管理学基础与实务课件

任務1認識管理與管理者31.3認識管理者11.1認識管理

管理認知1.2認識管理環境

2管理認知為什麼要學習管理管理無時無處不在管理無所不在（1）管理活動伴隨著人類的文明史。中國古代的萬里長城從甘肅嘉峪關出發，逶迤在中國北方的崇山峻嶺之中。埃及的金字塔，至今仍留存著一些工程學和管理學的千古之迷。中國的京杭大運河將中國最富庶的江浙與北方連接起來。在人類漫長的歷史長河中，所有重大事件、卓越發明、宏偉工程的背後無一不存在精心的策劃和有效的管理。管理無所不在（2）在知識經濟初見端倪、高新技術突飛猛進、世界經濟加速一體化的21世紀，管理日益與科學和技術一起被稱為人類文明的三鼎足，成為推動人類社會前進的巨大動力。全球經濟的一體化使人們夢寐以求的“在科技最強的地區設計、在成本最低的地區生產、在需求最旺的地區銷售”已不再是夢想。在加入WTO之後，我們得到了加入世界經濟大家庭的資格，中國的產業得到了根據世界市場的需求進行重組的機會。科學的管理對中國越來越重要。1.掌握管理的含義與特徵2.掌握管理的性質與職能3.掌握管理者的層次與技能4.瞭解內外環境因素與管理的關係5.瞭解管理學的研究方法知識目標1.初步培養學生的管理思維2.培養學生有意識地逐步提高自己的管理技能與管理素質能力目標1.1認識管理任務情境：什麼是管理？春運期間的某省會火車站人山人海，候車室裏早已人滿為患，車站工作人員只好在廣場上立起一個個開往各地車次的標牌。開往南昌的XX次標牌下的旅客已經整裝待發，挑著扛著擠著鬧著亂作一團，這支隊伍看上去至少有六列，早已不成隊伍，大家煩躁不安。離開車時間還有半小時的時候，一位20剛出頭的女工作人員微笑地走來，不緊不慢地舉起車次牌，聲音不大卻很悅耳地說：“乘XX次到南昌的旅客請跟我走。”於是，她身後的幾百人便開始跟著她蠕動起來。小姑娘頭也不回地向前走去，順著車站廣場人群中間那少許的通道不慌不忙地走著，這樣繞了一大圈之後，小姑娘的身後不再像剛才那麼擁擠，隊伍開始變得越來越瘦，越拉越長，秩序也越來越好。繞場三周後，姑娘看到身後已是一列有序的縱隊，她會心地笑了笑，走到離剛才大家排隊不到三米的地方，叫開了鐵門，旅客秩序井然地走進了月臺。思考：這位小姑娘的所為是否屬於管理工作呢？

分析：小姑娘的行為屬於管理工作。管理就是在特定的組織環境下，管理者通過一系列職能活動對其所支配的資源進行協調，並同他人一道有效實現組織目標的活動過程。小姑娘行為的目的就是為了使乘客有序檢票，避免擁擠和混亂。小姑娘的行為也存在一系列的職能活動，同乘客一起實現目標，當然小姑娘是利用了乘客的“從眾心理”來整齊隊伍的，這也是管理中常說的“羊群效應”，小姑娘就是“帶頭的羊”，後面的旅客在她的帶動下自然而然的隊伍就整齊了。任務分析：1.1認識管理1.1.1管理的含義1.1認識管理

管理就是在特定的組織環境下，管理者通過計畫、組織、領導和控制等職能活動對其所支配的資源進行協調，並同他人一道有效實現組織目標的活動過程。組織：是由兩個或兩個以上的個人為了實現共同的目標組合而成的有機整體。組織特徵為：1）有一個明確的目的，這個目的一般以一個或一組目標來表示的。2）都有一種系統性的結構，用以規範和限制成員的行為。1.1認識管理請同學們說說你們心目中的管理是什麼吧？

課堂提問1.1認識管理1、管理的目的性2、管理的有效性3、管理的他人性4、管理的多樣性5、管理的有界性1.1.2管理的基本特性1.1認識管理1、管理的目的性任何沒有目的的行為不能被稱為管理行為.沒有目的就沒有組織;沒有目的就沒有方向;沒有方向就不可能有效率推論:一個沒有明確目標的企業不可能成為一個好企業.2、管理的有效性資源是有限的;若資源無限則不需要管理;管理可以提高效率.3、管理的他人性管理需要他人的努力;只會管理自己不叫管理;管理的原理也可以用來管理自己;指揮他人是管理的一大挑戰。4、管理的多樣性管理對象包括人、財、物；管理過程包括計畫、組織、控制等活動；管理部門包括生產、財務、銷售、人事等；任何組織都有管理問題。5、管理的有界性管理是組織內資源的配置；對組織外的資源無調動權；管理是一個等級鏈；官職有大小,管理的原則有相同之處。1.1.3管理的性質（一）管理的二重性1.自然屬性（與生產力有關，管理就是生產力）2.社會屬性（與生產關係有關，維護生產關係）1.1認識管理老子講:“人法地,地法天,天法道,道法自然。”“道生一，一生二，二生三，三生萬物。”思考：這兩句話蘊含著什麼管理思想？課堂提問1.1認識管理1.1.3管理的性質（二）管理的科學性和藝術性科學性：系統化的理論知識體系，有規律可循。如“無為而治”。藝術性：在系統科學的基礎上按實際情況發揮。1.1認識管理發放年終獎金的故事

一個本來業績不錯的公司當年的盈餘竟大幅滑落。眼看就要過年了，往年的年終獎金最少是加發兩個月工資，有的時候甚至發得更多，但這次肯定是沒法實現了。會計算來算去，確定最多只能多發一個月的工資作為獎金。若按常規做法，實話告訴大家，很可能會打擊員工士氣。在這兩難的時刻，董事長靈機一動：與其因最高的企盼造成最大的失望，不如用最壞的打算引來意外的欣喜。沒過兩天，公司傳來小道消息——公司由於今年業績不佳，年底要裁員。頓時人心惶惶，每個人都在猜測會不會裁到自己頭上。但是，這時董事長卻宣佈：“再怎麼艱苦，公司也決不願犧牲同甘共苦的同事，只是年終獎金可能無力發了。”董事長的一席話使員工們放下心了：只要不裁員，沒有獎金就沒有吧。人人都做好了過個窮年的打算。除夕將至，董事長突然宣佈：“今年每人都有年終獎金，整整一個月的工資，馬上發下去，讓大家過個好年!”頓時整個公司大樓爆發出一片歡呼。同樣是發一個月的獎金，常規做法可能打擊士氣，換一種做法竟激勵了士氣，這就是管理的藝術。小案例1.1認識管理請舉例說明：管理既是科學，又是藝術？

課堂討論注意聯繫實際1.1認識管理1.1.4管理職能計畫組織領導控制制定目標及目標實施途徑（做什麼及怎麼做？）實現資源和活動的最佳配置（通過什麼來做？）激勵組織成員完成組織目標(如何做得更好？)衡量實際工作,矯正偏差（到底做得怎麼樣？）1.1認識管理

拿破崙說：一頭獅子帶領著一群綿羊能打敗一頭綿羊帶領著的一群獅子。這句話突出體現了管理的什麼職能？課堂提問1.1認識管理1.2認識管理環境

自2007年下半年起，普洱茶市場價格大起大落，導致茶葉加工企業庫存增加，企業和茶農效益降低，茶葉產業穩定發展面臨嚴峻挑戰，而2008年的金融危機，企業的生存環境面臨著巨大變化，對普洱茶行業更是雪上加霜。但是，雲南勐海茶廠積極應對，一是加大行銷推廣。一方面在央視投放廣告，使“茶有益、茶有大益”擴大影響力；另一方面擴大行銷隊伍，從茶廠抽調人員外派到市場一線進行產品行銷推廣，加大對市場的服務支持力度；同時，協助客戶進行終端建設，編寫《普洱茶知識手冊》，舉辦“茶有大益”系列培訓，還在全國範圍內舉行了“大益普洱知識競賽”和“勐海論茶”大獎賽，積極參加在全國各地舉行的茶博會等，通過強力的市場拉動來走出困境。二是制定了企業生存發展的思路，調整產品形態與檔次結構、開源節流，加強費用控制、夯實基礎建設團隊，完善了制度、流程、產品構架、行銷策略，抓好基礎管理，向管理要效益，面向市場配備了合適人選，建立了精簡、高效的運作體系，有效優化了企業結構。任務情境：

管理者的行為受到環境的制約，環境是任何管理者時刻要面對的現實問題，只有適應環境的發展，才能有效的制定各種措施，使企業在激烈的市場競爭中獲得優勢，因此對管理環境進行分析和研究，瞭解制約管理活動的內外因素具有非常重要的意義。任務分析：1.2認識管理環境1.管理環境的概念：

管理環境，是指存在於社會組織內部和外部的影響管理實施和管理功效的各種力量、條件和因素的總和。2.管理與環境的關係：（1）管理環境對組織具有制約、影響的作用。（2）組織對環境的適應性。1.2認識管理環境1.2.1管理環境與管理的關係格蘭仕如何適應環境

中國微波爐市場上，行業巨頭格蘭仕牢牢佔據著市場達八成的份額，保持領先地位。格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上採取的是成本領先戰略。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其後，每年以兩倍於上一年的速度迅速擴大生產規模。1998年，格蘭仕做到了全球產量第一。到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。到2014年底，年生產規模做到4000萬臺。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。格蘭仕規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低於80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕就是通過這種方法控制了微波爐市場，從而也減少了格蘭仕外部環境的複雜性和不確定性，積極主動適應外部環境的變化，從而掌握了主動權。小案例1.2認識管理環境一般環境具體環境經濟自然政治資源法律科學社會技術文化人口競爭者公眾供應商企業中間商顧客1.2認識管理環境1.2.2管理環境分類1.組織環境定位（2）低-中程度不確定性①大量的外部環境要素，而且要素不相似；②要素維持不變或者緩慢變化。（4）高不確定性①大量外部環境要素，而且要素不相似；②要素常常變化且不可預測。（1）低不確定性①少量外部環境要素，而且要素相似；②要素維持相同或緩慢變化。（3）中-高不確定性①少量外部環境要素，而且要素相似②要素常常變化且不可預測。環境複雜程度複雜簡單穩定（靜態）不穩定（動態）環境穩定程度

1.2.3組織環分析1.2認識管理環境2.環境管理（1）環境管理的一般步驟是：瞭解與認識環境；瞭解環境因素的變化情況；進行分析研究；確定環境因素對組織的影響；對各種環境的影響因素做出相應反應。1.2認識管理環境（2）在對環境進行科學評估和分類的基礎上，要研究與選擇對待不同環境的方法，並對不同的管理環境採取不同的管理方法。①對於一般管理環境，是各個組織所共同面對的，一般只能採取主動適應的辦法。②對於具體管理環境，管理者要積極干預、創造條件，影響環境朝向有利於本組織的方向發展。③對於穩定環境，管理者可以按正常的程式和規範進行預測與計畫，並實行較為穩定和長期的戰略和政策。④對於動態環境，管理者則要加強監測，並採取權變管理方式，靈活應變。1.2認識管理環境市場行銷綜合環境分析方法：SWOT法包括分析企業的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內部的優勢和劣勢與企業外部的機會和威脅進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。

3.綜合環境分析法1.2認識管理環境

1.優勢，是組織機構的內部因素。具體包括：有利的競爭態勢；充足的資金來源；良好的企業形象；專利技術；規模經濟；產品品質；市場份額；成本優勢；廣告攻勢；良好的客戶服務等。2.劣勢，也是組織機構的內部因素。具體包括：戰略模糊；市場規劃能力弱；設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落後；資金短缺；產品成本高；產品積壓；產品組合狹窄；產品競爭能力差等。

3.機會，是組織機構的外部因素。具體包括：獨特的客戶群體；新產品；新市場；新需求；國外市場壁壘解除；競爭對手失誤等。4.威脅，也是組織機構的外部因素。具體包括：新的競爭對手；替代產品增多；市場萎縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。1.2認識管理環境SWOT分析矩陣內部因素外部因素優勢（S）劣勢（W）機遇（O）SO戰略WO戰略威脅（T）ST戰略WT戰略1.2認識管理環境SWOT分析法形成了四種可以選擇的策略：優勢—機會（SO）戰略：即利用企業內部的長處去抓住外部機會,是一種理想的策略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以採取該策略。弱點—機會（WO）戰略：利用外部機會來改進企業內部弱點。這種策略的適用情況是：存在一些外部機會，但企業存在一些內部的弱點妨礙它利用這些外部機會。1.2認識管理環境優勢—威脅（ST）戰略：利用企業長處去避免或減輕外來的威脅。弱點—威脅（WT）戰略：直接克服內部弱點和避免外來的威脅。當企業面臨嚴重的內憂外患時往往採取此種策略。1.2認識管理環境1.3管理者角色認知管理者是幹什麼的1.3管理者角色認知

張傑是某網上書店郵購部經理，該郵購部每天要處理眾多的郵購業務。在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發送貨物等都是由部門中的業務人員承擔的。但在臨近元旦的這一段時間裏，接連發生了多起A要的書發給了B，B要的書卻發給了C之類的事，引起了顧客極大的不滿和抱怨。今天又有一大批書要發，張傑不想讓錯發這類事情再次發生。

請同學們思考：他是應該親自核對這批書的發貨情況，還是仍由業務員來處理？你可以向張傑經理提出一些建議嗎？

任務情境：任務二管理者角色認知一個人在組織中做什麼取決於其角色定位。蔣華是郵購部經理，是管理者。管理者是在組織中指揮他人開展工作的人，因此在一般情況下，業務均由業務員來做。組織中出現任何問題，問題出在下屬身上，根子在管理者身上。尋找問題的原因應從管理者是否很好地履行了其管理職能著手。管理者的最終任務是保證組織目標的實現，在緊急情況下，管理者必須採取一切手段以保證目標的實現。任務分析：1.3管理者角色認知1.3.1管理者的概念及分類（一）管理者的概念

所謂管理者，就是履行管理職能，對實現組織目標負有貢獻責任和影響力的人。一個人在組織中是不是管理者，關鍵取決於他是否有直接下屬。管理者在一個組織中的主要工作是指揮他人工作，為此，他要履行計畫、組織、領導、控制等職能。1.3管理者角色認知1.3.1管理者的含義及分類（二）管理者的分類（2）（1）（3）中層管理者高層管理者基層管理者1.按管理層次劃分1.3管理者角色認知

在你們學校中，哪些人屬於高層管理者？哪些人屬於中層管理者？基層管理者的人又有哪些？他們的主要職責分別是什麼？課堂提問1.3管理者角色認知4.行政管理者1.業務管理者2.財務管理者3.人事管理者5.其他管理者

2.按管理工作領域劃分1.3.1管理者的含義及分類1.3管理者角色認知（1）直線管理人員指有權指揮下屬工作的管理者。（2）參謀人員指對上級提供諮詢、建議，對下級進行專業指導的管理者。3.按職權關係的性質劃分1.3.1管理者的含義及分類1.3管理者角色認知課外知識補充在實際工作中，造成管理混亂的主要原因之一是角色的錯位常見的錯位表現高層：事必躬親中層：熱衷於上傳下達基層：只管貫徹落實不管最終結果對組織功能的發揮有什麼影響？案例一

北京H公司章總，工齡有三十多年，在行業內也算是前輩，工作態度非常嚴謹仔細。對公司組織的培訓工作非常重視，從培訓課程內容設置、培訓講師選聘、培訓酒店場地簽定到培訓證書印製、培訓現場條幅懸掛、培訓期間餐飲定單等等，事無巨細，從頭抓到尾，儘管有專門的培訓部。並且經常親自蹲點於培訓教室現場，中間還不時打斷講師指正講授內容；由於公司人員排隊簽字，不時召喚秘書奔走往返來培訓現場辦理公文處理檔。1.3管理者角色認知一次，章總突然指示培訓部下周舉辦經銷商銷售顧問培訓班和市場經理培訓班，完全脫離培訓工作實施規劃。培訓部不得不馬上開始確定培訓講師、擬制培訓日程表、商談培訓教室、擬訂培訓通知等等事項。由於某種原因，報到實際人數沒有達到理想狀態，章總在培訓報到現場，果斷指示將兩個班合併為一個班舉辦，以節省開銷。1.3管理者角色認知

儘管前期已經安排妥當，培訓講師林教授也強調培訓對象不同，培訓內容側重點不一樣，最關鍵報到時間也不同。章總置之不理。結果經銷商參訓學員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責培訓部負責人，為什麼培訓工作做得一塌糊塗，然後命令公司其他所有部門負責人全部到場蹲點，這下更熱鬧了，培訓工作不光章總親自指導，各部門負責人也不時指東到西，甚至連總經理秘書也插手指揮。可想而知，一個簡單的培訓活動終於搞得亂七八糟。培訓結束第二天，培訓部負責人打了辭職報告。

1.3管理者角色認知

劉全是深圳一家消費電子產品公司的策劃部經理，農村出身的大學生，由於工作頗有成就，深得公司領導賞識，從一線摸爬滾打到現在這個位子。他對工作要求特別嚴格，經常廢寢忘食地全身心投入到工作，甚至從來沒有時間去談戀愛。他希望他的員工也像他一樣，全心全意投入到公司事務上，一心為公，敬業奉獻。口頭禪就是“公司事再小也是大事，個人事再大也是小事”。

案例二：1.3管理者角色認知

他要求下屬員工上班時間不得閒聊、不得接打私人電話、不得做與崗位工作無關的事情，所有時間都得用在工作上。要求下屬員工養成“早到晚歸”的習慣，讓下屬員工每天陪自己加班到十一、二點，即使下屬員工真的無事可做，也不能隨便回去。1.3管理者角色認知

假如下屬員工沒有養成這種習慣，那麼加薪晉職的機會就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再無出頭之日，要麼就是莫名接到調職或解雇的通知。另外，無論什麼節假日，他都會為下屬員工重新規劃，以滿足他工作的需要，根本沒有什麼週末、國家法定節假日的概念。在他的領導下，下屬員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。他的舉措引起下屬員工的怨言，他們抱怨自己完全沒有私人的空間，隨時都被經理管理和監督，好像自己是被賣掉給了公司，身心受到嚴重的限制，他們快要瘋掉了。1.3管理者角色認知

一次其中一個下屬在內部網站上討論加班要給加班費、工作應該勞逸結合問題，竟然被他得知，沒幾天這位員工就在績效考評中被合理規範地“處理”掉了。隨後一個深夜召開的部門會議上，下屬員工終於爆發了自己的情緒，顯然下屬員工被尊重的需求沒有得到滿足，劉全的工作也因此陷入了被動，士氣低落、效率下降、人員流失、管理混亂等，不久他被撤職調離。

1.3管理者角色認知

以上面兩個案例都是比較極端的例子，但類似他們這樣的公司管理者在我們周圍卻不少見。反映出公司管理者存在諸多問題：管理者角色定位不明確、工作計劃性不強、管理跨度不合理、企業文化建設不成功、管理監控不力等等。1.3管理者角色認知1.3管理者角色認知

管理者行使上述三種崗位權力時應注意哪些問題？想一想，討論一下：1.3管理者角色認知1.3.2管理者角色角色描述特徵活動人際關係方面

1.代表人掛名首腦象徵性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務迎接來訪者，簽署法律檔。2.領導者負責激勵和動員下屬，負責人員配備，培訓和交往的職責。實際上從事所有的有下級參與的活動。3.聯絡者

維護自行發展起來的外部接觸和聯繫網路，向人們提供恩惠和資訊。發感謝信，從事外部活動從事其他外部活動。1.3管理者角色認知1.3.2管理者角色資訊傳遞方面

4．監督者尋求和獲取各種特定的即時資訊，以便透徹地瞭解組織與環境，作為組織內部和外部資訊的神經中樞。閱讀期刊和報告，保持私人接觸5．傳播者將從外部和下級得到的資訊傳遞給組織的其他成員——有些是關於事實的資訊，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點。舉行資訊交流會，用打電話方式傳達資訊。6．發言人

向外界發佈有關組織的計畫，政策，行動，結果等資訊，作為組織所在產業方面的專家。舉行董事會議，向媒體發佈資訊。1.3管理者角色認知1.3.2管理者角色決策制定方面

7．企業家尋求組織和環境中的機會，制定改進方案以發起變革，監督某些方案的策劃。制定戰略，檢查會議執行情況，開發新專案。8．衝突管理者、混亂駕馭者當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責採取補救行動。制定戰略，檢查陷入混亂和危機的時期。9．資源分配者負責分配組織的各種資源—事實上是批准所有重要的組織決策。調度、詢問、授權，從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作。10．談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會進行合同談判1.3管理者角色認知他們各扮演什麼管理角色

張玲是一家造紙廠的廠長，這家工廠正面臨著一項指控：廠裏排泄出來的廢水污染了鄰近的河流，因此張玲必須到當地的環保局去為本廠申辯。王軍是該廠的技術工程部經理，他負責自己那個部門的工作和銷售部門的計畫相協調。李剛負責廠裏的生產管理，他剛接到通知：昨天向本廠提供包裝紙板箱的那家供應商遭了火災，至少在一個月內無法供貨，而本廠的包裝車間想知道，現在他們該幹什麼。李剛說，他會解決這個問題的。最後一個是羅蘭，她負責辦公室的文字處理工作，辦公室裏的職工們為爭一張辦公桌剛剛發生了一場糾紛，因為它離印表機最遠，環境最安靜。問題：在這家造紙廠裏。張玲、王軍、李剛、羅蘭分別扮演了什麼管理角色？小案例1.3管理者角色認知1.3.3管理者的基本素質與技能要求（一）管理者的基本素質品德知識AB身心條件D能力C1.3管理者角色認知1.3.3管理者的基本素質與技能要求（二）管理者技能1.2.3.技術技能人際技能概念技能1.3管理者角色認知高層管理中層管理基層管理人際技能技術技能概念技能不同管理層級需要的技能1.3管理者角色認知對專業教研室主任、系主任和校長三種角色的管理者技能結構有何不同要求？課堂提問：知識拓展一個管理者所處的層次越高，面臨的問題越複雜，越無先例可循，就越需要具備：A領導技能B組織技能C概念技能D人際技能練習題一家生產照相機的企業的總經理說：“我們生產的是照相機，銷售的是人們美的回憶和永久的紀念。”總經理的這句話體現的什麼？A企業對利潤的追求

B企業的社會責任C企業的使命D企業的經營手段練習題1.3管理者角色認知

你是想當團隊的老闆還是一個團隊的領袖?

課堂提問：知識拓展

李嘉誠不希望別人稱呼他為老闆，他更願意以“領袖”要求自己。“一般而言，做老闆簡單得多，你的權力主要來自你的地位，這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專業的知識。做領袖就比較複雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。”在一次接受訪問時，李曾這樣自我解答：“做一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力。1.3管理者角色認知管理思想的演進22.2古典管理理論312.1早期管理思想2.3行為管理理論42.4現代管理理論1.瞭解早期的管理實踐和管理思想2.掌握古典管理理論的主要內容3.掌握行為管理理論的主要內容4.掌握現代管理理論各學派的發展特點及趨勢特徵管理思想的演進知識目標管理思想的演進1.具備管理的思維能力2.能運用管理理論分析身邊的管理案例3.能將管理理論應用到日常的管理實踐中能力目標從埃及的金字塔說起

中國、古印度、古埃及和古巴比倫是四大文明古國。它們留給後世很多偉大的奇跡，如長城、泰姬陵、金字塔等。這些工程規模浩大，動用了成千上萬的人力和物力，而且歷經千年仍然氣勢恢宏、雄偉壯麗。據說，每一個金字塔的建造要動用10萬名工人而且歷時20年。那麼是誰告訴每一個工人他們該做什麼？誰能確保在工作場所有足夠的材料以使工人不窩工？答案只能是負責建造金字塔的管理者。這些浩大的工程不僅是古代勞動人民勤勞、智慧的結晶，也是歷史上偉大的管理實踐。請同學們思考：為什麼歷史上沒有對當時的設計者是如何管理、規劃和設計進行記載的資料？

任務情境：

管理思想是在一定的歷史條件和民族文化背景下產生併發展起來的。儘管初始管理思想的產生可追溯到人類最初通過集體勞動來達到一定目標的年代，但系統化的管理思想卻一直到19世紀末20世紀初，才隨著生產力的高度發展和科學技術的進步，在西方形成並蓬勃發展起來。管理的歷史之所以出現脫節，是因為管理領域缺少系統理論的支撐。下麵就來瞭解管理知識是如何從經驗之談一步步演變到科學理論的。任務分析：2.1.1中國古代的管理思想2.1早期管理思想1.儒家的管理思想

2.道家的管理思想

3.法家的管理思想

4.《孫子兵法》中的管理思想2.1.2外國早期管理思想1.古巴比倫的管理思想。2.古埃及的管理思想。3.古希臘的管理思想。4.古羅馬的管理思想。2.1早期管理思想

早期的管理思想對管理現代的公司有沒有幫助？課堂提問2.2古典管理理論（一）泰勒的科學管理理論1.泰勒的生平

[美]弗雷德裏克·溫斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）“科學管理之父”《計件工資制》1895《車間管理》1903

《科學管理原理》19112.泰勒的三個主要實驗（1）（2）（3）搬運生鐵實驗鐵砂與煤粒鏟掘實驗金屬切割實驗3.泰勒科學管理的主要內容（1）科學管理的中心問題是提高勞動效率。（2）能力與工作相適應原理。（3）工時研究和標準化原理。（4）實行差別計件工資制。（5）計畫與執行職能相分離。（6）實行“例外原則”。（7）強調科學管理的核心是一場徹底的“心理革命”。4.泰勒的追隨者美國工程師弗蘭克·吉爾佈雷斯（FrankGilbreth，1868—1924年）亨利·甘特（HenryGantt，1861—1919年）（1）使人們認識到：管理走向科學是進行有效管理的必要條件。（2）勞資雙方的精神革命是有效管理的必要心理，也是實施科學管理的核心問題。5.對科學管理理論的評價貢獻（1）泰勒對工人的看法是錯誤的。不足（2）泰勒的科學管理理論僅重視技術因素，不重視人群的社會因素。（3）“泰勒制”僅解決了個別具體工作的作業效率問題，而沒有解決企業作為一個整體如何經營和管理的問題。擦玻璃的學問小王在日本留學期間在一家清掃公司打工，上班第一天，老闆問他會不會擦玻璃。他心想：真是小看人，我從小學到中學，每次週六大掃除都要擦玻璃。於是回答：會。老闆說那你把這個窗戶的玻璃擦擦給我看。於是，小王吭吭哧哧用了半個小時時間把玻璃擦乾淨了。老闆說，你再看我給你擦玻璃。她只用了十分鐘就把另一個窗戶的玻璃擦乾淨了。原來他們擦玻璃的方法不同。小王把抹布洗乾淨捏成一團去擦玻璃，抹布髒了就到桶裏洗，中間洗了七八次抹布，最後桶裏的水都髒了，抹布也乾淨不到哪去，好不容易才把玻璃擦乾淨。而老闆只洗了兩次抹布：第一次洗乾淨後將抹布疊成手掌大的一塊，這面擦了再擦另一面，然後再把抹布重新疊一下，再用乾淨的一面去擦，直到所有玻璃都擦乾淨了，最後再洗一次抹布。老闆說，以後就這樣擦。後來小王發現，這裏的很多工作都有一套固定的模式，不可以隨便更改，而按著這些模式去幹，確實可以節省時間。小案例（二）法約爾的一般管理理論1.法約爾的生平亨利·法約爾（HenriFayol，1841—1925年）管理過程之父。研究從“辦公桌前的總經理”出發，以企業整體作為研究對象。其代表著作是1916年發表的《工業管理與一般管理》，標誌著一般管理理論的形成。2.法約爾的一般管理理論的主要內容1.區分經營與管理的概念，提出了企業的基本活動和管理的五項基本職能。2.提出了管理的14項原則。法約爾提出的有效管理14項原則在今天是否依然有效？課堂提問

（1）法約爾的管理思想雖同泰勒的管理思想都是古典管理思想的代表，但其系統性和理論性更強，他對管理的五大職能的分析為管理科學提供了一套科學的理論構架。3.對法約爾一般管理理論的評價貢獻（2）法約爾是以大企業最高管理者的身份自上而下地研究管理，雖然他是以企業為研究對象，但由於他強調管理的一般性，使得他的理論適用於許多領域。（3）法約爾提出的管理原則經過多年的研究和實踐證明，總體來說仍然是正確的。這些原則過去曾經給實際管理人員巨大的幫助，現在仍然為許多人所推崇。法約爾一般管理理論的不足之處主要在於：管理原則過於僵硬，以至於有時實際管理工作者無法遵守；忽視對“人性”的研究，仍將人視為“經濟人”、“機器人”；過分強調企業內部的管理，忽視外界環境對管理的影響。缺陷課外知識補充計畫組織指揮協調控制管理的五大職能（三）韋伯的理想的行政組織理論1.韋伯的生平馬克斯·韋伯（1864-1920）德國著名管理學家組織理論之父代表作《社會組織與經濟組織》官僚行政組織的理想模式，他的理論成為設計今天的大型組織的原型。2.韋韋伯的理想的行政組織理論的主要內容

（1）權力論。（2）理想的行政組織體系的特徵。知識補充基於“經濟人”的人性假設出發點：經濟利益驅動管理手段：“胡蘿蔔+大棒”研究方法：靜態研究管理一般過程胡蘿蔔+大棒小結：古典管理理論的特點富士康公司的十二跳2.3行為管理理論

2010年5月26日晚11點，富士康深圳龍華廠區大潤發商場前發生第12起員工跳樓事件，現場尚存血跡。死者是C2宿舍的一名男性員工。這就是富士康公司著名的“12跳”。全球最大“代工廠”富士康員工連續墜樓事件一時間成為中外媒體共同關注的輿論焦點。因為受不了公司的管理制度以及工薪待遇，從2010年1月23日19歲的馬向前墜樓身亡引發了富士康第一起跳樓事件後，到2012年1月1日，深圳富士康公司共有18名員工墜樓，16人死亡，2人身受重傷入院治療，此外還有一人割脈自殺未遂。

請同學們思考：為什麼富士康公司會接二連三地發生員工跳樓事件？這與公司是否有關系？富士康公司是否存在一些管理體制上的缺陷？任務情境：2.3行為管理理論早期的管理思想和古典管理理論片面強調對工人進行嚴格的控制和動作的規範化，忽視了工人的社會需求和感情需求，從而引起工人的不滿和社會的責難。富士康公司強調的是工作效率和生產產出，使員工為了多掙獎金而長期加班加點、高強度工作，忽略了對員工心理的疏導和關愛。加上其員工多為十八九歲的年輕人，心智尚未成熟，初涉職場後很容易因為挫折和失敗而喪失人生的方向。任務分析：2.3行為管理理論2.3行為管理理論2.3.1梅奧與霍桑實驗1.梅奧的生平喬治·埃爾頓·梅奧（GeorgeEltonMayo，1880—1949年），1933年出版了其代表作《工業文明的人類問題》。在此書中，他闡述了人際關係學說的主要思想，從而為提高生產效率開闢了新途徑。2.3.1梅奧與霍桑實驗2.霍桑實驗A、變換照明條件試驗（1924—1927）照明強度增加或減少，試驗組與對照組的產量都增加。只有當光線降到月光水準時，試驗組的產量才降低。結論：（1）工廠的照明是影響效率微不足道的因素（2）工作條件的好壞與勞動生產率沒有直接關係照明不是問題2.3.1梅奧與霍桑實驗B、繼電器裝配室試驗（1927—1928)試驗各種工作條件的變動對小組生產率的影響如供應午餐和茶點、縮短工時等，在工作時可自由交談。產量上升。取消這些條件後，產量仍維持在高水準。結論：督導方法的改變使工人的態度有所變化，因而產量增加。輕鬆愉快的督導方式2.3.1梅奧與霍桑實驗C、大規模訪問與調查（1928—1931）

兩年多，進行了兩萬多人次的普查與訪問結論：員工的工作績效，受到他人的影響。幹得快，有錯？哦！大哥說不能多幹，得替幹得慢的哥們兒想想2.3.1梅奧與霍桑實驗D、接線板接線工作室試驗(1931—1932)大部分成員都自行限制產量標準7312個接點實際6000—6600個接點怕標準再度提高、怕失業、保護速度慢的同伴工人對不同的上級持不同態度成員中存在著小派系結論：人們的生產效率不僅受物質、環境的影響，更重要的是受社會因素和心理因素等方面的影響。心態十分重要2.3.2梅奧人際關係學說的主要觀點Step3Step2Step1企業中存在著“非正式組織”，並影響著工人的工作效率。工人的工作態度與士氣是影響工作效率的關鍵因素。

工人是“社會人”而不是“經濟人”。梅奧的這些結論與科學管理思想有何區別？

課堂提問2.3.3對梅奧人際關係學說的評價1.梅奧人際關係學說的貢獻

強調改變對工人的態度和監督方式。1.

提倡下級參與企業的各種決策，以此來改善人際關係，提高職工士氣。2.設立意見箱，允許職工對作業目標、作業標準和作業方法提出意見，鼓勵上下級之間進行意見交流。3.2.3.3對梅奧人際關係學說的評價

重視、利用和宣導各種非正式組織。5.

重視管理幹部自身的人際關係以及協調人際關係的能力。4.2.3.3對梅奧人際關係學說的評價2.梅奧人際關係學說的局限性（1）過分強調非正式組織的作用。（2）過多地強調感情的作用，似乎職工的行動主要受感情和關係的支配。2.3.3對梅奧人際關係學說的評價（3）過分否定經濟報酬、工作條件、外部監督、作業標準的影響。2.3.4行為科學理論

行為科學理論應用於管理學，主要是對工人在生產中的行為以及這些行為產生的原因進行分析。其研究內容主要包括人的本性和需要、行為的動機，特別是生產中的人際關係等方面。2.3現代管理理論由上班遲到罰款說起“今天早上，我坐的公車壞到路上了，結果遲到，被罰款20元。”“我今天上班就遲到了5分鐘，就被罰款50元，好慘啊！”“嗨，這個月由於上班遲到被罰80元，但我有時提前上班，也沒見過獎勵呀！”這樣的情景對於“朝九晚五”的上班族來說可能再也熟悉不過了，因為在一般管理條例中，總是對遲到、早退、曠工等行為規定了懲罰措施。可是隨著資訊技術的高速發展，現代社會工作方式的快速變化和生活節奏的加快提速，傳統的工作方式受到越來越嚴峻的考驗。對此，許多企業也採取了積極的改革措施。例如，在上海有一家企業規定員工上班遲到30分鐘以內不作任何處罰，而早退則要重罰。目前，歐美也有超過40%的大型公司採用了“彈性工作制”，規定員工只要在完成規定的工作任務或固定的工作時間長度的前提下，可以靈活、自主地選擇工作的具體時間安排，以代替統一、固定的上下班制度。請同學們思考：為什麼這些企業會進行這樣的改革呢？任務情境：2.4現代管理理論這家上海企業以及採用“彈性工作制”的企業都是意識到了“罰款只是管理手段，而不是管理目的”。員工早晨上班時要受到各種環境的影響，尤其是交通的擁擠是造成員工上班遲到的最直接原因，一些路途較遠的職工甚至需要提前一兩個小時從家裏出發，如果他們在經歷的“長途跋涉”之後還要因為遲到而受罰，肯定會影響他們的工作情緒和士氣。任務分析：2.3現代管理理論2.4.1管理理論“叢林”2.

社會系統學派1.

管理過程學派4.

系統管理學派5.

經驗學派6.

決策理論學派7.

權變理論學派管理科學學派3.2.3現代管理理論2.4.2管理理論新發展

1企業再造過程。

2學習型組織。

3企業文化理論。科學決策23.2科學決策的原則與過程313.1科學決策

3.3決策方法

1.掌握決策的定義，理解決策的內涵；2.陳述決策的基本過程；3.復述影響決策的因素；4.學會四種定性決策方法；5.學會盈虧平衡分析法、決策樹法及不確定型決策方法。科學決策知識目標科學決策

1.學會運用決策的基本理論和程式對實際問題進行科學決策；2.能夠運用定性分析方法對企業的經營活動進行分析決策。能力目標新任廠長的產品決策

某工具廠從1990年以來一直經營生產A產品，雖然產品品種單一，但是市場銷路一直很好。後來由於經濟政策的暫時調整及客觀條件的變化，A產品完全滯銷，企業職工連續半年只能拿50%的工資，更談不上獎金，企業職工怨聲載道，積極性受到極大的影響。

新廠長上任後，決心一年改變工廠的面貌。他發現該廠與其他部門合作的環保產品B產品是成功的，於是決定下馬A產品，改產B產品。一年過去，企業總算沒有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。

後來市場形勢發生了巨大的變化，原來的A產品市場脫銷，用戶紛紛來函來電希望該廠能儘快恢復A產品的生產。與此同時，B產品銷路不好。在這種情況下，廠長又回過頭來抓A產品，但一時又無法搞上去，無論數量和品質都不能恢復到原來的水準。為此，集團公司領導對該廠廠長很不滿意，甚至認為改產是錯誤的決策，廠長感到很委屈，總是想不通。

思考:你認為該廠長的決策是否有錯誤？任務情境：3.1認識決策

分析：該廠長的決策有錯誤。管理者在決策前離不開資訊，資訊的數量和品質直接影響決策的水準。這要求管理者在決策之前和決策過程中盡可能地通過多種管道收集資訊，作為決策的依據。組織內部條件和外部環境的變化，要求管理者不斷地修正方案以減少或消除不確定性，定義新的情況。任務分析：3.1認識決策3.1認識決策何謂決策？爭論很多，眾說紛紜

決策是指組織或個人為實現某種目標，而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的從多種方案中作出選擇或決定的過程，它包括決策前的提出問題、搜集資料、預測未來、確定目標、擬訂方案、分析估計和優選以及實施中的控制和回饋、必要的追蹤等全過程。簡單地說，決策就是多方案擇優。3.1.1決策及其含義3.1.1決策及其含義決策的結果：選擇一個滿意方案。12345決策的前提：要有明確的目標。決策的條件：要有若干個可行方案可供選擇。決策的重點：比較分析備選方案。決策的實質：主觀判斷過程。3.1認識決策

決策定義的內涵3.1.2決策的分類（一）按決策的重要程度分類1.2.3.戰略決策戰術決策業務決策3.1認識決策

公司要投資新建一個分公司，可以由財務總監進行決策嗎？課堂提問3.1認識決策3.1.2決策的分類（二）按決策的條件分類

1．確定型決策2．風險型決策3．不確定型決策3.1認識決策決策的類型與轉換決策可能有多種結果嗎？否決策結果唯一確定型決策決策結果發生的可能性可以估計嗎？是不確定型決策否風險型決策是3.1.2決策的分類（三）按決策的重複程度分類1.程式性決策2.非程式性決策3.1認識決策程式化與非程式化決策

在不同組織中的例子

決策種類問題解決程式例子

程式化重複的各種規則企業：處理工資單決策例行的標準的運營程式大學：處理入學申請政策醫院：準備診治病人政府：利用國產汽車

非程式複雜的創造性問題企業：引入新的產品化決策新的解決方式大學：建立新的教學設施醫院：對地方疾病採取措施政府：解決通貨膨脹問題3.1.2決策的分類（四）按決策者的人數分類

1．集體決策2．個人決策3.1認識決策任務情境：猿猴與蜈蚣：決策不能想當然

熱帶雨林中，虎嘯猿啼，草木叢生，各種動物在樹枝上、草叢間玩耍，上躥下跳，十分活躍，一切都顯得生機盎然，那麼正常、理想、幸福。但天有不測風雲，暴雨襲來，不久洪水就淹沒了森林的大部分，大小動物拼命向最高處奔去。待大家聚到高處，洪水還在暴漲，於是大家推選最聰明的猿猴主持召開會議，大家為如何脫險議論紛紛，一時不知所措。

猿猴說：看誰能游泳?很快推選出青蛙、水蛇等四大水手。猿猴靈機一動說：“不行!只會游泳，跑得不快，不能迅速報信求救。”大家一致贊成，但誰是水陸都行的能手呢?猿猴腦子快，瞥了一眼看到了蜈蚣。它會水，腿又多，一定跑得快。猿猴自鳴得意地斷然做出決定：馬上讓蜈蚣出發。大家也心情坦然地繼續開會。直到天已黑散會時，大家發現蜈蚣還沒有走，因為腳太多，穿鞋成了最費時間的事。大家對猿猴的錯誤決策十分憤慨，群起而攻之。

思考：這個故事告訴我們什麼?3.2科學決策的原則與過程

分析：這個案例告訴我們：一是決策不能想當然，也不能就事論事簡單了事。而是要像海爾集團的首席執行官張瑞敏提出的“要有二次決策”。即針對決策之後的負效應再做一次決策，以保證決策的順利實施。二是要有反向思維，即在決策取得一致意見的過程中，要想到與其相反的決策。只有能正反雙管道思考的決策者，才能表現出決策者的成熟、能力與水準。任務分析：3.2科學決策的原則與過程3.2科學決策的原則與過程3.2.1科學決策的原則3.程序性原则5.创造型原则2.指导性原则1.目標性

原則4.擇優性原則6.滿意型原則最優原則和滿意原則的前提1.“完全理性人”——最優原則的前提“完全理性人”具有以下特徵：決策者有唯一的決策目標，即經濟利益最大化；決策者能找到所有的可行方案，並能清楚預知各方案的結果；決策者清楚所有方案的評價標準，且標準保持不變；決策者具有完全能力，對方案進行分析評價；完全資訊，並且沒有時間、成本約束。2.“有限理性人”——滿意原則的前提“有限理性人”具有以下特徵：決策目標的多元化；只可能儘量找到可行方案，而不可能找到全部方案；標準是可變的；受時間、成本約束。需要注意的是：人不可能做到完全理性，因此既不可能、也沒有必要強求最佳或最優。資料卡3.2科學決策的原則與過程3.2.2科學決策的過程識別決策問題明確決策目標擬定備選方案分析比較方案選擇實施方案評估決策效果3.2科學決策的原則與過程七個“為什麼”一天，總經理走進工廠的車間，看到車間的地上有一灘油。總經理馬上把車間主任叫來責問此事，主任則立刻叫清潔工來把這灘油全部擦乾淨。現在地上沒有油了，但問題並沒有就此結束。總經理接著問，地下為什麼有一灘油？原來上面有一個零件壞了，漏油，後來維修工趕來把壞的零件換了。那麼這個零件為什麼會漏油？原來它沒有到額定的使用時間就突然壞了，所以會漏油。為什麼沒有到額定的使用時間就壞了呢？原來是最近換了一個零配件的供應商。為什麼要換零配件供應商呢？經過調查，原來這個新的零配件供應商是公司採購員的親戚。為什麼他是採購員的親戚，公司就要換零配件供應商呢？最後答案出來了——因為採購員吃回扣，所以地上有一灘油。小案例3.2科學決策的原則與過程3.3決策方法任務情境：蓋莫裏公司的頭腦風暴法

蓋莫裏公司是法國一家擁有300人的中小型私人企業，這一企業生產的電器有許多廠家和它競爭市場。該企業的銷售負責人參加了一個關於發揮員工創造力的會議後大有啟發，開始在自己公司謀劃成立了一個創造小組。在衝破了來自公司內部的層層阻撓後，他把整個小組（約10人）安排到了農村議價小旅館裏，在以後的三天中，每人都採取了一些措施，以避免外部的電話或其他干擾。

第一天全部用來訓練，通過各種訓練，組內人員開始相互認識，他們相互之間的關係逐漸融洽，開始還有人感到驚訝，但很快他們都進入了角色。第二天，他們開始創造力訓練技能，開始涉及智力激勵法以及其他方法。他們要解決的問題有兩個，在解決了第一個問題，發明一種擁有其他產品沒有的新功能電器後，他們開始解決第二個問題，為此新產品命名。任務情境：

在第一、第二兩個問題的解決過程中，都用到了智力激勵法，但在為新產品命名這一問題的解決過程中，經過兩個多小時的熱烈討論後，共為它取了300多名字，主管則暫時將這些名字保存起來。第三天一開始，主管便讓大家根據記憶，默寫出昨天大家提出的名字。在300多個名字中，大家記住20多個。然後主管又在這20多個名字中篩選出了三個大家認為比較可行的名字。再將這些名字徵求顧客意見，最終確定了一個。結果，新產品一上市，便因為其新穎的功能和琅琅上口、讓人回味的名字，受到了顧客熱烈的歡迎，迅速佔領了大部分市場，在競爭中擊敗了對手。思考：這個案例告訴我們什麼?，總結什麼是頭腦風暴法。3.3決策方法

分析：這個案例告訴我們，決策的方法有很多，選擇適合自己公司的決策方法有助於公司走上成功之路。頭腦風暴法是一種通過召集專家，針對一定範圍的問題敞開思想，暢所欲言，思路越廣、越新、越奇越好，提示的意見、方法越多越好；鼓勵發表不同的相互矛盾的意見；不對別人的意見進行批評和反駁，也不急於做結論；可以在別人的意見或方案的基礎上進行補充、改進或聯合。頭腦風暴法的目的在於創造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發創造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創造性思維。任務分析：3.3決策方法3.3.1定性決策方法（一）頭腦風暴法

頭腦風暴（brainstorming）法又稱智力激勵法、BS法。它是由美國創造學家A.F.奧斯本於1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發創造性思維的方法。它通過小型會議的組織形式，將對解決某一問題有興趣的人集中在一起，在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，以此激發與會者創意及靈感，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性“風暴”。這種方法適合於解決那些比較單一、嚴格確定的問題。3.3決策方法1.頭腦風暴法實施的原則可以補充和發展相同的意見1.2.3.4.

追求數量禁止批評和評論提出不同的意見3.3.1定性決策方法3.3決策方法2.頭腦風暴法的操作程式（3）設想的分類與整理（1）準備階段（2）設想開發（4）完善實用性設想（5）幻想性設想再開發3.3.1定性決策方法3.3決策方法積雪問題有一年，美國北方格外寒冷，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。許多人試圖解決這一問題，但都未能如願以償。後來，電信公司經理嘗試應用奧斯本發明的頭腦風暴法來解決這一難題。他召開了一次能讓頭腦卷起“風暴”的座談會，參加會議的是不同專業的技術人員，要求他們必須遵守以下原則。第一，自由思考。要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題並暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經叛道”或“荒唐可笑”。第二，延遲評判。要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足。至於對設想的評判，留在會後組織專人考慮。第三，以量求質。鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證品質較高的設想的存在。小案例3.3決策方法積雪問題第四，結合改善。鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想結合成另一個更完善的設想。按照這些會議規則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振盪技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對於這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心裏儘管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一名工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法後，腦中突發靈感，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過後，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。小案例3.3決策方法積雪問題他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到1個小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。會後，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，採用電熱或電磁振盪等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研製費用大，週期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經過現場試驗，發現用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題終於在頭腦風暴會中得到了巧妙解決。小案例3.3決策方法3.3.1定性決策方法（二）德爾菲法

其基本原理是通過一系列簡明扼要的徵詢表，用匿名通信方式向專家徵詢意見，經過有控制的回饋取得一組專家盡可能可靠統一的意見，經整理後，用於對未來進行預測。其本質是利用專家的知識、經驗、智慧等無法量化的帶有很大模糊性的資訊，通過通信的方式進行資訊交換，逐步地取得一致的意見，達到預測的目的。3.3決策方法3.3.1定性決策方法1.德爾菲法的特點（2）回饋性

（3）統計性

（1）匿名性3.3決策方法3.3.1定性決策方法2.德爾菲法的實施步驟1.選擇和邀請有相關經驗的專家。2.將與問題有關的資訊提供給專家，請他們各自獨立發表自己的意見。3.管理者在收集並綜合專家們的意見後，將綜合意見回饋給各位專家，請他們再次發表意見。4.如此反復多次，最後形成代表專家組意見的方案。3.3決策方法3.3.1定性決策方法3.運用該方法要注意的問題

資選擇適當的專家。

確定適當的專家人數。

擬好意見調查表。3.3決策方法採用德爾菲法需要把專家召集到一起進行開會商討嗎？

課堂提問3.3決策方法3.3.1定性決策方法（三）哥頓法

哥頓法主要是通過會議形式，根據主持人的引導，讓與會者進行討論，但會議的根本目的是什麼，真正需要研究的問題是什麼，實際上只有主持人自己知道，其他與會者都不知曉。這樣做的目的是使與會者避免受思維定勢的約束，使大家能跳出框框去思考，充分發揮群體智慧以實現方案的創新。哥頓法有兩個基本觀點，一是“變陌生為熟悉”，即運用熟悉的方法處理陌生的問題；二是“變熟悉為陌生”，即運用陌生的方法處理熟悉的問題。3.3決策方法3.3.2定性決策方法（四）名義群體法名義群體法，是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，但群體成員是獨立思考的。像召開傳統會議一樣，群體成員都出席會議，但群體成員首先進行個體決策。3.3決策方法3.3.2定量決策方法（一）確定型決策方法

1.盈虧平衡分析法2.線性規劃法3.3決策方法定量決策方法(1)1、確定型決策------盈虧平衡分析盈虧平衡分析又叫保本分析或量本利分析盈虧平衡點：即收入與成本相對等的點，即生產經營活動正好處於不盈不虧狀態的點，這種狀態也稱為保本點。總的固定成本（F）是在一定期間內，當企業產銷量變化時其總額保持不變的成本。如固定資產折舊費、利息支出等。變動成本（V）是指隨著產銷量的增加而同步增加的費用或成本。如原材料消耗、直接人工費等。單位產品的銷售價格（P）盈虧平衡點（Q0）即收入與成本相對等的點，即生產經營活動正好處於不盈不虧狀態的點，這種狀態也稱為保本點。設：固定成本TFC變動成本VC盈虧平衡點BEP單價P利潤=產量*單價-產量*單位變動成本-固定成本=Q*P-Q*V-F=Q（P-V）-F假設企業所生產的產品可全部在市場上售出，則當企業利潤為零時既處於盈虧平衡點。由公式:Q0*P-Q0*V-F=0則：Q0=F/（P-V）盈虧平衡點=固定成本（F）單價(P)-單位變動成本(V)盈虧平衡點計算公式：確定型決策例題計算分析某公司對一種新產品作了市場調查，決定以每件產品10元的價格在市場上銷售，該公司的固定成本為120000元，每件產品的可變成本為4元，該公司應該售出多少件產品才能贏利？A10000B15000C20000D25000練習題如果企業生產的產量低於盈虧平衡點的產量就必須停止生產嗎？課堂提問

3.3決策方法確定型決策例題永明燈具廠生產的吊燈每只成本為2500元，其中勞動力與原材料等直接成本為1700元，由固定成本分攤的間接成本為800元，售價為2800元。現有某客戶提出要求，按每只2200元的價格訂購5只。對於這項生產該廠應持的態度是：

A訂購價格低於生產成本，不能接受。

B訂購價格遠低於通常售價，不接受。

C訂購價格高於直接成本，儘管生產任務已很緊，也應接受訂貨。

D生產任務不足時，可考慮接受訂貨，否則應拒絕接受此訂貨。計算分析練習題一公司生產的一種售價為1500美元的鐳射捕鼠器，該產品的捕鼠效果及使用性能堪稱一流，但結果沒有銷出幾個產品。這家公司開發該新產品失敗的原因是：

A未能令廣大消費者瞭解該產品的優點。

B只注重產品性能，而忽視消費者的價格承受能力。

C人們不需要捕鼠。

D產品結構和功能仍未能盡善盡美。練習題3.3.2定量決策方法（二）風險型決策方法1.決策樹的構成2.決策樹的計算方法3.單級決策樹4.多級決策樹3.3決策方法決策方法（2）（1）風險型決策

風險型決策也稱作隨機型決策或統計型決策，是指決策者對未來的確切情況和決策可能產生的後果均無法肯定，決策決定後將面臨幾種情況、幾種後果、幾種可能。主要方法為決策樹法。決策方法（2）（2）風險型決策——決策樹法•構成（三點兩枝）：決策點：代表最後的方案選擇狀態點：代表方案將會遇到的不同狀態結果點：代表每一種狀態所得到的結果方案枝：由決策點引出的線段，連接決策點和狀態點，每一線段代表一個方案。概率枝：由狀態點引出的線段，連接狀態點和結果點。每一線段代表一種狀態。•步驟：（1）繪圖（2）計算期望值（3）剪枝決策任務二選擇決策方法3.2.2定量決策方法決策樹結構圖風險型決策例題某企業集團投資開發新產品,現有A、B、C、三種開發方案，假定每個方案開發費用相同。開發A產品，估計投產後市場競爭不激烈時每年可獲利150萬元，市場競爭激烈的時候每年虧損50萬元；開發B產品，估計投產後市場競爭不激烈時每年可獲利100萬，競爭激烈時每年可獲利50萬；開發C產品，估計投產後不管市場競爭激烈與否，每年可獲利60萬。這三種擬開發的產品投產後出現市場競爭不激烈和激烈情況的概率均分別為0.6和0.4在只能選擇一個決策方案的前提下應該選擇那一個.(請用決策樹法進行決策)某企業在下年度有甲、乙兩種產品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種狀態，各種狀態的概率和損益值如下表所示：市場狀態滯銷一般暢銷概率0.20.40.4損益值甲

乙6016030010180360根據題意繪製決策樹，計算甲、乙方案的期望值，選擇最佳決策。決策樹練習題決策樹練習題答案12甲乙滯銷0.2一般0.4暢銷0.46030010180360160滯銷0.2一般0.4暢銷0.4甲方案期望值=60*0.2+160*0.4+300*0.4=196乙方案期望值=10*0.2+180*0.4+360*0.4=218計算結果表明，乙方案的期望值大於甲方按，所以按照決策樹方法應選擇乙方案。3.3.2定量決策方法（三）不確定型決策1.2.3.4.5.折中準則等概率準則最小後悔值準則樂觀準則悲觀準則3.3決策方法決策方法（4）非確定型決策非確定型決策是指決策者對未來事件不僅無法估計在各種特定情況下的確定結果，而且也無法確定在各種情況下發生結果的概率。決策方法（4）1、樂觀原則，也稱“大中取大”法或者“好中求好”法。2、悲觀原則，也稱“小中取大”或“壞中求好”決策法。3、折衷原則。該原則決策者認為要在樂觀與悲觀兩種極端中求得平衡。4、“最大後悔值”最小化原則（大中取小法）。現在社會上銷售彩票很多。一家三口在抽獎時，常常喜歡讓孩子來抽，請問這是遵循了什麼原則？

A樂觀原則

B悲觀原則

C折中原則

D最小最大後悔值原則練習題練習題美國管理學教授彼得·杜拉克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術和管理工具的運用能力，你還不是一個有效的管理者；反過來，如果你具備管理技術和能力，而不掌握管理理論，那麼充其量你只是一個技術員。這句話說明：A.有效的管理者應該既掌握管理理論，又具備管理技術與管理工具的運用能力。B.是否掌握管理理論對管理者工作的有效性來說無足輕重。C.只要理解管理理論，就能成為一名有效的管理者。

D.有效的管理者應該注重管理技術與工具的運用能力，而不必注重管理理論。練習題在一個競爭激烈的行業中，一個企業必須根據在競爭中的不同位置制定不同的競爭策略。一般來說，一個企業可以採取的對策是：A.千方百計地降低成本B.產品差異化C.集中力量，獨佔一方D.以上都可以選擇練習題24.2制訂計畫314.1認識計畫4.3目標管理(MBO)科學計畫1.掌握計畫的含義與作用2.掌握計畫編制的流程和方法3.掌握目標管理的概念和特性4.瞭解不同類型的計畫5.掌握有效時間管理的方法科學計畫知識目標1.學會編制並運用計畫的程式和方法2.能運用目標管理分