理、研发组织管理、研发程序管理以及商品化管理，就可以运用有限资源与人力，创造最高价值，发挥四两拨千斤的成效，也就是管理杠杆的效果。研究开展管理与企业其它管理等一样，由众多的企业活动所架构而成。但企业投入研发活动，其成果不易评估与预测，如何思考与订定本业的研发策略，降低研发投入的风险与提高效益，如何提升核心竞争力等，是企业应投注更多心力的地方。一、研发管理的架构由于研发活动是一具有时效性、资源排它性、人才倚重性、持续性、延伸性及累积性的活动，也是组织中非常重要的智能财产，因此研发活动的人力管理、方案管理与知识管理都重要的课题，也因此整个研发管理是让研发活动有效表现的重要工具，一面让研发有良好的“生产“能力，也防止它变成一个无法驾驭的怪兽。提到“新的科技会带动新产业的兴起，而不断的研发创新，更是企业生存的不二法门“。其实，对大局部的业界朋友而言，这已是老生常谈了，大家也都理解必须要不断的投入研发，但是执行起来，却是障碍重重，研发要有人才、设备、技术，甚至时间等等资源，而且经营者往往认为看不到效益，产品开发旷日费时，上市成功率低，往往开展出的哲学，变成散弹打鸟式的“赌博“概念，期望打十中一的情形出现，也演变出每一开发工程的投入并不深入，但感觉整体投入的资源并不少，形成且战且走的心态。个人认为研发确实是任何一个企业永续生存必须选择的一条路，只是研发也确实是一条漫长且需要投入资源的路，如何在两难间找到平衡，发挥研发功能对组织的具体效益，那么需要藉助有效及正确的工具。圖三：研發管理體系从右图三来看，完整的研发管理体系其实是很繁复的，其活动含盖了四个构面，组织、策略、程序与执行，并且必须在兼顾时间、资金、人力等三项有限的资源下运作。这四个构面所代表的意义在于，研发管理的周期与产品生命周期其实已是一体两面，紧密结合。现代科技产品的生命周期，可预期的将愈来愈短，迫使厂商对新技术的开展与商业化的速度，必须比以前更快；然而由于各类相关科技进展日新月异，加深市场复杂度，加上科技知识传播迅速、市场瞬息万变，高科技产业的经营管理充满了极大的不确定性与风险。因此，现今鲜有一家厂商得以独力完成所有研发、制造、行销等整体价值链的活动。圖三：研發管理體系在全球制造业竞争日愈剧烈的今日，唯有拥有最好的产品，以及产品的上市时间最短〔timetomarket〕，台湾制造业才能在大陆低劳力的竞争下生存；制造业也应该从原有代工制造的型态，开展成具有代工设计能力，并且结合垂直产业价值链上的所有厂商，进行产品的协同设计，使产业间以核心能力互相连结，发挥创新的能力。掌握研发管理的架构，从资金、人才、技术的开展策略切入，企业产品的成率才会提升。二、研发管理制度的建立高科技事业在面对极端多样少量市场的挑战，一般公司须持续强化系统的整合能力，包括根底技术、应用技术、整合技术、加工技术等，对未来产品逐渐朝向整合性系统产品开展。产品创新需要依赖坚实的技术根底，掌握国际化的商机是产业建立海外据点的策略之一。突破地理和时间的限制；整合各据点的技术团队，可以达成企业资源分工互补的目的。建立可以异地管理的创新平台，是企业非常重要的工作之一。如图四，透过技术研发管理制度的建立，不管在产品的策略、行销、制造等，都可一套完整的过程体系可以辅助。而研发制度的建立必须在新技术、新产品、新产品等作业投入创新的流程与策略；在流程管理、研发人才、成果运用、经验传承等，持续地改良。底下分别就研发管理制度所须的技巧与过程简单做说明：圖四：研發管理制度如何協助產業創新(一)研发工程方案设计及规划圖四：研發管理制度如何協助產業創新在本阶段，主要是规划研发系统的开展与执行流程，可以参考有关的方案文献做合理的设计，进一步确立系统开展执行步骤与时程安排。一般来说，初期的研发流程是产品目标的规划与资源分配，陆续执行的工作工程有需求分析与系统规划、系统设计和系统模型建立。需求分析局部可以在上一阶段就已提出工程与个人角度的架构，接下来将就系统规划和设计局部着力。另外，工程工作的类型，一般分类有三种：循序的、并行的和成对的。所谓循序的，意即其工作有先后顺序，一定前者完成，后者才能进行。而所谓并行的，即工作乃具独立性，可分别进行。最后，成对的工程工作意指在工作进行时，彼此需不断或反复交换信息或协助才能完成工作任务。另就工程系统的目标部份，短期目标为建立普遍性应用能力，使其具备数字化效益和奠定扎实根底。中期目标主要为建立整合性应用能力，促进信息流畅、达成信息共享，并能衔接流程模式。长期目标期望能达成智能性应用，以信息技术有效累积、整理、扩散经验知识。(二)研发工程方案文件管制研发业务涵盖的范围很广，就以信息电子业来说，诸如全新机型开发、衍生机型开发、新功能开发或旧功能改良、客户指定工程开发、纯数据修改、支持工作、数据处理、问题确认、政府工程、作业改善和新技术研究开发等。实际的工程多且庞杂，尤其对信息电子半导体代工来说，产品几乎百分之百客制化，甚至同一客户前后订单的规格要求也不尽相同，因此，研发部门投入在个别订单需求的功能开发或修改上的作业量极大。尤有甚者，甚至有过半人力投入于此，因此在产品技术数据的管理上极为繁琐，大都只能做到记录和保存，难以到达知识分享和提供创新之用。故一般企业都须要工程方案的管理工具来应付，并且详细记录在工程作业标准当中，以便日后对应参考。圖五：研發專案架構建置上节所述的工程方案规划仅能对产品的研发全貌及目标做纪录，为因应方案执行过程实际产生的各项文件纪录，例如，工程方案书、工作纪录、流程管理文件、工作过程记录、技术报告等相关文件、图面、照片，必须有一统一的记载机制。其中困扰研发部门最甚的莫过于技术文件的版次管理，看似简单的版次管理，其实是难在其复杂的附属关系与多重代表性，例如产品版次与文件版次可能会不同，而文件亦有可能需要以不同格式表达与储存。圖五：研發專案架構建置(三)研发工程架构建置与执行控管在理想系统架构初步建立之后，便进一步对研发部门既有工程管理系统内容进行检讨，确立了初期系统须强化部份，主要为工程过程纪录与进度管控。就先前提出的架构中，预定强化方案、工时、里程碑等工程。过程纪录局部含括工作工程、内容、所费工时，以及粗略费用估计等。在进度掌控局部主要为时程管理，并具备主动提醒与跟催功能。其次，在工程时程管理希望能做到工时完整统计和计算人力负荷。透过工时统计工程所费工时，以评估工程的执行，在人力本钱上的合理性。并藉此计算部门人员及单位人力资源负荷情形。(四)工程研发成果归属及运用方法企业的研发管理制度目前最被重视的一项要点，就是研发成果的归属及运用方式。毕竟辛苦花费庞大人才与物力的投资就是在验收成果的那一刻，通常这类成果早已在工程规划时列入预期成果及效益说明。这里要注意的是，成果产出是否按照进度、文件的编号是否一致，如果研发的成果具有重大的技术突破，应寻求相对应的专利申请等。对于工程方案是于其它单位机构共同开发的部份，应该有一机制及方法厘定成果智慧财产权的归属。进年来经济部科技工程投入大量的研发经费在所谓的「业界科技工程方案」，提供业界相对应的研发经费运用，确实有效提升了中小型企业的研发实力与成果，为配合这样的效益推展，经济部有一份研发成果运用的方法，业者应该可以直接参考使用。(五)建立技术授权机制与智权管理方法在知识经济时代，唯有加速技术创新，累积并运用智财权，方能提升产业竞争力，所以建构技术移转环境，建立技术移转机制，以促进研发机构之技术移转给产业界，便成为重要课题。技术移转环境从根本面来看，包括法规、专业人才、资金、数据库等；法规用以标准大学、研究机构、企业界执行政府出资研发方案的权利与义务；创投资金提供早期研发之种子资金及后期开展商业化所需资金，使得技术可以顺利开展，进行商业化活动。数据库的建置，方便专利检索、技术评估、市场评估、开掘目标客户、技术订价等活动。专业人才必须熟悉技术、法律、产业经济、行销管理等专业知识，贯穿技术移转活动，如无专业人才，虽然有完整的法规、数据库、充裕的资金，技术移转也无法奏效。企业的研发成果最终应申请智财权来保障自己的投资效益，在智财权成型后，智财权的拥有者应对该智财权之使用方式(如拥有权、使用权等)提出运用模式。一般而言智财权包括专利权、著作权、商标权、营业秘密、电路布局等，智财权管理的意义在于「有效运用人力与物力，建立适宜的智慧财产策略与制度，促进智慧财产的取得及运用，并充分发挥智慧财产之预期效果」，所以智慧财产权的管理牵涉到法务、技术、管理及产业经济等领域。其业务范围包括研究创造的揭露，国内外专利的申请抗辩与维护、智财权运用策略〔自行使用、授权他人、交互授权、参加专利联盟等〕、智财权授权谈判、合约撰写、智财权侵权处理、智财权仲裁与鉴定、权利金之管理等，这些都需要精通法律、技术、税务及管理的人员才能胜任。因此很多公司企业、研究机构都把这些业务外包给专利律师事务所。三、产业研发之国家创新体系台湾拥有优异的科技人力及坚实的高科技制造能力，此为台湾经济开展及国际竞争的相对优势。惟在世界各国皆展现强烈企图，全力培养、争取并留住人才之际，台湾更应建构强调创造、流通、利用知识的「创新体系」，加速提升知识与创新能力，才能确保经济领先的优势地位。一个理想的创新环境，必然奠基于完善的知识流通体系，产官学研之间形成紧密的合作与交流，相关政策与法规能够鼓励创新与保障创新者的利益，同时还有丰沛与健全的风险资金市场支持。因此，建构一个能有效提升整体产业创新能力的国家创新体系〔NationalInnovationSystem〕，也将是政府的重要职责。一个国家要建立其竞争优势，就必需在技术创新的领域，建立起有效的运作模式与独特的价值。就系统的观点而言，技术研发创新发生的必要条件有以下几个根本构面：政策法制、根底设施、产业环境、知识含量、人力资源、资本市场；惟有研发创新所需组件间的有效组合，才能提升创新系统的整体运行效率。因此提升创新效率是一件「系统工程」，也只有由「国家」的角度出发，才能全面衡量一国的创新能力。各国都有自己的体制框架，取决于该国的历史与文化演进，以及社会的组织与构成，不同的体制之下诸项创新组件作用的形式与程度也不相同。国家创新能力为一国累积之创新资源与政策承诺的程度，具体反响在创新产出，产业集群状态与共通性创新根底建设上，国际间除已采用共通指标来衡量企业创新产出与创新行为之绩效外，也进行产业网络与知识流通模式的相关研究，以及国家整体创新能力之国际评比。圖六：創新體系的組織運作關係我国目前并未对国家整体创新能力与企业创新活动进行过任何大规模调查，与创新体系的相关研究多半聚焦在特定产业的创新研发上，因对整体创新体系的组织与运作的理解仍相当片断。就产业、学术机构与研究机构的简单研发创新体系可以三角关系来定义，如图六透过三者在研发活动与方案执行的流程互动机制，其实很容易掌握研发管理的要点。不过这当中须注意一些实际执行面与政策落实所面临的问题发生：圖六：創新體系的組織運作關係首先，「国家研发创新体系」必须整合科技研发、产业开展与经济表现三者，如上图所示，改革当前我国研发体系长期以来上下游疏离脱节的问题。在推动重点科技方案时，必须确实结合业界、学术研究机构，分工合作，共同寻求科技研究、生产、与行销上的突破。藉由建构整个研发创新体系，加速研发成果商品化的时程，带动产业竞争力、财富的创造与生活品质的提升，才能真正落实科技生根开展之理想。科技研究开展除了兼顾应用外，亦必须衡量台湾有限的资源，掌握台湾之优势，集中资源推动重点产业之科技研究。另外，在研究与开展的比例上，更应采取较有效率的战略，朝小研究、大开展的方向，以台湾资金参加世界级的国际研究方案，取得国际级研究成果，缩减台湾自行投入的研究资源，转而集中投入开展及运用的层面，以供应台湾产业的升级需求。

第四章知识经济时代的研究开展管理特性1996年「经济合作开发组织」(OECD)发表了「知识经济报告」，认为以知识为根底的经济(Knowledge-basedeconomy)即将改变全球经济开展型态；知识已成为生产力提升与经济成长的主要驱动力。随着信息与通讯科技的快速开展及高度应用，世界各国的产出、就业及投资将明显转向知识密集型产业。自此以后，「知识经济」即普遍受到各国学者与政府的高度重视，世界银行在1998年「世界开展年报」中也指出「经济不仅建立在实质资本及技能累积上，还建立在信息、学习和知识吸收改造上」。因此，知识经济可说是自1990年因特网的应用商业化后，另一重大经济体系的变革与开展。一、知识经济的产业表一：傳統產業與知識經濟產業的特性差異根据中华民国行政院知识经济开展方案指出，所谓的「知识经济」，就是直接建立在知识与信息的激发、扩散和应用之上的经济，创造知识和应用知识的能力与效率，凌驾于土地、资金等传统生产要素之上，成为支持经济不断开展的动力(行政院经济建设委员会，2000)。行政院知识经济方案中针对我国知识经济开展的必要性中曾提及，「知识及信息的运用和既有产业或核心能力结合，可以提高国际竞争力及获利能力」；在针对知识经济开展的检讨中也指出，「信息科技并未充分应用于创造价值」；而在知识经济未来开展方向中更明确指出，「未来应加速促使知识与产业结合，应用知识和信息促使新兴产业开展，维护既有主力产业成长，并协助传统产业调整转型」。表一：傳統產業與知識經濟產業的特性差異在知识经济时代，有哪些产业称的上是知识经济产业呢？上表一整理了一个传统产业与知识经济产业下的特性对照表，或许可以有一个比拟完整的概念。依OECD在1999年的定义，它们属于知识密集型产业，涵盖了高科技与中高科技工业，包括：航天、计算机与办公室自动化设备、制药、通信与半导体、科学仪器、汽车、电机、化学制品、其它运输工具、机械等十个工业。此外，在知识经济时代，知识密集型效劳业那么包括：运输仓储及通信、金融保险不动产、工商效劳、社会及个人效劳等四个行业。关于效劳业局部，在知识经济时代的工作包括了：深化效劳的开展，如二十四小时效劳、到府效劳、全套效劳、客户订做、有求必应的效劳；新的效劳，如寿命保证公司的设立、提供新经验的效劳、创造新流行的效劳；快递、直销的效劳；网络根底建设、电子商务的效劳。由此可知，在知识经济时代，除了高科技产业之外，其它行业只要能创新也能有好的开展。二、企业如何将知识管理导入研发在知识经济时代的引领下，以往以制造为主的经济体系已渐渐转型为研发型的经济体系，由研发创新来建立企业的核心价值。因为企业不断的创新，所以必须在研发阶段就融入日后使用者的需求考量，并开展自己特性的产品，建立市场区隔。台湾企业在工业经济时代曾有杰出的表现，但多半只是表现于模仿改良与家族型创业，对于如何运用科技与知识进行创新，如何运用群众资金从事知识型企业之创业活动，以及如何管理知识工作者，恐怕还是相当的粗浅与陌生。针对企业如何导入知识经济以引导研发之创新，以以下举几点考量及方法：(一)企业导入知识管理的根本条件知识管理假设由文件的分类归档，或从学习、分享文化的塑造做起，其实是不分企业的规模大小、产业，只要拥有知识工作者，均可导入知识管理活动。只是在导入知识管理时，仍需清楚地描绘企业核心竞争力、明确地标准核心工作流程，并致力于型塑有利于知识分享的工作环境与企业文化。值得注意的是，如欲投入IT系统，来提高数据搜寻与知识分享的效率，除了员工在日常工作中就应具有善于应用信息工具的能力外，亦需考量企业本身在信息的软、硬件维护与升级能力，以及投资软、硬件所需之经费。(二)企业推动知识管理的重点由于知识管理的推动成效并非短期可见，故企业可从公司目前最迫切、最想解决的问题着手，思考是否可以知识管理的手法解决。另外，在导入知识管理前，仍需先确定导入知识管理的目的及策略为何，并配合公司的政策，才能提高成功的时机。推动知识管理成功之诀窍在执行力。因此，确立推动目标后，需再请高阶主管决定导入初期的知识长人选，由知识长拟订导入方案，并组织导入之工程团队，再依重要性、紧急度、效果性、配合度与热诚等考量因素，决定先期示范导入单位。接着，由工程团队拟定导入的阶段性方案及目标。执行期间假设有困难，可请专业参谋协助。(三)导入知识管理成功的关键1.以正确有用的知识地图，搭配IT工具，建立便捷的查询机制，让使用者很快地上手并找到需要的协助。2.藉由促动企业文化的方法，建立知识分享的文化，以便让内容丰富的知识库与人脉网络结合成『智库』，确实达成知识的分享，使知识分享不再沦为口号。知识管理导入不是短期的活动，因此，推动知识管理的企业需有长期奋斗的决心，不仅要时时维护、更新知识平台，更要搭配适当的标准制度等管理配套措施来执行，唯有本着「以人为本」的信念，将活动重点放在知识工作者身上，而非仅关注知识平台，才能促使知识管理机制永续运转。三、网络e化的研发管理考量知识经济时代的来临，使得智权产业、高科技产业的竞争优势更加依赖人力资本与智力资本。高科技产业为了吸取新知，提升自我创新能力，除了产业自身的研发，运用外来技术的重要性也与日遽增。近年来国际领导大厂皆在推行企业电子化，而电子化企业〔e-Business〕如何与同时工程、源流管理、企业流程再造、企业智能结合；以下将对产品研发管理的问题及解决方案，作一系列的探讨，让您能顺应e世代全球化管理趋势所巅覆传统管理的冲击。(一)如何缩短研发的时间，快速反响市场的需求？当前信息科技正以「十倍速」之姿迅速地改变人类生活的每一层面，另一方面，也使得产品的生命周期快速被压缩。电子业界常说的「361」三个月的研发、六个月的销售期、一个月清库存；因此，如何缩短产品研发时间、延长产品生命周期及减少库存便成为各企业的最大目标。(二)如何管控研发的进度，依方案将新产品量产推行上市？紧跟着产品研发进度的控管问题便浮现台面，在你遇到产品验证失败，必须re-layout、重新pilotrun，或pilotrun时缺料或模具制作不及…..等问题时，如何将产品依据公司方案量产推行上市？(三)如何验证管理研发品质，减少工程设计变更？不可否认的，为了客户订单或量产上市之时间压力，虽然产品验证未过，亦设法以「特采」之方式将产品推上量产、上市。而工程设计变更(EngineeringChangeNotes)的理由又是如此的冠冕堂皇。客户要求－－客户永远是对的改善产品品质降低产品本钱改善制程增加零组件供应的其它来源因此许多公司工程设计变更往往变成工程设计变更书，而管理实务上，此皆属研发之失败本钱，如何减少工程设计变更，控制无谓本钱支出？(四)如何控管产品本钱及研发本钱以符合市场定价？产品定价因素的驱使下，控管产品本钱及研发本钱也成为工作重点之一，而产品本钱又有于研发前－预算本钱，研发完成量产前－标准本钱，和量产后会计人员会提供实际本钱；研发本钱也包含产品设计本钱、产品试作本钱、产品验证本钱、模治具本钱、失败本钱、管理本钱等，相对的公司面对如此多变的环境因素，在产品生产本钱及研发本钱的控制上必须更格外严谨，使产品能符合预期本钱，增加产品获利率。(五)如何顺利将技术移转到工厂量产？工厂随产业外移或者将产品生产过程承包给其它厂商，如何在整体战线的延长下，将技术的移转、资源的整合及效率的提升做有效个规划？(六)如何作好技术文件之控管，储存过去的经验？研发管理另一个令人头疼的问题，即是产品及寄数文件的收、发、存管理。研发人员不喜爱文件管理及维护旧产品，他们喜爱创新、挑战自我；而偏偏文件管理是研发管理之根底，经由研发文件的整理，整合过去既有的经验，建立产品研发知识库，使产品研发更为迅速免去试误的过程，并且减少不良品维修的困扰。(七)如何作好零组件模块化，减少呆料之产生？而另一个头痛的问题便是呆料的产生。呆料的产生与研发管理有极密切的关系，如何将零组件模块化，使得呆料的产生降到最低？(八)如何于产品研发时建立知识库减少不良品维修之困扰？当企业建构全球运筹，工厂外移了；这时生产线的不良品维修及售后效劳的维修该如何呢？生产技术人员缺乏、未结工单增加、产品版本控制困难、无法快速维修客户退货，必须准备一堆新品与客户换货。这是e世代无法解决的后遗症吗？(九)如何建构虚拟整合之研发价值链？如何反响顾客需求，虚拟整合上游厂商研发资源，以满足最终客户需求？此为虚拟整合之研发价值链之建构。综观目前市场局势，许多企业家想借着企业电子化以解决本身问题。然而电子化只是许多解决方案不可或缺的工具之一。管理者必须相信，目前所发生的事情，一定会再发生。这是企业流程再造之根本精神。高阶、中阶、基层管理者必须有此共识；有舍才有得，必须舍传统的包袱，弃「以前都这样作，现在为什么不可以」之习惯性管理领域。归零思考、整合资源，根本的、彻底的、戏剧性的流程改造。四、知识经济下的研发流程改造在知识经济里谈e化，不仅仅e化是网络化、计算机化、办公流程自动化、企业流程再造……等。e化可以使企业的经营模式创新、创造创新的价值，而e化的力量可促使企业及组织在「世界的事物重新安排」的大架构下，积极地重新思考一切事物。因特网的兴起，使旧有的、传统的工业、组织、产品、效劳、行销通路……等，都以极大的速度在改变。而我们要做的是一个整合的工作，就是要朝如何以知识管理来推动企业研发管理e化。(一)组织再造，成立研制中心及文管中心「管理必须分类」，而分类的信息必须经过分析、整理与消化，方可成为知识；故分类过后的人、事、物经过编码、模块化及切割可座位同时工程、不良品维修及电子化…等根底工作。企业欲突破传统研发管理迈向电子化，首先必须组织再造，重新定义研发相关部门组织与权责，整合研发资源，使得有最大之产出效能，并预先为同时工程做好准备。(二)定义研发部门、研制中心、文管中心及制造工程部门之职责研发部门负责新机种之研发；研制中心负责同部工程之运作，于新产品之研发皆段及参与并负责产品试作事宜及可生产性〔含作业指导书及标准本钱建立…等〕、可靠度验证〔含生产及出厂检验标准订定〕、试误、零组件模块化、数据仓储之建立、研发进度控管及新机种技术移转生产线。文管中心负责公司所有技术文件之申请、收、发、存之统一规划与管理。或可并入研制中心专责控管。制造工程部门负责维护旧机种量产之所有相关生产技术事宜。使各部门各司其职，再将之资源整合作有效运用，以到达分工且合作，提高整体效能。(三)归零思考建立研发及设计变更标准作业流程及文件「作业流程能为顾客创造价值的完整连续活动」。现有之作业暂时放置，重新检视客户及生产部门之需求，列出需求清单，审慎订定各标准作业流程(StandardOperationProcess,SOP)。一个好的作业流程不只关系到研发管理之品质，甚至可以降低呆料及研发本钱。物管：查询库存；生管：查询再制品、成品、外包及呆料处理对策；采购：通知厂商再途订单暂停生产；制工：零组件之模块化；品保：系列产品之验证；而工程设计变更之分析整理及本钱汇总，可回馈至新产品研发之参考，为再发防止之对策。(四)管理、作业、零组件，分类、编码、模块化、切割。「管理必须分类，人、事、物皆准」。分类后的信息必须经过分析、整理与消化，方可为知识；故必须把分类后之人、事、物，经过编码、模块化及切割，方可作为同时工程、不良品维修及电子化….等之根底工作。(五)同时工程之协同运用经由前述根本工作的落实，可建构为同时工程所运用。由于作业切割、组织重组、研发资源重分配可累积过去经验，许多连续工作可参与并行，使得研发时程缩短、技术移转顺利、本钱控制有所依据、而进度之掌控及文件管理…等皆可满足公司研发管理之需求，假设配合电子化将可发挥最大效益。由于产品在研发阶段必须经过屡次『尝试错误』的过程，因此如何在产品研发的过程当中将不良现象(设计、过去经验、试误)汇整，分析不良原因予以分类并赋予不良原因代码，藉助信息科技将不良现象、原因、代码、维修材料输入维修管理系统，并且将生产线设计成联机操作，以降低维修人员之专业性、加速维修速度、减少工单开立后之不确定变量、降低在制品本钱，定外对于国内外维修亦有相当之助益。(六)建立核心知识数据库如同知识经济的核心所言，『智慧』为公司重要资源，而如何化无用为有用，即是由数据库转换成为知识库。根据知识管理的说法：『知识，经过分析整理及消化后可用的信息』；必须长期有方案、有系统及耐心的搜集信息，建立数据库以培养分析思辨之能力，才能具备知识。近年来随时可以听到的企业经营智能(BusinessIntelligence)、资料采矿(DataMining)、主管信息系统(ExecuteInformationSystem,EIS)等，皆必须先投资于数据仓储之根底建设。

第五章企业创新与研究开展管理的新思维「创新」首要来自可实现的创意，促进我国产业科技创新开展最主要的政策机制，即为经济部技术处主管之科技工程。随着产业竞争日益走向知识密集、资本密集、技术密集的规模竞争，中小企业在资本及规模的先天性限制下，开展策略必然不同于大型企业，必须要有自己的创新技术、品牌及行销管道才会有未来，否那么将面临被剧烈竞争环境淘汰的宿命。长期而言，企业创新研发、降低本钱的竞争力将会受到影响，此意味着产业技术的创新研发对中小企业而言有其重要性。就「创新」的种类来说，我们可以引用技术处处长的定义说明：「创新」首要来自于好的「创意」。创意的来源不局限于技术，也许是产品的创新，也许是营运模式上的创新；但最重要的是，能够被「实现」的创意，才是有用的创新。要是更具体一点，可将创新分为「技术创新」与「品牌创新」两大类。而所谓的「技术创新」指在制程上或产品应用上有崭新的设计、改良与创意，而「品牌创新」那么偏重于新行销模式、观念的创立，如近几年大行其道的网络行销〔InternetMarketing〕与电子商务〔Electronic-Commerce〕。圖七：台灣產業型態的轉變创新能力是企业竞争的核心，具有创新能力的企业才能为组织带来利润、提升竞争力和市场占有率。企业的创新能力受到组织内、外部资源的影响；创新能力是能更有效率地吸收与支配研发技能与知识，并改良旧技术以产生新产品或技术；科技厂商纷纷大笔投资于研发工作上，无非是想获得关键性的创新技术，以维持新产品的开发与竞争优势。因此，文献有许多研究将创新能力定义为：企业投资成立研发中心专司研发工作，而研发产生的新产品与新技术能有效提升企业创新效益，并增进经济利润的成长。在这一波企业重视创新能力的提升，对科技管理的型态及活动也产生了不同于传统经营模式的思维。圖七：台灣產業型態的轉變一、研发型态的转变研究开展可说是企业所有部门中，角色地位受到环境变迁影响最大的一个部门。企业组织对于研究开展功能的认定，也随着环境变化，产生与过去截然不同的观点。如上图七所示，台湾的产业型态已经由最早的加工出口的类型，演变到现在2000年代创新体系的核心技术研发类型。对照中山大学企业管理教授刘常勇教授的观点，企业的研发型态已进入了第四代所谓的创新研发体系。(一)以个别观点为主轴的研发管理这一代的研发管理，并没有明显的策略目的，研发与当前业务没有直接关连，研发活动主要由科学家与技术专家主导，企业高层不参与研发相关的决策。处于这一阶段的企业，一般将研发视为可有可无的行为，对于研发支出采取本钱控制的方式，也不期待研发成果对于当前营运可能带来显著的奉献，因此研发部门必须每年都要主动向企业争取部门预算。就管理方式而言，这类的现象其实还是普遍存在各种企业里。另一方面，研发部门本身对于研发活动也没有一套系统化的管理方式，研发主题选择大都由技术人员个别的观点自主决定，没有明确的商业化动机，研发成果的评量也都以技术产出指标为主。因此我们可以说，第一代研发管理是一种极为初阶的管理活动，组织仅能认知研发活动的专业性特征，但尚未体认到研发活动对于企业营运的重要性与关连性。总体来说，研发之创新活动经常与企业经营策略相脱节，因此纵然产生重大创新，研发成果往往也未必能为组织所利用。(二)重视组织架构运作的研发管理随着产业的进步与企业的竞争变化，企业的研发管理观念自然会进入第二代的形式；研发与业务逐渐产生连结关系，不过大都由业务部门提出需求，而研发部门被动的配合。组织仍然采取功能性分工，不过与业务目标相关的研发工程，也开始采取矩阵式的管理方式。研发活动依据工程的类型，采取不同的绩效评估与管理方式。例如，根底研究的目标与方向，仍然由研发专业人员自行掌控，并无正式的工程管理，绩效衡量也以同僚评估与技术指标为主；但在应用与产品开发的局部，目标、预算、进度等都需要与业务部门共同协商决定，采取较为严谨的工程管理，并以比拟明确的经济效益指标来评估研发活动的绩效。(三)策略愿景层次的研发管理而第三代研发管理将研发活动纳入整体组织的策略架构之中，因此研发活动就有比拟明确的策略目的，研发也与企业开展呈现紧密的关系。技术创新成为经营活动中的重要组成局部，企业采取跨部门的矩阵组织来从事创新活动，对于重要的创新工程，也会采取独立工程小组的方式，超越部门本位的限制，由公司高层来直接领导重大的技术创新活动。研发创新活动融入企业整体的流程作业，研发部门与所有其它功能部门的关系极为密切，技术创新成为创造竞争优势的重要因素。研发部门的地位大幅跃升，能与业务与生产平起平坐。企业投入于研发创新的经费大幅增加，不过同时也更加重视研发成果的绩效评估。依据企业的经营策略进行有关研发经费编列与研发工程选择，投资报酬率与风险平衡是研发决策上的主要考量。将技术策略规划纳入经营规划的环节之中，将业务与技术创新紧密的结合起来，并将技术创新视为创造竞争优势的主要手段之一。所谓策略愿景层次的研发管理是将研发活动与企业营运做出紧密的结合，研发创新成为经营策略规划中不可或缺的一部份，通常企业的领导者会设定具体目标的策略愿景以引导研发的创新性，并且将执行方式引导组织的改造上。不过企业的营运仍然为市场导向与竞争导向，研发投入仍以所能创造的经济效益与所能承担的风险，做出平衡的考量。在这一阶段，研发、行销、生产等均站在平等的地位上来竞争企业内有限的资源配置，经常需要将研发与行销、生产做出比拟紧密的结合，以团队方式来推动各项方案。企业的营运管理更多的强调整合开展与策略规划，而在企业的整体营运目标下，研发与生产、行销整合起来共同的运作，至于资源配置的优先程度，要视各功能对于组织策略目标的奉献程度而定，不过创新已经纳入于组织策略目标的一部份，因此研发的重要性也因此而大幅的提升。由于全球化市场与网络科技的快速开展，越来越多企业采取以技术创新为竞争核心的经营策略，再加上知识经济社会形成赢家通吃的独特现象，企业无不积极投入于研发创新，企图以专属的知识产权与技术专利，来扩大其在全球市场的幅员。(四)核心能力创新的研发管理所谓第四代研发管理的根本精神是将技术创新视为创造策略性竞争优势的主要手段，并提升研发管理至经营策略的核心层次。虽然领先创新可以提前掌握市场时机，攫取较高的市场利益，不过开展新市场与新科技所面对的最大困难就是模糊与不确定，如果无法提升清晰度，将会导致贸然投入开发新事业与新产品的高度风险。因此如何提升未来市场与未来技术的清晰度，并采取有效的技术策略与建构创新导向的组织制度，以降低新科技〔emergingtechnologies〕与新事业(newventures)开发的风险，将是第四代研发管理所致力的目标。进入第四代研发管理的企业，将创新视为企业经营面最重要的议题，因此特别强调企业整体的创新管理。一般而言，这类企业已将研发管理由一个部门提升到针对企业整体创新活动的管理。无论在技术研发、市场开展、生产制造的组织运作、流程管理、策略规划等，都以持续创新做为最高的指导原那么。第四代研发管理所具有的特色归纳如下：创新管理成为企业经营管理最重要的议题。采取第四代研发管理的企业将会积极开展以创新为导向的企业文化与扁平的网络组织结构，技术创新强调独立的工程团队组织，在经费运用与创新工程选择上具有很大的弹性与自主。重视技术资源管理以积蓄企业的核心技术能力，建构超级链接形式的知识库，并大力推动知识管理与智能财产权管理，以有效将创新成果转化为企业的智慧资本。技术创新主导企业的经营策略方向。领先创新与开展核心技术能力被视为企业创造价值的最关键局部，企业高层亲身主导与技术有关的策略规划，并以技术策略做为经营策略规划的核心局部。技术创新相关的投资被视为策略性的知识资产。企业将采取扩大技术创新的投资规模来维持企业成长与竞争的优势地位，并促使这种策略性知识资产能大幅增加企业的市场价值。使用的手段包括：扩大研发支出、延揽技术团队、购并新兴科技公司、委托大学与研究机构从事前瞻性技术的研发、以投资手段大量取得技术专利等。以破坏性创新改变竞争方式与经营模式。技术创新重视时间与速度的竞争，较多采取攻击者策略，能积极投入前瞻技术与下一世代技术的研发，并以创新来破坏现有产业竞争方式，以掌握未来产业主导规格权力，来赢得市场的领导地位。以策略联盟来推动技术创新。第四代研发管理的观念认为，技术创新不一定来自于企业自身的资源能力，以策略联盟来推动技术创新反而更符合企业的利益，灵巧运用技术合作、技术授权、技术移转、技术交易、购并合资等手段，对于提升技术创新的效率与效能将更有帮助。建构全球研发网络。能以全球化运作的观点来看研发活动，将传统总部实验室的中央控制观念转变为全球研发网络的分散架构，在全球最适的据点设置许多研发单位，并形成有效管理的网络组织，将知识创新、技术创新、产品创新、制程创新、市场创新等均纳入于全球研发网络的活动之中。二、企业创新研发策略在知识经济时代，经济规模与本钱优势似已不再是业者的主要致胜关键，创新、创意、捷足先登才是决胜的利器。因此，研发、创新已成企业永续经营的基石。而研发、创新并不限于生产面或技术面，在经营管理、行销策略上也可以有研发或创新的空间。中小企业在剧烈竞争的环境中，也唯有研发创新才能突破经营瓶颈。过去有许多企业经历过全球IT产业谷底，但对新知识经济时代而言，持续积极投入「产品研发创新」以及「流程创新」两大方向，最终才是企业生存之道。在产品研发创新策略上，企业可以考虑与合作伙伴推动「协同设计制造」(JointDesignManufacture)，更应将「创新设计制造」(InnovativeDesignManufacture)的观念落实到组织当中，此举不仅持续强化研发能力，并可进行客制化的设计效劳。就信息电子来说，在产品整体设计上朝向小型化、数字化、行动化、整合化、多样化的开展方向，提供信息、通讯、娱乐、生活等消费型及商务型电子产品，满足市场的不同的需求。另外再加上内部智财权的累积，掌握软硬件的设计及制造能力，在智财权持续推动下，企业的整体竞争力应可大大的提升，其效益将更为显现。从流程创新来看，从早期开始推动全球运筹管理，结合物流及制造的复合模式，随着时代的演变以及竞争环境的变化，现在的企业已开展出一套从设计、制造、运送到售后效劳的创新「价值链」。除了创新设计制造，将台湾定位为全球研发中心及营运总部，并持续扩充生产及制造基地，同时规划设立全球运筹、售后效劳、以及客户效劳中心等。不仅可以强化产品开发能力及速度、提升生产品质及交期的控制能力、提高全球供应链的整合能力、提升全球维修效劳效率，更重要的是将企业的营运流程透明化。以如此的策略应用，短期内企业的设计研发、生产本钱，资金调度、人力资源的运用将大幅攀升，从根本强化企业的体质及竞争力。在上述竞争典范移转趋势下，谨提出以下策略供参考：重新检讨核心竞争优势对产业而言，面对数字经济时代的经营环境，重新检讨现有的事业领域与核心竞争优势是必要的。如信息业应考虑整合数字效劳与信息内容事业的可行性，而其它产业那么应评估产业供应链的可能转变方向，评估外包、委托加工或是转型成为运销效劳的可能性。值得注意的是，由于制造厂与客户之互动增加，各产业之制造商不管在产品设计或售后效劳上，更应重视消费者需求。全球运筹管理策略全球运筹管理策略，使企业得以有效地缩短运销支持时间，与降低运销本钱，特别是研究显示，运销本钱有时高达行销总本钱的30％，如何快速地将产品或效劳送达国际市场上每一顾客手中，那么运销支持作业可说是最具关键的一环。就信息产业而言，由于个人计算机直销业者之业绩大幅成长，个人计算机制品的价格变动迅速，使大厂纷纷检讨其传统的产销供应系统，决定采用结合通路商的混合型直销模式，将以往预测生产(BuildToForecast)，转换成为接单生产(BuildToOrder)模式，以便能和通路业者更准确地掌控存量，以降低通路间的库存本钱，并防止缺货。大厂将局部的系统配置能力，下放给通路业者，让通路业者与大厂间的关系，从原本单纯的采购业务，转变成负责对最终使用者的咨询效劳、系统搭配、售后效劳等具有附加价值的工作。同时，接单生产模式使OEM厂商和零件供应厂商承受库存本钱、零件价格变动的本钱等风险，进而使国际大厂之供货商，必须配合大厂实施之接单生产要求，寻求较低本钱之生产据点，或设立发货据点，进一步带动相关产业之海外直接投资。善用电子化商务联系上、中、下游厂商及客户虽然因特网缩短了商业交易买卖双方的距离、节省时间，促进交易更快完成，但企业的研发效劳或产品品质假设未提升，或效劳不彻底，只会加深客户的负面印象。因此，企业对于因特网的利用，除了把企业简介网络化外，更应利用因特网互动性的特质，让客户来到网站，就好似进了一家商店，网站上有明确的指针，如果有产品相关技术问题，搜寻结果应该要「有问必答」，确实解决客户的疑惑。健全的研发管理系统不管是核心技术创新、知识交换或研发效劳快速响应，均须要有健全的研发管理系统相配合。因此产业界应积极从事研发管理工作，如减少不必要的业务与手续、建立平行(而非依序)处理多项作业程序、普遍设立研发中心、减少人才资源浪费、善加利用国外技术合作及创业育成中心的设施、善加利用政府研发辅导措施与参与科技工程研究方案，企业间与研究机构之智权分享方案等。进行组织结构调整为因应新世纪市场经济、物品分配及结构的显著改变，欧美企业莫不积极进行组织结构调整，除了致力于核心事业的选择与集中，或透过策略联盟提升竞争力外，加强有关运用全组织知识管理信息系统之投资，以配合公司的策略、进行企业再造工程、强化信息系统根底建设，或建立决策支持系统，更是其重要策略。透过「数字神经系统包括连接公司所有思想和行动的数字流程，根本作业如财务和生产信息，以及顾客响应，都能让公司的知识工作者自由存取，而知识工作者使用数字工具快速调整和响应。精确信息的实时取得，改变了策略思考，从单独、个别、别离的活动，变成整合的日常性流程，并与日常的营运活动结合。」企业面对产业价值链重组，唯有构建一套要能快速传达信息、快速地决策，并且与顾客互动之组织与信息系统，方能对市场时机与风险迅速反响，进出稳健而有效的运作。三、技术研发之创新营运模式在现今诡谲多变的竞争环境中，策略已不只是顺着价值链的固定步骤将商品打入市场。成功的企业不再只是提倡「附加」价值，而是「重新创造」价值。现在，重要的策略任务就是如何重新定义供货商、合作伙伴与顾客的角色，并藉由这种新组合创造出新的价值。在过去几年，企业虽然一直是以创新的方式提高生产力，但个人的创新功能也往往因此遭到扼杀。创新向来都是由上而下，而不是整个组织的集体作为。九○年代企业流程再造虽然很注重功能间的连系，但仍然缺乏横向的连系。当今的科技转移那么是历年来最令人期待的变化，营运模式正开始以组织连系为重，我们也将进入合作、整合与创新的时代。台湾早期面对欧美市场，以技术的快速追随者、老二主义，奠定我国多项产品制造世界第一的纪录。但随着知识经济的开展，全球化后，产业科技如何创新加值，成为新经济体中，各国皆努力的方向。过去企业的研发活动由于缺乏一套有效的创新营运模式，因此技术创新成果无法为企业带来最大的经济效益。所谓创新营运模式〔BusinessModelforInnovation〕是指，能以有限的研发资源投入，创造最多的研发成果，并将所有的研发成果都推入市场，为企业带来最丰富的利润。营运模式的创新或是策略创新是一种将策略构面重组的创意，有别于单一策略构面的创意，藉此，企业能达成顾客价值的提高、生产效率的提升、交易本钱的降低、关键位置的掌握或关键策略伙伴的联盟。由于此类创新复杂度高、因果模糊性强，相对于其它的行销或技术创新更能阻绝竞争者的模仿。(一)建立与国际企业创新研发接轨的机制科技工程除了积极塑造国内创新研发的环境，鼓励培育国际观人才之外，还有，建立与国际大企业创新体系接轨的机制。从台湾研发国际化的角度来看，政府对于创新研发机制的建立，是具有长期战略性的思考，鼓励国内外企业在台设立研发中心，即是在此思考下，重要的机制。台湾拥有世界一流的制造能力，也拥有丰富的国际商务往来经验与实力，但在国际间的技术研发互动上，不可讳言，仍然极少；既然，研发创新是新世纪中各国实力竞逐焦点，台湾必须知己知彼，引进国外研发技术与科技管理运作模式，让国内研发具有国际观。(二)参与国家科技方案国家级科技方案具有前瞻性和导向性，高科技企业参与这些方案，不仅能得到局部资金支持，而且有利于企业把握科技开展方向，寻找合资合作的伙伴，分享科技成果以及外源融资等。世界各国政府为了促进本国企业的技术进步，提升国际竞争力，都吸引企业参与各类科技方案。如欧洲DVB方案吸引了上千家欧洲高科技企业包括中小企业的参与，我国的硅导方案、数字内容方案、白光照明方案等为了促进科技成果转化都鼓励企业参与。即使是大专院校的科技机构带头的工程，也寻找企业作为成果技转对向。(三)筹组产业研发联盟合作开发企业与企业间由于不同的资源和能力差异，企业间合作关系往往是以共同利益为根底，以资源和能力互补为前提，围绕某项技术或产品而开展的合作关系。在合作过程中双方共同投入、人力、物力共担风险、共享成果。一般来说，在工程完成后即结束合作关系。因此，这种合作模式多数是任务导向的，有明确的目标和周期，缺乏稳定性和持久性，而且合作对象的选择、工程管理以及知识产权保护决定着合作的成效。

第六章新世代科技产业环境对研究开展管理的影响为能保持国际竞争力，企业全球化蔚为风潮，致使企业内部采购、生产、配销等功能运作，依其产业优势位置而分布全球各地；因应企业管理环境变迁，全球运筹帷幄及供应练管理盛行。而研发管理会有什么样的问题产生？传统的研发管理该如何因应？一、研发国际化促进全球研发网络建构由于制造功能大规模外移，已开发国家将加速转往创新研发领域开展，因此促成全球性的研发生产力竞争。由于高素质研发资源的稀少性，因此企业不得不在全球各地广设研发据点，网罗优秀人才，取得先进知识，以提升整体的研发竞争力。台湾在这一波制造移转大陆的趋势下，政策性加速转往高附加价值的研发创新功能开展，再加上由制造活动移转出来的大量优秀工程师人才，以及在信息半导体等领域已形成具有国际竞争力的产业规模，因此吸引许多跨国企业纷纷来台设置研发中心。2024年8月英特尔宣布将在台湾设立「英特尔创新研发中心」，该中心除从事现有产品改良之外，也将与母公司研发总部共同进行一些新技术研发与商品化的工作。过去英特尔在台湾设立的「亚太应用技术支持中心」，主要针对市场客户需求提供技术效劳，是属于一种市场型的研究中心；而在中国大陆所设立的「软件实验室」与「应用设计支持中心」，最多也只能视为是应用型研究中心。因此，这是英特尔首次将科技型研发中心设置在美国外乡以外。英特尔执行长贝瑞特(G.R.Barrett)强调，台湾过去十多年的努力，已经在信息与通讯产业建立的坚强技术根底与全球竞争力，因此台湾充分具备由「制造基地」转型为「创新基地」的条件，这是英特尔选择台湾为设置研发中心的原因。未来英特尔的研发中心希望能在信息与通讯整合技术领域，与台湾的产业界、研究机构、以及大学共同合作，除了从事技术研发与产品创新外，甚至进一步将合作延伸至共订产业标准规格。(一)研发国际化成为普遍的趋势随着国际化开展趋势，企业研发活动也需要采取国际化的思维，并最终开展成为全球性的研发网络。虽然研发功能一般大都留存在母公司基地，但因应制造移转海外与全球市场开发的需求，研发活动也需要与全球生产、行销相互结合，这将导致在世界各地设置研发据点的必要性。例如，IBM在全球六国拥有八个大型实验室；Cannon公司在五国设置有八个研发据点；Motolora在七国设置有十四个研发据点。由于研发活动涉及到企业核心竞争力的开展与经营策略方针的议题，因此研发活动大都与营运总部功能相结合，藉以将研发投资所累积的智慧资本留存在母公司内。但当产品复杂度不断增加，产品创新所需要的专业知识数量也不断成长，母公司当地的知识来源往往无法满足企业的全部需要，因此需要在海外设置据点，以扩大知识创新源取得的范围。另一方面，当产品生命周期越来越短促，将新产品尽速移转海外生产与销售海外市场，就成为十分重要的经营策略。但如果研发与制造分隔两地，将十分不利于技术移转改良以及后续的制程技术创新，因此企业就有必要在海外设置研发据点以利移转母公司技术，并支持海外生产据点的产品改良与制程创新，以及海外市场的技术效劳。海外研发据点的功能不外乎以下两种：(1)吸收先进知识，并移转至母公司研发基地，以提升母公司研发产出绩效；(2)移转母公司的研发成果至海外制造据点，或提供海外市场技术效劳，以更有效结合研发、生产、与行销。一般跨国企业早期设置的海外研发据点，大都为了「移转母公司研发成果以强化海外据点的竞争力」,原因是他们的技术创新能力已经领先群伦，但制造据点大量移转海外，因此需要海外当地设置研发据点，以提升海外市场的竞争力。但包括日本以及新兴工业国许多信息大厂也纷纷将海外研发据点设置于美国硅谷，目的那么是为吸收学习先进技术，并及时移转回母公司，以强化母公司研发基地的技术能力。二、智能资产成为企业研发之核心价值申请专利贵在快速，先卡位先赢！近年来国内产业面临许多国际大厂的专利侵权诉讼、及高额专利权利金追索，许多厂商都是在被控告之后，才觉悟专利的重要性。单是在2024年，台湾企业被征收的专利权权利金，就高达17亿美元。包括IC、CD-R、平面显示器、监视器等业者，都须支付外商可观的权利金。包括美国，日本、韩国等国家，纷纷相中台湾这只肥羊，采取侵权控诉的商业手段。像是威盛电子、台积电、联电、鸿海、友达、明基等电子业者，在高科技业的战场上，也已经遭逢这类战争不知多少回合。说起来很可怜，台湾电子等高科技产业本来也只有挨告的份，对智财权之管理经营，完全是「土法炼钢」。每当人家提出专利诉讼时，只能无奈的先采拖延战术，尽量把伤害降到最低；直到几年前才开始重视智财权，先增加自己的专利数量，积极建立属于本身产业竞争的「筹码」。「面对国外厂商的攻击火力，企业得先培养自身的专利素养，从防守策略开始做起，然后才能跟人家谈判。」他认为，台湾在IT等科技产业上的壮大，是全球有目共睹的成绩，因此，人家当然会眼红来告你，希望分一杯羹。所以，台湾企业必须先在「数量」上先求有；再求「品质」上的提升。台湾近年来在全美专利排行榜上稳坐第四名，就是在这种「防守型思潮」下努力的成果。然而，追求专利数量毕竟是个「迷思」！根据经济部智财局与资策会科法中心的统计，台湾申请的专利样态，仍局限在「新型」与「新式样」方面，而且在专利授权上的比例也仅占0.3%，仍属于「技术输入国」。未来唯有真正在技术上或观念上的「创造」〔关键性专利〕，才能使企业真正具备「竞争价值」。根据世界智能财产组织〔WIPO〕之统计，企业假设妥善运用专利信息，不仅可以缩短研发时程的60%；还可以减少研发经费40%。前工研院院长史钦泰就认为，利用智慧财产权之管理，可以提升企业之研发价值。智慧财产是产业科技研发绩效的指标，表征产业科技实力的强弱，足以提升国家竞争力。因此，企业之研发成果，无一不靠智慧财产权之保护。智能财产权之管理已经成为商业流程的管理，智财本身甚至可以当做是产品，经营成一门「生意」。已连续多年获得最多美国专利权许可的IBM，IBM每年的智财产值就高达10亿美元，用来支持其每年8亿美元的研发费用还绰绰有余。IBM努力开发专利背后隐藏的宝藏，将专利转化为商业策略与商品贩售，使得专利等无形资产转为公司营收，呈现于账面上，可见由智慧财产所营造出的这门生意有多好。智慧财产可以帮助企业取得市场上的独占优势，并经由授权他人而创造出更多利润，也可以藉由交互授权来降低自己的研发本钱。智慧财产不仅可以保障技术研发的成果，维护企业未来研发之自由空间，还可对未来之潜在竞争者，形成研发障碍。「知己知彼，百战百胜」科技产业必须以技术领先才能取胜。以半导体产业为例，专业分工愈来愈精细、产品的生命周期愈来愈短、集成电路设计也趋于精密与复杂，每年上亿元的投资，正是为了保持技术的领先。因此，企业把本身开展的技术与创造，转为不可侵犯的智财权，才能维持竞争优势。企业也必须在相关的智慧财产，尤其是专利方面，进行内部管理、与外部调查分析，才能了解本身利基所在。根据研究报告显示，研发能力是影响公司未来营收与公司价值的主要因素，而公司专利之数量与品质，正足以反映该公司的研发创新能力。专利权已成为评量企业无形资产的重要指标之一，重视申请专利保护研发成果的业者，其股价往往较具抗跌的本钱。摩根史坦利机构调查也显示，美国企业的市场价值，通常是账面价值的2到9倍，高科技或知识导向的企业，其市场价值更是账面价值的10倍以上。以Microsoft为例，1995年微软净资产虽然只有45亿美元，但是其市场价值竟高达490亿美元，两者相差已达10倍，所隐藏的价值也高达446亿美元。在台湾深耕多年的飞利浦集团，所拥有的专利件数已突破十万件大关，成为向世界智能财产权组织申请数目最多的企业。飞利浦采取主动积极的智慧财产权策略，投下巨资延请大量的专利工程师，负责专利研发、申请和经营管理。飞利浦在全世界就拥有两万名研发人员，其中智财权部门就有五百多人。由于十分擅长运用智财权，因此，飞利浦透过授权给别人生产，投资回收更快速，每年单靠销售这十万件专利的丰厚智财，就能赚进可观利润。飞利浦总裁说过一段话，