管理学全套课件

管理、管理者與組織思維導圖第1節管理的含義第2節管理者的類型、技能與角色第3節組織的系統觀與範式轉變第4節企業與企業管理第5節組織的道德管理與社會責任案例分析第1節管理的含義一、管理的定義二、管理的職能三、管理者的五種心智模式2一、管理的定義管理(managementoradministration)一定組織中的管理者，通過實施計畫、組織、領導和控制來協調他人的活動，帶領人們既有效果又有效率地實現組織目標的過程。3管理的普遍性不同層次的管理者都是在計畫、組織、領導和控制，但側重點有所不同。不同類型的組織的管理仍然是計畫、組織、領導和控制。不同規模的組織的管理也是類似的。不同的國家中，管理的內容仍然是類似的。4管理的實踐性僅僅依靠游泳指南未必就能學會游泳，掌握了管理理論並不能保證你就能成為一個出色的管理人員。如果只憑書本知識來開展管理，無視實踐經驗的積累，無視靈活運用理論的能力，註定只能是紙上談兵。理論和實踐的有效結合才是管理成功的重要保證。5二、管理的職能職能為龐大的管理知識和理論的分類、整理提供了框架，各種概念、理論和方法按照管理職能組織成了一個有機的知識體系，各種新進展、新觀念、新發現也能夠方便地納入其中。總結管理知識的方法多種多樣，但應用職能作為框架卻是一種最普遍、最廣泛的做法。這種體系為學習和研究管理提供了莫大的方便。6管理的職能：對管理的解剖計畫（planning)：“謀”，確定目標與途徑。組織（organizing）：分工與協作。領導（leading）：領和導，施加影響、營造氛圍。控制（controlling）：糾偏、使事情按計畫進行。四大職能構成了本課程的基本框架78三、管理者的五種心智模式有批評者認為，基於職能方式過於簡單化，分析有餘而綜合不足，強調細節而輕視整體，重靜態而忽略聯繫，不能反映管理者工作的真實狀況，不足以使管理者應對當今複雜、多變而混沌的管理挑戰。明茨伯格(HenryMintzberg)主張，培養管理者的五種心智模式(mind-set)，有助於克服職能方式的割裂和拆分，有助於更加有效認識現實世界和解決實際問題。五種心智模式：反思、分析、練達、合作和行動9第1章管理、管理者與組織思維導圖第1節管理的含義第2節管理者的類型、技能與角色第3節組織的系統觀與範式轉變第4節企業與企業管理第5節組織的道德管理與社會責任案例分析第2節管理者的類型、技能與角色一、管理者及其分類二、管理者的技能三、管理者的角色11一、管理者的分類（一）管理者的縱向分類(1)高層管理人員(2)中層管理人員(3)基層管理人員（二）管理者的橫向分類(2)綜合管理人員(2)專業管理人員12管理者的層次分類與管理職能13二、管理者的技能羅伯特·卡茨(RobertLKatz)的研究指出，管理者需要具備三種基本的技能或者素質：

技術技能人際技能概念技能14管理層次與管理技能15三、管理者的角色明茨伯格認為，可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來描述管理者究竟是做什麼的。明茨伯格構造的分類框架認為管理者實際上是在扮演10種不同的角色(roles)，這10種角色又可以歸納為3個類別。16第1章管理、管理者與組織思維導圖第1節管理的含義第2節管理者的類型、技能與角色第3節組織的系統觀與範式轉變第4節企業與企業管理第5節組織的道德管理與社會責任案例分析第3節組織的系統觀與範式轉變一、組織的含義二、組織的系統觀三、組織方式的轉變18一、組織的含義由複數的人所組成的、具有明確的目的和系統性結構的社會實體。各種組織均存在著一些共同的特徵。1.每一個組織都有其存在的目的。2.每一個組織都是由人所組成的。3.每一個組織都存在著一種系統性的結構，用以規範、調節和限制組織成員的行為。19二、組織的系統觀系統(system)：由相互關聯、相互依賴的若干要素構成的統一的整體。封閉系統：不與環境發生相互作用的系統。開放系統：與環境發生相互作用的系統。組織是一個系統，是存在於環境中的、由個人、群體、態度、動機、正式結構、相互作用、目標、職權、資源等相互依賴的多種要素組成的一個複雜的適應性系統。組織是一個開放系統，與它所處的環境發生著持續的相互作用。20開放系統與“負熵”負熵——系統的有序度。組織系統是非平衡的開放系統，它從環境中攝取物質、能量和資訊，並向環境輸出特定的產品和服務。從環境中獲取物質、能量和資訊的過程也就是獲取“負熵”的過程。若不能從環境中獲得足夠的維持生存和發展的“負熵”，系統便會趨於無序並最終走向“死亡”。21系統的觀點對於組織的三方面啟示首先，管理者的工作就是要協調組織中各個部分的活動，以確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作從而實現組織的目標。其次，組織的某一個部分所採取的決策和行動會影響到組織的其他部分。再次，管理者必須認識和理解外部各種因素的影響。如果一個組織忽略了政府的法規、供應商關係或者各種外部的利益相關者的話，它是不能長久生存的。22次優化對系統的某一部分進行改進卻損害了系統的整體或是系統的另一部分。“手術成功了但病人死掉了”。23系統的邊界系統由子系統組成，許多子系統還可進一步分解為子子系統。同理，系統也可能彼此結合為更大的系統。對於系統的邊界作出定義十分重要。系統邊界確定了決策者應當考慮的範圍和不應考慮的範圍，邊界以外的事物被視為環境，超出了決策者的控制範圍。邊界定義得過於狹窄會忽略掉系統要素之間的重要聯繫。邊界擴展得過寬，又會增加問題的複雜性。24三、組織範式的轉變“範式”指人們共有的思考、感知和理解世界的基本方式。我們的範式支配著我們的行為。組織要能夠適應時代的變化，範式的轉變便成為必然的前提。25組織範式的轉變組織的特徵當前今後環境穩定混亂資本的形式資金、建築、機器資訊、知識技術常規非常規規模大適中目標成長、效率學習、效果文化雇員接受命令授權、參與結構剛性、集權、邊界分明彈性、分權、邊界發散領導專斷式服務式溝通正式、書面非正式、口頭控制等級制分權式、自控計畫和決策管理人員每個人指導原則家長制人人平等26第1章管理、管理者與組織思維導圖第1節管理的含義第2節管理者的類型、技能與角色第3節組織的系統觀與範式轉變第4節企業與企業管理第5節組織的道德管理與社會責任案例分析第4節企業與企業管理一、企業與企業的職能二、企業制度與現代企業制度三、企業的委託-代理關係與治理四、企業家與企業家精神28一、企業與企業的職能企業：依法設立的從事營利性的商品生產、流通或服務性經營活動，進行獨立核算的社會基本經濟組織。企業具有如下一些特徵：1.企業是依法設立的經濟組織。2.企業是社會基本經濟組織。3.企業是從事營利性經濟活動的組織。4.企業是實行獨立核算的經濟組織。29企業的職能企業三大核心職能：運營：所有的組織都必須創造價值。行銷：將輸出提供給顧客。財務：籌措資本以支持其運營。30經營企業的本質：

为顾客创造价值為顧客創造價值，既是企業存在的理由，也是企業生存和發展的條件。偏離了為顧客創造價值這個核心，企業活動就會迷失方向，企業的發展就難以為繼。31顧客導向的組織必須明確：誰是自己的顧客?這些顧客需要什麼?這些需要用何種產品或服務來滿足?如何生產這些產品或提供這些服務?如何與顧客構築起穩固的關係?如何保持與顧客之間暢通的溝通管道?如何測量顧客的滿意度從而能夠持續改進?3233二、企業制度與現代企業制度企業制度通常指企業的財產組織形式或法律形式。企業的三種基本財產組織形式：個人業主制。合夥制。公司制。34個人業主制企業也叫單一業主制企業，可由投資者個人經營，也可由投資者家庭經營，其財產歸個人或家庭所有。在法律上為“自然人”企業。投資者對企業債務負有無限責任。35合夥制企業由兩個或兩個以上的出資者共同投資、聯合經營的企業。企業財產是合夥人的共有財產，由合夥人統一管理和使用。投資者對企業債務負連帶無限清償責任。36公司制企業由兩個或兩個以上的出資者共同出資，依法定條件和程式設立的、具有獨立人格的“法人”企業。公司分為有限責任公司和股份有限公司兩種類型：有限責任公司指單獨投資者或兩個以上股東共同出資，投資者或股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司債務承擔責任的企業法人。股份有限公司指全部資本分為等額股份並以發行股票的方式籌集，股東以所認購股份對公司承擔有限責任，公司以全部資產對公司債務承擔責任的企業法人。37公司制企業最鮮明的兩大特性企業法人制度。有限責任制度。38建立現代企業制度

——國有企業的公司制改造按“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求。把國有企業建成自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。39三、企業的委託-代理關係與治理現代公司中資本所有權與經營決策權在股東與董事會之間發生了分離。股東選舉董事會，由董事會行使經營決策權。董事會聘任職業經理人從事日常的經營管理。股東、董事會、經理之間就形成了一種所謂的委託-代理關係。40企業的“治理”問題在委託人看來，代理人的行為原則就是追求其自身效用最大化。因此必須設計一種激勵或約束的契約或機制，以使代理人在自身效用最大化的條件約束下，使委託人的效用趨於最大。這種制度安排就稱為“治理”。41治理與管理的不同治理：主要解決經理層的激勵與約束。管理：如何協調資源來實現企業目標。42四、企業家與企業家精神企業家(entrepreneur)不同於通常所言的老闆、總經理，更多的是指那些善於把握機會、勇於創新、嘗試和冒險的創業者、開拓者。他們在創業之初未必擁有多少資源，他們更擅長發現機會並整合資源去開發這些機會。43企業家精神企業家精神(entrepreneurship)指個人或群體通過有組織的努力，以創新和獨特的方式去追求機會、創造價值和謀求增長的欲望和能力。它有三個重要內涵：1.對機會的追求和把握。2.創新。3.增長。44第1章管理、管理者與組織思維導圖第1節管理的含義第2節管理者的類型、技能與角色第3節組織的系統觀與範式轉變第4節企業與企業管理第5節組織的道德管理與社會責任案例分析第5節組織的道德管理與社會責任一、組織的道德管理二、組織的社會責任三、基於價值觀的管理46一、組織的道德管理組織為了確保和促進其行為恪守道德規範而採取的各種舉措。47組織的道德管理的主要途徑1．在人員選拔上把關。2．制定道德行為準則。3．高層管理者的以身垂範。4．確保明確而現實的工作目標和績效標準。5．提供道德規範方面的培訓。6．實施獨立的社會審計。7．建立正式的保護制度。48二、組織的社會責任（一）組織的社會責任的含義（二）利益相關者的概念（三）社會責任的四階段模型（四）社會責任的金字塔模型（五）社會責任的實踐49（一）組織的社會責任的含義組織社會責任是指組織追求有利於社會的長遠目標的一種義務。社會責任超越了只是符合基本的經濟和法律標準的限度，加入了一種道德的要求，促使人們做使社會變得更美好的事情，而不做那些有損於社會的事情。50（二）利益相關者的概念利益相關者也稱相關方、利益攸關者、受益者或干係人，指的是可能從組織的成功中獲益或因組織的失敗而遭受損失的個人或團體。通常認為，顧客、供應商、員工、股東和社會是一個企業組織的最基本的五大利益相關者。51(三)社會責任的四階段模型這一模型闡明了組織社會責任是一個逐步擴展的過程：第一階段，管理者追求利潤最大化和成本最小化，從而增加股東的利益。第二階段，管理者高度重視人力資源管理，希望招聘、留住和激勵優秀的員工。第三階段，管理者將社會責任擴展到顧客和供應商方面。第四階段，管理者感到他們對社會整體負有責任，致力於積極促進社會公正、保護環境、支持社會公益活動。還會主動影響其他機構共同促進上述目的的實現。52（四）社會責任的金字塔模型53（五）社會責任的實踐社會責任已經成為企業界和其他各類組織的一項重要實踐。許多國際組織制定了有關社會責任的標準、準則或指南，還有些國際組織建立了有關社會責任的認證制度，這些都極大地推動了全球的社會責任實踐。54一些重要的社會責任標準、指南ISO26000《社會責任指南》。聯合國“全球契約”。社會責任國際的SA8000。社會與倫理責任研究所（InstituteofSocialandEthicAccountability）的AA1000AS標準。全球報告倡議組織（GRI）《可持續報告指南》。國資委2007年出臺的《關於中央企業履行社會責任的指導意見》。……55第1章管理、管理者與組織思維導圖第1節管理的含義第2節管理者的類型、技能與角色第3節組織的系統觀與範式轉變第4節企業與企業管理第5節組織的道德管理與社會責任案例分析案例分析案例1.1 馬雲的左膀右臂案例1.2

阿裏巴巴的合夥人制度案例1.3 華為的股權激勵制度案例1.4 臉書：開放與隱私案例1.5“萬寶之爭”57案例1.1

馬雲的左膀右臂

阿裏巴巴的成功給馬雲披上了無盡的光環。但是，阿裏巴巴能夠攀上今天的頂峰，除了馬雲居功至偉之外，還有兩位重要的人物不得不提，他們便是蔡崇信與關明生。58

二號人物蔡崇信

阿裏巴巴集團的聯合創始人及執行副主席，阿裏巴巴集團財務、投資方面的總負責人。與馬雲同為1964年生人，擁有耶魯大學法學博士學位。1999年5月，在香港一家瑞典投資公司工作的蔡崇信第一次見到馬雲。蔡崇信回憶說，“與馬雲見面時，我被他的人格魅力深深吸引了。馬雲與一群追隨者患難與共，是真正打動我的地方”此後不久，蔡崇信向馬雲表達了加盟阿裏巴巴的意願。59“阿裏媽媽”關明生

關明生是阿裏巴巴前首席運營官，人稱“阿裏媽媽”，比馬雲年長15歲，2001年1月8日加盟阿裏巴巴。

關明生是香港人，早年在英國讀書，加盟阿裏巴巴之前在美國通用電氣公司工作了15年。關明生是阿裏巴巴通過獵頭公司尋覓到的，他們希望借助關明生的管理經驗把阿裏巴巴做成一個“實實在在”的生意。60［討論］

蔡崇信與關明生分別對阿裏巴巴做了什麼貢獻？案例1.2

阿裏巴巴的合夥人制度

2009年9月10日，在公司10周年的晚會上，馬雲宣佈阿裏巴巴的18位創始人辭去創始人的身份，變成集團合夥人。

阿裏巴巴的合夥人制度不同於傳統的合夥企業法中的合夥制，也不同於雙重股權架構。公司章程授予阿裏巴巴合夥人在公司戰略方向和文化上的發言權。61阿裏巴巴合夥人制度

執行副主席蔡崇信在2018年9月18日召開的阿裏巴巴全球投資者大會上，向與會投資人闡釋了阿裏巴巴合夥人制度的三大特徵：樹立道德標準，解決接班人問題，避免關鍵人風險。

阿裏巴巴的合夥人制度並未固定人數，名額將隨著成員變動而改變且無上限。62［討論］

分析阿裏巴巴合夥人制度的特徵與作用。案例1.3

華為的股權激勵制度

華為成立於1987年，30年間，華為從2萬元註冊資本、十幾名員工起步，最終發展為躋身世界500強的電信業巨頭，其獨具特色的股權激勵制度功不可沒。63［討論］

華為的股權激勵制度有何特點？64華為的股權激勵是一種普惠的制度，它經歷了以下幾個發展階段：一、初創時期的實股配股方案（1990—2000年）二、“第一個冬天”時期的虛擬股配股方案（2001—2007年）三、金融危機時期的飽和配股方案（2008—2012年）四、海外擴張時期的TUP計畫（2013—2014年）案例1.4

臉書：開放與隱私

臉書（Facebook）是全球最大的社交服務網站。2018年3月，Facebook曝出用戶數據洩露事件，事件迅速發酵，在政治、經濟、金融、科技、法律等多個領域掀起軒然大波。

2013年，劍橋大學研究人員科根通過一款性格測試應用獲得了包括Facebook27萬用戶及其好友在內的近5000萬人的數據。隨後，未經Facebook同意，科根將這些數據轉移給一家名為“劍橋分析”（CambridgeAnalytica）的數據分析公司。2015年，Facebook要求科根和劍橋分析公司刪除所有數據，但事後並沒有跟蹤執行情況。

2018年4月11—12日，紮克伯格出席了兩場美國國會聽證會，就用戶數據隱私和網站上的虛假資訊等問題接受議員的質詢。Facebook的市值經歷暴跌、反彈，最終蒸發了數百億美元，公司可能面臨巨額賠償。65［討論］

在隱私政策方面，Facebook出臺了多項新舉措，包括終止與多家大數據企業合作、全面更新網站隱私設定選項、向個人數據可能遭到竊取的用戶發送提示、限制應用程式的訪問許可權、關閉使用電話號碼或電子郵件地址搜索其他用戶的功能等。

用戶對Facebook的隱私政策和數據安全的質疑並未平息，要求加強數據監管的呼聲日益高漲。2018年5月25日，歐盟的《通用數據保護條例》（GDPR）正式生效，對用戶數據保護提出了非常嚴格的要求。首先，對數據收集者的操作進行規範，其次，用戶對自己的數據有完全的所有權。66從企業社會責任的角度分析Facebook在保護用戶隱私方面的表現。案例1.5

“萬寶之爭”

萬科成立於1984年的深圳現代科教儀器展銷中心，1988年股份制改造後正式更名為萬科企業股份有限公司。萬科經歷了從多元化到專業化再到精細化，從“做加法”到“做減法”再到“做乘法”的發展過程。在1988年的股份制改造中，萬科將企業1300萬淨資產折合為1300萬股，國家和員工股權配比為6∶4。1991年萬科在深交所上市，通過4次擴股逐漸稀釋了股份中的國資比例。2000年，深特發將其持有的8.11%股份轉讓給央企華潤，華潤以持有15.08%的股份成為萬科第一大非控股國有股東。2014年萬科啟動“事業合夥人”制度，盈安合夥持有萬科3.26%的股份，成為萬科第二大股東。萬科至此形成了股權高度分散的混合所有制結構。67“萬寶大戰”的爆發

2015年1月，姚正華掌管的“寶能系”開始買入萬科股票，到2015年12月中旬，“寶能系”共計持有24.26%的萬科股份，超越華潤成為萬科第一大股東。2015年12月17日，萬科董事局主席王石發表內部講話，表示“不歡迎野蠻人”。次日，寶能在官網上做出“遵守法律，尊重規則，相信市場的力量”的回應。曠日持久的萬寶之爭由此拉開序幕。2016年6月17日，萬科董事會通過了引入深圳地鐵為最大股東的重組預案。“寶能系”隨即於6月26日提請萬科董事會召開2016年第二次臨時股東大會，要求罷免萬科全部董事、監事，理由是王石在重大資產重組預案相關事項中的行為違反了《公司法》規定的董事義務。2016年6月27日，萬科召開年度股東大會，由於第一大股東“寶能系”和第二大股東華潤的反對，萬科2015年度董事會報告和監事會報告均被否決。68“萬寶大戰”的收場萬科於2016年7月19日向證監會提交報告，指出“寶能系”旗下的钜盛華提交的九個資管計畫違反上市公司資訊披露規定和資產管理業務相關法律法規，涉嫌操縱證券市場損害中小股東權益，請求證監會予以調查。8月，恒大集團開始陸續收購萬科股份，截至2016年12月，持股萬科比例達14.07%，逼近第二大股東華潤所持有的股份。2016年12月，深圳地鐵集團與華潤集團簽訂萬科股份受讓協議，受讓華潤所持有的萬科A股股份15.31%，成為萬科第二大股東。2017年1月13日，寶能表示歡迎深圳地鐵，同時首次正式聲明自己的財務投資者身份。2017年6月9日，恒大和深圳地鐵集團簽署了轉讓所持全部萬科股權的協議，深圳地鐵正式成為萬科的第一大股東，持股29.38%。歷時兩年多的“寶萬之爭”幾經跌宕，在多方力量的博弈過程中最終落下帷幕。69［討論］

1.試評價萬科發展過程中的業務調整思路。2.分析萬寶之爭的動因及啟示。70

管理思想的演進思維導圖第1節早期的管理實踐與管理思想第2節古典管理理論第3節人際關係學說與行為科學第4節管理科學理論第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展案例分析第1節早期的管理實踐與管理思想埃及金字塔巴比倫《漢謨拉比法典》羅馬天主教會中國古代的管理實踐72第1節早期的管理實踐與管理思想古巴比倫王國於西元前2000年左右就頒佈了一部著名的法典——汗姆拉比法典，其中許多條款都與經濟管理有關，如控制借貸、最低工資、會計和收據等。中國的萬里長城始建於西元前200多年，全長6700公里，蜿蜒於崇山峻嶺和戈壁灘上，總共動用了40多萬人工。為人類最偉大的管理實踐之一。73第1節早期的管理實踐與管理思想我國古代典籍中有大量的有關管理的記載和論述。例如，《周禮》中有對行政管理制度的具體敘述，《墨子》、《孫子兵法》、《三國志》等書中對於管理的計畫、組織、指揮、用人等都有很多精闢的見解。亞當斯密的《國富論》、馬基雅維利的《君主論》、克勞塞維茨的《戰爭論》等都蘊含著大量的管理思想。74第1節早期的管理實踐與管理思想14、15世紀，歐洲產生了資本主義的萌芽。經過18世紀到19世紀的工業革命，資本主義的機器大工業代替了以手工技術為基礎的工廠手工業。工廠制度的發展促使人們對管理的關注達到了新的高度。在人類歷史的浩瀚長河中，關於管理活動的思想火花可以說是不勝枚舉。但囿於生產力發展水準的限制，系統化的管理理論一直到19世紀末、20世紀初才開始形成。75第2章管理思想的演進思維導圖第1節早期的管理實踐與管理思想第2節古典管理理論第3節人際關係學說與行為科學第4節管理科學理論第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展案例分析第2節古典管理理論工業革命以後，西方各國社會發生了巨大的變化。如何有效利用技術進步的成就來適應不斷擴大的工廠規模已成為人們日漸關注的焦點，從而促使人們對管理的重視和探索更上了一個臺階。在這種背景下，以泰羅的科學管理、法約爾的管理過程理論和韋伯的組織理論為主要內容的古典管理理論登上了歷史舞臺。77一、泰羅及其科學管理理論泰羅（1856-1915）出生於賓西法尼亞洲的一個律師家庭，自幼愛動腦筋，喜歡琢磨，對任何事情都想找出一種“最好的方法”。他曾希望繼承父業將來做律師，但高中畢業後因患眼疾而始終未能進入大學學習。1875年泰羅進入一家小機械廠當徒工，三年後又轉到米德維爾鋼鐵廠工作。工作期間通過自學獲得了機械工程學位。他一路升遷，在6年中，由工人、工頭、工長一直提升到總工程師，這時他才28歲。78泰羅與科學管理在工作期間，泰羅目睹了管理當局不懂得用科學方法進行管理，不懂得工作秩序，不懂得勞動節奏和疲勞因素而導致的生產率低下；工人缺乏訓練，沒有正確的操作方法和適用的工具而大大影響了勞動生產率。更為嚴重的是，管理當局和工人們都認為，他們雙方的關係是一種不可妥協的對立關係，認為任何一方收益的增加都是以對方的減少為代價的，從而雙方總是選擇對抗而不是合作。79泰羅與科學管理從1880年開始，泰羅和他的追隨者們懷著極大的熱情對這些問題進行了長達20多年的系統研究，逐步形成了一套系統化的管理理論，這便是眾所周知的“科學管理”。其著作《科學管理原理》於1911年的出版在很大程度上標誌著管理作為一門學問登上了歷史舞臺。80泰羅與科學管理科學管理的四條基本原則：確立每項工作的科學的工作方法。合理地選擇工人，做到人適其事。教育、培訓、強化工人以使他們按照科學方法來工作。管理當局與工人精誠合作，共擔工作和責任。81泰羅與科學管理科學管理的最重要、最本質的特徵有以下兩個方面：第一，勞資雙方的精神革命。第二，用嚴密的科學調查和知識代替舊的依據經驗、習慣和個人判斷去處理各項工作的做法。82泰羅與科學管理泰羅後半生的生活非常豐裕100多項專利+顧問的高薪。他無需為工資而工作，45歲退休。在他去世前的14年間，他成為一個無償的顧問和演講者。由於他的貢獻，後人將之稱為“科學管理之父”，並刻在了他的墓碑上。83泰羅與科學管理忠實的追隨者們亨利·甘特弗蘭克和莉蓮·吉爾佈雷斯84二、法約爾及其管理過程理論法約爾（1841-1925）

法國人，1860年19歲時從聖艾迪安國立礦業學院畢業，進入康門特裏-福爾香堡採礦冶金公司做採礦工程師。6年後，開始從事管理工作。1888年成為該公司的總經理。在這個公司裏，他度過了自己的整個職業生涯，一直到77歲退休。85二、法約爾及其管理過程理論與泰羅不同，法約爾的大半生都是在大公司的最高領導位置上度過的，所以他的管理理論是以大企業的整體為研究對象的。法約爾1916年發表的《工業管理與一般管理》一書是他一生管理經驗和管理思想的總結。86二、法約爾及其管理過程理論法約爾主張管理具有普遍性，認為他的理論不僅適用於企業，也適用於軍政機關和宗教組織等。法約爾強調管理教育的重要性，認為可以通過教育使人們學會管理並提高管理水準。87二、法約爾及其管理過程理論

法約爾系統地討論了經營（business）與管理(administration)的聯繫與區別。經營的職能：技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理。管理的職能：計畫、組織、指揮、協調和控制。88企業的基本活動與管理的五項職能89二、法約爾及其管理過程理論1.分工

2.職權和責任

3.紀律

4.命令的統一

5.指揮的統一6.個別利益服從整體利益

7.報酬

8.集中

9.等級鏈

10.秩序

11.公平

12.保持人員穩定

13.首創精神

14.集體精神90法約爾的十四條管理原則：法約爾橋91二、法約爾及其管理過程理論法約爾對於後人具有深遠的影響，被評價為“歐洲為管理運動做出最傑出貢獻的人物”。他也被人們稱為是“管理過程之父”。 92三、韋伯及其理想的行政組織體系理論馬克斯·韋伯（1864-1920）德國的社會學家，曾任報紙編輯、作家、大學教授和政府顧問等。他對許多社會、政治、經濟和歷史問題都有其獨到的見解。韋伯在管理上的最大的貢獻是提出了所謂的“理想的行政組織體系理論”，這集中表現在他的代表作《社會組織與經濟組織》一書中。93三、韋伯及其理想的行政組織體系理論

韋伯的理論的核心是，組織活動要通過職務或職位，而不是通過個人和世襲地位來管理。組織是以權力為基礎的，通過權力而產生秩序，消除混亂。權力是實現組織目標的前提。

94三、韋伯及其理想的行政組織體系理論組織中具有三種類型的權力：1.傳統的權力。2.超凡的權力。3.法理權。其中的第三種權利，亦即職權，最適合於現代組織，因為：它為管理的連續性提供了基礎。擔任管理職位的人是按照其能力選拔出來的。管理者行使權力具有法律基礎。所有的職權都有著明確的規定和嚴格的劃分。95三、韋伯及其理想的行政組織體系理論

韋伯描繪了理想的行政組織體系的特徵，即：

96三、韋伯及其理想的行政組織體系理論韋伯認為，這種理想的行政組織體系是工業社會中達到目標、提高效率的最有效形式，在精確性、穩定性、紀律性和可靠性方面都優於其他組織形式。韋伯也看到了這種制度的另一面，他擔憂官僚制所具有的非人性的一面會導致社會的疏離和脫節，人們會成為“高速運轉的大機器中的一個小小的螺絲”。韋伯也被人們尊稱為“組織理論之父”。97第2節古典管理理論

评述泰羅、法約爾和韋伯處在同一歷史時期，他們從不同的視角對管理進行了考察。泰羅主要關注工廠現場的管理問題。法約爾更多是從組織整體的角度來思考的。韋伯集中研究了管理中的組織問題。強調用事實、理性、思考和規則來代替隨心所欲和個人習慣，是管理的古典理論所具有的共同的精神實質。98第2章管理思想的演進思維導圖第1節早期的管理實踐與管理思想第2節古典管理理論第3節人際關係學說與行為科學第4節管理科學理論第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展案例分析第3節人際關係學說與行為科學20世紀20年代前後，許多學者和實際工作者的目光投向了組織中的個人和群體的行為，他們對此進行了深入的觀察、思考和實驗。其中，1924-1932年間在西方電器公司的霍桑工廠所進行的實驗對於管理思想的演進具有深遠的影響。100第3節人際關係學說與行為科學霍桑實驗發現：對一個觀察小組的照明度不管是加強還是減弱，生產率都有提高。實驗難以解釋這些條件與勞動生產率之間的關係。這項實驗正打算宣佈失敗時，哈佛大學的梅奧卻從中覺察到一些不尋常的東西，於是就與羅特裏斯伯格等人一起把這項研究繼續了下去。101第3節人際關係學說與行為科學此後的研究進一步擴大了內容，包括：對於工作的重新設計工作周和工作日長度的改變引入工間休息時間基於個人的工資計畫和基於群體的工資計畫的比較等。102第3節人際關係學說與行為科學實驗表明，改變小組的照明度，更改他們的休息時間，縮短工作日和變換各種獎勵工資制，似乎都解釋不了生產率的變化。梅奧等人認為，一定有其他的因素在起作用。他們在小組的社會態度和關係中找到了這些因素，如士氣、小組成員彼此感到滿意的相互關係和有效的管理等。103第3節人際關係學說與行為科學梅奧等人的結論主要有：工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經濟人”。企業中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”，即組織成員在共同工作的過程中，由於具有共同的社會感情而形成的非正式團體。這種無形組織有它特殊的感情、規範和傾向，左右著成員的行為。新型的領導在於通過對職工“滿足度”的增加，來提高人們的“士氣”，從而達到提高效率的目的。104第2章管理思想的演進思維導圖第1節早期的管理實踐與管理思想第2節古典管理理論第3節人際關係學說與行為科學第4節管理科學理論第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展案例分析第4節管理科學理論在第二次世界大戰中，運用數學和統計的方法來解決軍事方面的問題這一領域得到了迅速的發展。例如：英國的數學家們應用數學模型來解決如何使有限的空軍力量在與德國空軍的對抗中取得最佳效果的問題；美國的反潛部隊應用運籌學技術來研究如何提高穿越北大西洋的盟軍船隊的生存概率，如何確定飛機和水面艦艇襲擊德國潛艇的最佳投彈深度等問題；106第4節管理科學理論這些方法包括統計學的應用、最優化模型、電腦模擬等。如：線性規劃方法可以使管理者改進資源分配的方案，關鍵路線分析可以使工作進度計畫更有效，經濟訂貨批量模型可以輔助企業決定應維持的最佳庫存水準。戰後，這些方法進一步推廣到了民用領域。從事這類研究的人們自稱為“管理科學家”，而他們所從事的事業也就獲得了“管理科學”的稱謂。107第4節管理科學理論“管理科學”理論把現代科學方法運用到管理領域中，為現代管理決策提供了科學的方法。它使管理研究從定性到定量在科學的軌道上前進了一大步，同時它的應用對企業管理水準和效率的提高也起到了很大作用。但是，把管理中的各種複雜因素全部數量化是不可能也不現實的。108第2章管理思想的演進思維導圖第1節早期的管理實踐與管理思想第2節古典管理理論第3節人際關係學說與行為科學第4節管理科學理論第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展案例分析第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展

第二次世界大戰後，隨著西方社會的戰後復興，管理教育和管理研究都有了蓬勃的發展。管理理論學派林立、百家爭鳴，進入了一個空前繁榮的階段。由於人們的學科背景、經歷、研究方法等不同，人們常常使用著不同的語言來討論同一問題，從而導致了溝通上的困難。這種現象被著名管理學家孔茨稱為“管理理論的叢林”。管理學派林立，最多時據說多達100多個學派。110第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展“叢林”中一些影響較大的管理流派：1.社會合作系統學派2.經驗或案例學派3.社會技術系統學派4.人際關係行為學派5.群體行為學派6.決策理論學派7.溝通（資訊）中心學派111第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展這種“叢林”現象一方面反映出管理理論的百花齊放，但也造成了在管理的概念、原理和方法上的眾說紛紜、莫衷一是。到了20世紀六七十年代，在管理理論的叢林中出現的兩大分支引起了人們的普遍關注，這便是管理的系統學派和權變學派。112第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展系統管理理論是運用系統論所提供的範疇、分析方法與一般原理，來全面分析組織管理活動的理論。這一理論從系統的整體性出發，運用“輸入-轉換-輸出”的分析模型，著眼於系統與環境的關係，來分析管理活動。這一理論的主要代表人物有卡斯特、羅森茨威克和約翰遜等人。權變理論是20世紀70年代形成的一種理論。其核心是力圖研究組織的各子系統內部和各子系統之間的相互聯繫，以及組織和所處環境之間的聯繫，並確定各種變數的關係類型和結構類型。它強調在管理中要根據組織所處的內外部條件隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。113第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展戰略觀點進入到管理領域20世紀60年代以後，戰略觀點進入到了管理領域。一般認為，戰略管理是由環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制等四個不同階段組成的動態過程，這一過程是不斷重複、不斷更新的。114第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展全面品質管理最早起源於20世紀50年代初的美國。日本人戰後迅速接受了這一理念並積極地付諸實踐。20世紀80年代前後，日本經濟和日本企業的競爭力達到了巔峰。伴隨著日本產品一道，全面品質管理的理念幾乎傳播到了世界上的每一個地方。全面品質管理是一種綜合的、全面的經營管理方式和理念，其根本目的是通過顧客滿意來實現組織的長期成功，增進組織全體成員及全社會的利益。115第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展變革與學習型組織進入20世紀90年代以來，伴隨著全球經營環境的劇烈而深刻的變化，“變革”成為了全球管理領域中的主旋律。這種環境對於組織的速度、靈活性和創新提出了更高的要求。所謂學習型組織，就是能夠迅速地獲取、傳播並在整個組織中分享資訊，從而不斷改進自身以適應環境的組織。116第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展一個學習型的組織通常具有如下的特徵：學習是日常工作的常規組成部分。學習實施在個人、部門及整個組織的諸層次上。學習促成了在源頭（“根本原因”）解決問題。學習著重於在整個組織中構築和分享知識。學習致力於催生重大而有意義的變革。117第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展組織的E化、顧客關係管理與供應鏈管理進入21世紀以來,資訊技術、互聯網的發展對組織以及組織的管理產生了深遠的影響。同時,管理的重點也從組織的內部延伸和擴展到整個供應鏈上。118第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展組織的E化組織的E化指的是各類組織因應互聯網和移動互聯網的發展而進行的主動性的適應性改變。除了企業之外,包括政府部門、學校、醫院等在內,各行各業的組織都呈現出不同程度的E化態勢。119第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展顧客關係管理顧客關係管理也稱客戶關係管理,是企業為了獲得顧客滿意、留住顧客、挖掘潛在顧客、實現顧客忠誠並最終獲得顧客長期價值而致力於與顧客建立長期良好的關係的活動和管理舉措。顧客關係管理通常以電腦、資料庫技術為基礎，致力於獲得並管理顧客知識,改善和管理顧客溝通，優化行銷過程，方便顧客服務和產品技術支持，實現顧客長期價值的最大化和增強競爭優勢。120第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展供應鏈管理供應鏈通常指為最終用戶提供產品或服務的過程中所涉及的所有活動。供應鏈管理就是對於這整個鏈條的管理,這個鏈條從最初接受消費者的訂單開始,然後一直回溯到上游的原材料供應商,最後到將商品提供給消費者為止。供應鏈管理力圖將供應鏈上的所有活動協調整合成一個無縫的過程，目標在於適宜地將適當的產品在適當的時間送抵適當的場所，並使利潤最大化。121第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展管理有規律，管理無定式從本章開頭給出的管理100年發展歷程圖上，我們大致可以看出人類對於管理的認識是如何由低到高不斷發展的。相對而言，早期的認識比較靜止、機械、孤立、局部，而越往後，就越具有動態、聯繫、有機、全面這樣的特徵。對這100年曆程做一個總結的話，這便是“管理有規律，管理無定式。”122第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展管理有規律，管理無定式因為管理活動有其規律性，所以我們才能夠分析、總結、歸納、提煉、借鑒、學習、共用。但是，管理又沒有一定的定式可循，沒有放之四海而皆准的標準模式，所以我們要權變，要最大限度地活學活用，要發揮人的主觀能動性。有規律反映了管理的科學性的一面，而無定式則反映了管理的藝術性的一面。123第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展管理有規律，管理無定式《論語》中先哲孔子曰：“吾十五而有志於學，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳順，七十而從心所欲而不逾矩。”70歲的這種境界，意味著從必然王國進入到了自由王國。人類對於管理的認識與此頗有相通之處。隨著對於管理規律性的不斷認識和把握，人類也會逐步擺脫各種具體的理論、流派、體系的束縛，最終達到“從心所欲而不逾矩”的境界，那也許才是我們心嚮往之的最高境界。站在前人的肩膀上，我們才能看得更遠。124125第2章管理思想的演進思維導圖第1節早期的管理實踐與管理思想第2節古典管理理論第3節人際關係學說與行為科學第4節管理科學理論第5節第二次世界大戰以後管理理論的發展案例分析案例分析案例2.1德勝洋樓案例2.2京東的智慧供應鏈127案例2.1

德勝洋樓

德勝（蘇州）洋樓有限公司成立於1997年，專門從事美式木制別墅建造。目前，它佔據國內木結構別墅70%以上的市場份額，每年產值約6億元人民幣。公司辦公地設在蘇州一個稱為波特蘭小街的樣板示範社區內。

德勝公司的創始人聶聖哲生於安徽農村，大學畢業後在美國留學和工作過很長一段時間。他曾遊歷過40多個國家，對各民族的特質頗有觀察，德國人的嚴謹、日本人的細緻、美國人的開拓和務實等給他留下了深刻的印象。他對於走捷徑、耍小聰明、不守規矩的現象深惡痛絕。由此，在創建德勝公司時，他提出了“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的公司價值觀，並將其懸掛在公司的辦公室裏令員工銘記。128

德勝的管理實踐吸引了許多訪客來波特蘭小街參觀，許多人回去後成為它的擁躉和熱情的傳播者。本來是內部使用的《德勝員工手冊》居然變成了超級暢銷書，迄今已經印刷30幾次，銷量超過60萬冊。129［討論］德勝公司的管理有哪些主要特點？案例2.2京東的智慧供應鏈京東是中國最大的自營式電商企業，集團的業務從電子商務擴展至金融、技術領域，擁有近12萬名正式員工，躋身全球十大互聯網公司排行榜。2007年，京東決定自建倉配一體的物流體系。截至2017年，京東在全國範圍內擁有263個大型倉庫，運營9個大型智能化物流中心“亞洲一號”，自營配送覆蓋了全國98%的人口。由倉儲、物流、配送構建起來的強大的供應鏈體系成為京東的核心競爭力。130

一、採購環節供應鏈的源頭是優秀的商品。京東的經營範圍已經從3C擴展到大家電、日百、圖書、家居、服飾、生鮮，商品的種類不計其數。二、倉儲分揀環節當海量訂單產生時，供應鏈系統要智能分配訂單配送，實現路徑最優化，縮短訂單履約時間。京東的每個庫房劃分為三大區域，分別是收貨區、倉儲區、出庫區。131三、運輸配送環節配送是電商供應鏈中最後的環節，也是“最後一公里”競爭的關鍵。京東在這一環節採用了GIS物聯網資訊系統，這個系統是京東為了回應客戶需求、提升客戶體驗自主研發的。132［討論］京東的智慧供應鏈具有哪些主要特徵？

計畫職能概述思維導圖第1節計畫的含義與內容第2節使命、願景與價值觀第3節目標與目標管理第4節預測與危機管理案例分析第1節計畫的含義與內容一、計畫的含義二、計畫的作用三、計畫活動的內容四、計畫活動的過程134第1節計畫的含義與內容一、計畫的含義旨在明確所追求的目標以及相應的行動方案的活動，就是管理的計畫職能（Planning）。計畫用一個字來描述就是“謀”。通常人們說的謀定而後動，深謀遠慮，多謀善斷，等等，這都是在講計畫。古人雲：“運籌於帷幄之中，決勝於千裏之外”，“凡事預則立，不預則廢”，都是在強調計畫的重要性。135第1節計畫的含義與內容136第1節計畫的含義與內容二、計畫的作用1．應對變化和不確定性2．使組織集中於目標3．使組織的活動經濟合理4．為控制奠定基礎137第1節計畫的含義與內容三、計畫活動的內容計畫活動最重要的就是對如下四個問題做出回答，即：我是誰？我的處事原則是什麼？我要到哪里去？我如何到那裏去？138第1節計畫的含義與內容“我是誰？”對應著一個機構的基本定位，在管理中稱為組織的使命或宗旨；“我的處事原則是什麼？”所對應的是組織的價值觀或者核心價值觀；“我要到哪里去？”所對應的是組織的願景和目標；“我如何到那裏去？”涉及到實現願景、目標的戰略和途徑方面的問題。139第1節計畫的含義與內容140第1節計畫的含義與內容四、計畫活動的過程計畫可以看作是一個依序進行的邏輯過程，通常由如下步驟構成:確立和溝通組織的願景、使命、價值觀;根據願景和使命制定關鍵的戰略;制定戰略目標,進行目標展開;根據關鍵績效指標測量、評審和審核進展狀況。141第3章計畫職能概述思維導圖第1節計畫的含義與內容第2節使命、願景與價值觀第3節目標與目標管理第4節預測與危機管理案例分析第2節使命、願景與價值觀一、使命二、願景三、核心價值觀四、使命、願景、價值觀與理念系統143第2節使命、願景與價值觀一、使命使命(mission)，也稱宗旨(purpose)或目的，是一個機構的基本定位，一個機構存在的理由，回答的是“我是誰”這一問題。它決定了一個組織做什麼、不做什麼。使命既反映了組織的選擇，也表達了組織的承諾。一個組織只有明確了自己的使命，才能夠著力去“做正確的事”。對於組織的使命的正式的表述通常被稱為是“使命陳述（missionstatement）”。144第2節使命、願景與價值觀一些公司的使命示例：海爾：“美好居住生活解決方案服務商”；阿裏巴巴：“讓天下沒有難做的生意”華為：“豐富人們的溝通和生活，提升工作效率”穀歌：“匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠”。145第2節使命、願景與價值觀人們在思考使命的一些誤區：不能定期地反思。把目的跟手段混淆起來。146第2節使命、願景與價值觀二、願景願景是組織對於“我要到哪里去？”這一問題的思考。願景是組織未來期望達到的一種狀態，是組織的遠大的目標或追求，是需要花幾年甚至十幾年來實現的目標。願景常常還被人們表述為所謂的“BHAG”，即“宏偉、驚險而大膽的目標”（BHAG是英文的Big、Hairy、Audacious和Goal四個詞的字頭）。147第2節使命、願景與價值觀148一些著名企業的願景表述：中國工商銀行：“建設最盈利、最優秀、最受尊重的國際一流現代金融企業”中國移動：“成為卓越品質的創造者”騰訊公司：“成為最受尊敬的互聯網企業”吉利汽車：“讓世界充滿吉利”。第2節使命、願景與價值觀三、核心價值觀越來越多的組織在其管理中表現出對價值觀的重視。人們認為組織應當成為一種有信念的存在，這種信念便是組織的價值觀或核心價值觀，它是一個組織所擁護和信奉的東西，是一個組織最重要和永恆的信條，是一小部分不隨時間的變化而改變的原則。149第2節使命、願景與價值觀四、使命、願景、價值觀與理念系統使命、願景、價值觀綜合起來構成了一個組織的理念系統(mindidentity，MI)，它相當於一個機構的“魂”，也是企業文化最核心的構成。對使命、願景、價值觀進行正式的書面表述已經成為一種管理的常規。150第2節使命、願景與價值觀四、使命、願景、價值觀與理念系統確立正式的MI系統的作用：有助於組織的理念得到充分的溝通有利於組織成員的自我控制和自我激勵有利於確保組織的文化得到傳承還有利於組織通過迅速複製而成長、壯大。151第2節使命、願景與價值觀152第3章計畫職能概述思維導圖第1節計畫的含義與內容第2節使命、願景與價值觀第3節目標與目標管理第4節預測與危機管理案例分析第3節目標與目標管理一、目標的含義與作用二、目標管理154第3節目標與目標管理一、目標的含義與作用目標反映了個人、群體和組織活動的終點。組織的目標可以看成是由從上至下的多個層次的目標所構成的一個等級結構155第3節目標與目標管理確立目標的SMART原則：具體(specific)。可測量(measurable)。可實現(attainable)。相關(relevant)。具有特定時間要求(time-bound)。156第3節目標與目標管理目標的作用：為管理工作指明方向。激勵作用。凝聚作用。考核管理者和員工績效的客觀標準。157第3節目標與目標管理目標管理（managingbyobjectives，MBO）20世紀50年代發源於美國。它要求組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。158第3節目標與目標管理目標管理的特徵：目標管理是參與式管理的一種形式。強調“自我管理”“自我控制”。促使下放權力。注重成果第一。159第3節目標與目標管理目標管理的益處：有利於組織全面提高管理水準。有利於改善組織結構。有利於激發人們的主動精神和責任感。有助於開展有效的控制工作。160第3節目標與目標管理目標管理的局限性：目標難以確定。缺乏靈活性。注重短期。增加管理成本。目標管理的哲學假設不一定都存在。161第3章計畫職能概述思維導圖第1節計畫的含義與內容第2節使命、願景與價值觀第3節目標與目標管理第4節預測與危機管理案例分析第4節預測與危機管理一、預測的含義與作用二、預測的方法三、選擇預測方法考慮的因素四、危機管理163第4節預測與危機管理預測的含義：預測就是對未來環境進行的估計，是對未來事件或現在事件的未來後果做出的估計。這種估計不是憑空的臆測，而是根據事物的過去和現在推測它的未來，由已知預計未知。164第4節預測與危機管理預測的作用：幫助人們認識和控制未來的不肯定性，提高管理的預見性，減少對未來的無知。使計畫的預期目標與可能變化的環境和約束條件互相協調。事先估計計畫實施後可能產生的後果。促使管理者向前看，面向未來，做到有備無患。發現當前存在的問題。165第4節預測與危機管理166第4節預測與危機管理選擇預測方法考慮的因素：預測的期限。有無數據可用。時間與費用。可用的手段。預測人員的能力。167第4節預測與危機管理四、危機管理組織為了應對突發的危機事件,儘量使損害降至最低而事先建立的防範、處理體系和相應的措施。通常可分為兩大部分,即：危機發生前的預防管理危機發生後的應急善後管理168第4節預測與危機管理危機發生前的預防管理：1.樹立正確的危機意識,居安思危,未雨綢繆;2.建立有效的危機預警系統,常備不懈;3.成立危機管理小組,確立組織保證;4.定期進行危機管理的模擬訓練,培養和提升組織的危機管理能力。169第4節預測與危機管理危機發生後的應急善後危機一旦發生,組織必須迅速做出反應,果斷行動,採取有效的措施隔離危機,不讓事態繼續蔓延,力求在損害擴大之前控制住危機,並迅速著手找出危機發生的原因。面對危機時,要沉著鎮靜,遵照事先制定的預案行動,避免手足無措。要設身處地為受到危機影響的公眾減少或彌補損失,避免搪塞推諉,要認識到對公眾負責是組織的最大利益。建立有效的資訊傳播系統,保證資訊通暢,做好傳播溝通工作,爭取媒體的理解與合作。還要注意發揮權威機構(如政府主管部門)、新聞媒體及中立機構和人士的作用,以增強公眾的信賴感。170第3章計畫職能概述思維導圖第1節計畫的含義與內容第2節使命、願景與價值觀第3節目標與目標管理第4節預測與危機管理案例分析案例分析案例3.1大學藝術博物館案例3.2螞蟻金服的普惠金融案例3.3“三聯保衛戰”案例3.4三鹿與強生172案例3.1

大學藝術博物館173

1912年前後，一位校友向母校捐贈了這一建築和一筆豐厚的善款，他同時捐出了自己為數不多但十分珍貴的收藏品。直至去世前，他一直充當博物館不拿報酬的館長。20世紀30年代末，博物館創始人去世，藝術史系的研究生科考夫臨時接管了這項工作。她接手後，將藏品編目，尋覓新的贈品，建立了專為博物館籌集的基金。最重要的是，她將博物館與學校的工作結合起來。科考夫管理大學藝術博物館達半個多世紀，72歲時選擇退休。科考夫建議學校任命一位專職的博物館館長作為她的繼任。學校採納了科考夫的建議。候選人是該校一位畢業生，取得了藝術史和博物館方面的博士學位。他的教學和行政履歷都非常完美，曾在一座中等城市的博物館擔任館長，且表現不俗。新館長做的第一件事是增加來自附近公立學校的參觀者。很快，這個原本繁忙卻安靜的大學就被中學生淹沒了，他們被專門的巴士帶到博物館，擠滿了博物館周圍的道路甚至整個校園。在最初的幾個月裏，學生們幾乎把新館長當成校園英雄，但很快他們的熱情開始消退。藝術博物館舉辦的課程和研討會的參加人數銳減，晚間演講的情況也是如此。當校園新聞報的編輯就博物館的現狀採訪學生時，他們說現在的博物館太“鬧”了，他們無法從課程中得到享受，獲取知識。174［討論］這個大學博物館面對的問題是什麼？應當採取哪些對策？案例3.2螞蟻金服的普惠金融175

螞蟻金服成立於2014年10月，以“給世界帶來更多平等的機會”為使命，由支付寶起步一路發展而來，業務範圍涵蓋銀行、保險、支付、理財、征信等多個金融領域，向全球6億消費者用戶以及數千萬小微企業提供金融服務，是國內乃至全球最具代表性的金融科技企業。自誕生之初，螞蟻金服就專注於小微世界，從支付寶到餘額寶、網上銀行、芝麻信用等，致力於服務80%得不到良好金融服務的廣大草根消費者和小微企業，這正是選擇“螞蟻”這個名字的原因所在。2015年，螞蟻金服推出“螞蟻金融雲”，將自己積累的雲計算能力和技術向金融機構全面開放。螞蟻金融雲整合了螞蟻技術經多年“雙十一”大促錘煉的大規模交易處理能力，讓金融機構，尤其是國內廣大的中小金融機構降低了運行成本和創新成本，提高了運行效率，其開放的風控模型可以幫助金融機構更好地對金融服務進行風險定價。螞蟻金服正在加速其全球化的佈局。螞蟻金服董事長井賢棟表示：“對全球化我總結出一個4G。一是Globalvision，即全球化視角，未來服務全球20億用戶；二是Globalmindset——全球化思考，理解不同的需求；三是Globalknowledge——全球化的知識，尊重文化差異，找到共同願景；四是Globaltalent——全球化人才。”過去兩年多，螞蟻金服通過與當地合作夥伴合作，在印度、泰國、印尼、馬來西亞等9個國家落地了移動支付，力爭讓國內的成功經驗在海外落地，讓不同國家和地區的人民都享受到普惠金融服務。。176［討論］試評價螞蟻金服的經營思路。案例3.3“三聯保衛戰”177

生活·讀書·新知三聯書店是一家歷史悠久的出版社。前身是生活書店、新知識書店和讀書生活出版社。1948年10月，三家書店在香港組成生活·讀書·新知三聯書店。1951年起，三聯書店與人民出版社合併。1986年1月起，三聯書店恢復獨立建制。三聯書店以出版高品位的人文科學和社會科學的譯著圖書形成了獨特的文化品牌，受到讀書界的廣泛尊敬。2000年之後，出版業面臨前所未有的挑戰。三聯書店的經營業績日益下滑，虧損巨大。時任三聯負責人開始發力“地圖、文學和教材”的所謂“新三聯”戰略，此舉引起了人們的廣泛不滿和抵制。2004年3月19日，有媒體報導，三聯書店發行的《中國公務員》雜誌竟用了《讀書》的刊號。《讀書》曾被認為是中國讀書人的精神家園。三聯書店主要領導人的行為引起了公憤，並引發了中國文化界長達半年的一場轟轟烈烈的“三聯保衛戰”。2004年4月30日，中國42家民營書店聯名遞呈了“致北京三聯書店暨中國出版集團的公開信”。同一時期，楊絳、邵燕祥等作家、學者在很短的時間裏不約而同地寫回憶老“三聯”的文章，以另一種方式表達了他們的憂慮和期待。三聯書店的上級主管部門中國出版集團對舉報信、公開信的內容進行了廣泛調查。2004年9月14日，時任主要負責人的W被調離三聯書店，從2004年3月19日被媒體曝光，歷時180天的“三聯保衛戰”最終塵埃落定。178［討論］試比較分析南方科技大學與三聯書店當時所面對問題的異同。案例3.4三鹿與強生三鹿集團位於河北省石家莊市，其奶粉銷量連續11年位居全國第一。2008年9月11日，中國衛生部宣佈，“高度懷疑石家莊三鹿集團股份有限公司生產的三鹿牌嬰幼兒配方奶粉受到三聚氰胺的污染”。按照石家莊市政府的說法，是不法分子在原奶收購過程中添加了三聚氰胺。然而，沒有多少人相信三鹿集團對此毫不知情。國務院調查組公佈的資訊顯示，三鹿集團2007年12月就接到患兒家屬投訴，但直到2008年3月才開始調查。這意味著，在接到投訴後的3個月時間裏，三鹿集團明知奶粉中含三聚氰胺，還在繼續生產和對外銷售。至2008年11月27日衛生部通報，全國累計報告因食用三鹿牌奶粉和其他個別問題奶粉導致泌尿系統出現異常的患兒29萬餘人，住院的患兒高達5萬餘人，6例死亡。179

1982年9月29—30日，在芝加哥地區發生有人因服用強生公司主打產品泰諾而中毒死亡事件。消息傳開後，在美國引起一片恐慌。強生公司並沒有掩蓋事實，而是一方面同警方合作，展開對事件的調查；另一方面在全美範圍內回收了數百萬瓶泰諾，同時花費50萬美元向那些可能與此有關的內科醫生、醫院和經銷商發出警報。經過對800萬藥片的檢驗，發現所有這些受污染的藥片只源於一批藥，總共不超過75片。最終的死亡人數只有7人，且限於芝加哥地區。最後的調查結果顯示，是有人故意在泰諾的膠囊裏投放了氰化物，而強生公司是無辜的。此事件的發生給強生公司造成上億美元的損失，但公司由於成功的善後處理而贏得了消費者和社會輿論的同情。在事件發生後僅5個月內，該公司就奪回了該藥原來所占市場的70%，並在兩年後重新奪回市場老大的位置。180［討論］試比較上述兩家公司在面臨危機時的不同反應。

戰略管理思維導圖第1節戰略管理的過程第2節戰略分析第3節戰略的制定第1節戰略管理的過程戰略是組織的一種總體的行動方案，是為實現總目標而做的重點部署和資源安排。戰略是一個總方向，是對組織向何處發展以及如何發展的一個總規劃。戰略還具有對抗的含義，它總是針對競爭對手而制訂的。戰略反映著外界環境中所孕育的機會與威脅同組織自身能力的一種現實的結合。182第1節戰略管理的過程戰略管理便是對組織的戰略進行系統地分析、制定、實施和調整的過程。在確立戰略時，大多數組織都遵循著一個基本相似的過程，即：明確組織的使命與願景。外部環境分析內部環境分析戰略的選擇或制定將選定的戰略付諸實施戰略的調整與變革183第1節戰略管理的過程184第4章戰略管理思維導圖第1節戰略管理的過程第2節戰略分析第3節戰略的制定案例分析第2節戰略分析戰略分析主要是指對於組織的外部環境和內部環境的分析。186第2節戰略分析一、外部環境分析外部環境分析包括一般環境分析和產業環境分析。一般環境分析又簡稱為PEST分析，即：政治與法律因素（PoliticalandLegal）。經濟因素（Economic）。社會文化因素（SocialandCultural）。以及技術因素（Technological）。產業環境是對企業經營活動有直接影響的外部環境。主要的分析內容和方法有產業組織分析、市場細分和競爭對手分析。187第2節戰略分析波特的五力模型

188第2節戰略分析內部環境分析-核心能力分析核心能力是使一個組織與其競爭者相區別的一整套知識、技能、組織的慣行與業務過程。成功的企業都有著自己獨特的核心能力。例如：索尼的核心能力被公認為在小型化方面的專長，這一能力體現在其在隨身聽、便攜攝像機等領域所取得的巨大成功。波音的優勢在於其整合大型複雜系統的能力，這些能力在商用噴氣客機、空間站、轟炸機以及導彈製造方面體現的淋漓盡致。本田擅長於發動機及傳動系統。聯想集團則認為其核心能力是在硬體方面進行大規模的製造和行銷的能力。189第2節戰略分析核心能力具備以下幾方面的特徵，即：優勝的不可遷移的不可替代的不可模仿的持續的190第2節戰略分析191第2節戰略分析SWOT分析：這是對企業內外部環境條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)和威脅(threat)的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業更加明確自己的戰略，把資源和行動聚焦於自己的強項和機會最多的地方。192第2節戰略分析193第4章戰略管理思維導圖第1節戰略管理的過程第2節戰略分析第3節戰略的制定案例分析第3節戰略的制定通常可以將組織中的戰略劃分為三個層次：組織的整體層次的戰略。事業活動層次的戰略。職能活動層次的戰略。此外，近年來有關企業與企業間關係的戰略也日益受到關注，這便是供應鏈層次的戰略。195第3節戰略的制定196第3節戰略的制定組織整體層次的戰略組織整體層次的戰略也稱為公司層戰略，是對組織整體的行動路線和發展方向的規劃。這個層次的戰略主要回答諸如組織是繼續擴張，還是維持或收縮，是集中於單一市場，還是進行多角化經營之類的重大全局性問題。這方面有兩大類分析方法值得關注：總戰略框架。事業集合矩陣。197第3節戰略的制定總戰略框架總戰略是一種規劃組織整體行動的指南。一般有三種基本的類型可供選擇：增長戰略。穩定戰略。收縮戰略。198第3節戰略的制定199高低高低相對市場份額行業增長率吉星STAR問號?現金牛CASHCOW瘦狗DOG事業集合矩陣(BusinessPortfolioMatrix)——BCG矩陣

第3節戰略的制定——GE矩陣

200第3節戰略的制定事業層戰略事業層戰略著重回答在一個特定的事業領域中，或