采购与供应绩效管理导论

采购与供给绩效管理培训第1章:採購與供應績效管理導論.關鍵字：經濟性效力Effectiveness：在一定的時間內，通過對利益相關者或者客戶的需求的滿足程度進行測量。效率Efficiency：在給定的利益相關者或者客戶的滿意度水準，根據組織資源利用的經濟性來測量。關鍵績效指標KPI：KeyPerformanceIndicator。供應鏈管理SCM：SupplyChainManagement。3高层管理者可以认识到采购过程对组织的总体目标做出的奉献。采购应该将精力集中于能给企业带来最大收益的地方。当某一绩效没有到达目标时，可以进行干预和支持。采购人员可以知道组织对他们的期望是什么。采购能向内部客户展示他正在帮助他们做什么和进展如何。绩效测量的好处学习目标绩效测量(KPIs)战略的——长期的,高级管理目标和任务。战术的——中期的,执行/监督管理绩效问题。运作的——短期的,过程/处理及问题。学习目标第1章:采购与供给绩效管理导论.采购目标。目标战略战术运营采购目标组织的战略目标学习目标供给链进货供给问题。货品在仓库里的管理问题。货品〔或效劳〕的交付，向利益相关者和客户交付的问题。采购绩效在上述几个方面是如何被测量的？学习目标7持续改进

是指在一个限定的时段内,在达成共识的领域里或被要求的改进的标准下,提高组织或供给商绩效的过程。(CIPS)持续进步是每个人的责任，因此包括供给合作伙伴、组织内的每个团队、个人以及客户都要提高绩效。学习目标第1章:采购与供给绩效管理导论.采购能够确保改进供给链的所有阶段。管理供给商的进货质量和效劳水平。通过最正确的采购实践战术确保企业供给的连续。保证为企业选择最好的供给商。检查采购的交易过程。保证在适宜的地方有足够的库存。使采购过程最有效。当供给商通过学习曲线有节约时，管理降低本钱。把供给商的绩效等级评定的结果，反响给供给商。保证出货流程和效劳满足要求。学习目标第1章:采购与供给绩效管理导论.采购如何取得供给的连续性。多供给源供货。单供给源协议。开展战略合作伙伴关系。管理库存和持有库存。合作战略。市场研究和知识。学习目标10供给连续性的绩效测量内容客户效劳/产品交付绩效.由于不能供给而造成的生产线暂停的次数.为确保供给而持有的库存本钱.由于供给中断造成的本钱.获得供给的购置本钱.学习目标第1章:采购与供给绩效管理导论.与采购有关的可测量改进的指标。降低本钱。提高效劳质量。持续改进结果。改善/降低持有的库存。提高产出质量。改善交付质量/时间方案。改善过程控制和系统。减少交易本钱。提高供给商的根底管理水平。增进沟通。测量组织的特殊性。学习目标第2章:为企业增加价值.关键词：价值链Valuechain:时机本钱Opportunitycosts:寄销库存Consignmentstock:总购置本钱TCATotalcostofacquisiton:总所有本钱TCOTotalcostofownership:物料需求方案MRPMaterialresourceplan:企业资源方案ERPEnterpriseresourceplan:学习目标13绩效增值目标保持相同的货品和效劳,同时减少本钱在同样的本钱下,增加效劳利益减少本钱并且增加效劳利益 在你的组织里，近期的采购是如何“增值〞的？第2章:为企业增加价值.降低本钱来提高绩效。增值：不靠单位价格的变动而获得的等价财务节约或收益。消除或改变最终用户指定的初始需求改变规格用本钱低的品项替代延长付款期延长保证期使用寄销库存设施降低运营本钱，提高运营效率降低管理本钱学习目标15时机本钱时机本钱是与你处理投在持有存货上的现金的做法相关的。有多少现金用于库存？投资到其他领域有更好的商业回报吗？库存缺乏的缺失-是影响生产还是贻误商机？将有多少流动资金用于业务的其他方面-设备，系统，人员，等？采购增值可以通过减少存货持有本钱来实现，减少存货持有本钱有许多方法如即时〔JIT〕交货和其他改进的条款条件。仓库运作本钱＝采购本钱＋仓储本钱＋人员本钱＋管理本钱第2章:为企业增加价值.采购增值可以通过减少存货持有本钱来实现，减少存货持有本钱有许多方法如即时〔JIT〕交货和其他改进的条款条件。寄销库存设施:VMI.17采购为公司运营增值的各种时机进货物流：货品的购置本钱、运输本钱、理货本钱.运作：货品的有效性和货品的运营本钱、制造本钱和加工本钱.出货物流：包装、分拣和将成品运到客户处的本钱.市场和销售：产品开发工作，以及在产品的市场生命周期的各个阶段的工作.效劳：与产品增值直接相关的效劳的本钱.18总拥有本钱总本钱TotalcostofOwnership采购价格PurchasePrice获取本钱CostofAcquisition运营本钱CostofOperation处置本钱CostofDisposal=+++通过与供给商签定改进的合同条款在节约采购本钱上会有哪些时机?第3章:绩效测量类型.关键词：SMART标准：集中采购：分散采购：中央采购部门：总部领导的行动网络CLANCentre-ledactionnetworks：学习目标第3章:绩效测量类型.SMART标准：S=Specific具体的M=Measurable可测量的A=Achievable可到达的R=Relevant相关的T=Timed有时限的学习目标第3章:绩效测量类型.绩效测量指标的典型分类。为获取利润做奉献 - 节约指标 - 效劳指标 - 库存指标管理根本的工作量采购系统和采购能力学习目标第3章:绩效测量类型.节约指标。价格节约价格防止价格增加增值节约学习目标第3章:绩效测量类型.客户效劳指标。产品交货方面准时交货的百分比=在预期内完成或提前到货的交货次数/交货总数x100%产品质量方面合格的交货百分比=按规格交货的次数/交货总数x100%学习目标第3章:绩效测量类型.客户效劳指标。效劳因素：起始采购测量的本钱在履行效劳中正在进行的绩效水平-质量-售后效劳-价格-绩效的一致性学习目标第3章:绩效测量类型.库存指标。存量分类管理控制系统第3章:绩效测量类型.管理根本的工作量。测量当前和将来的工作量订单和合同的大幅增加带来的压力协议日程表

-保存合同记录

-记录新的请求

-记录特别需求学习目标第3章:绩效测量类型.管理根本的工作量。组织的协议或合同的日程表AgreementCalender.用途:使用日程表的要比没有的更有效率。更有能力对客户需求负责。区分工作的优先等级和重新方案工作。

第3章:绩效测量类型.采购系统和采购能力。高水平的采购实践和思想适宜的信息系统支持整个采购过程的系统学习目标29采购组织 在一个组织里,采购可能有许多组织方式:中央采购部门分散采购中心领导采购网络(CLAN)–centre-ledactionnetworks分类采购社团采购合作采购

在节约本钱和增值的冲击下,采购是怎样“适合〞并与公司里其他部门配合工作的?学习目标第4章:本钱和定价方法.关键词：供需法那么Lawofsupplyanddemand:本钱价格分析CPACostpriceanalysis:固定本钱：可变本钱：管理本钱：5R：作业本钱法ABCActivity-basedcost:学习目标第4章:本钱和定价方法.商业定价策略检查清单：学习目标经济和市场压力供求关系市场竞争客户价值盈利机会基本成本人工成本材料成本管理费用价格弹性市场分割备选方案新进入产品价格计算利润目标年度降价合同总量-规模买方势力卖方实力价格比较作业成本法盈亏平衡价利润计算会计程序税务法则/财政立法第4章:本钱和定价方法.固定本钱，可变本钱：固定本钱：不直接与活动水平相关。要从销售额抵消可变本钱后，从利润中扣除。厂房设备平安管理销售队伍可变本钱：直接随活动水平而变化的本钱。要从销售额中扣除才产生利润。原材料劳动力零部件能源学习目标第4章:本钱和定价方法.管理本钱Overheadcost：行政部门管理职能部门：财务，人力资源，等。平安健康和保险设备管理学习目标34固定本钱所有的销售价格都包含固定本钱项。固定本钱能够被公平的分摊到组织中或一个‘作业根底的工作’中(ABC)。买方能够确信他们购置的产品的销售价格公平的包含了固定本钱并且此本钱仅与其购置的产品或效劳有关。学习目标35客户效劳指标：产品交货方面准时交货的百分比=在预期内完成或提前到货的交货次数/交货总数x100%产品质量方面合格的交货百分比=按规格交货的次数/交货总数x100%为获取利润做奉献第5章:库存测量管理.关键词：总时机本钱Totalopportunitycost:帕雷托法那么Paretorule:ABC分析：周转速度：库存周转率：学习目标第5章:库存测量管理.总时机本钱Totalopportunitycost:总时机本钱=资金的时机本钱+实物的时机本钱资金的时机本钱=购置材料所需要的本钱或其他需要支付的费用。实物的时机本钱=仓库建筑物堆场的本钱+保持货品良好的费用。包括照明，采暖，维修等。

+运营仓库所需要的人力资源。学习目标第5章:库存测量管理.在仓库环境中要考虑的三个因素：经济性-存货-订单与供给-仓库、堆料场和配送效率-ABC分类-库存周转率效力-效劳水平-可获得性-响应时间学习目标第5章:库存测量管理.经济性.采购本钱。库存持有本钱占总本钱的比率。仓储本钱分析，分解为运营本钱和人力本钱。库存周转率。平均库存价值。库存的损失：贬值和淘汰等。学习目标第5章:库存测量管理.效率.要保存多少库存〔库存的广度和深度〕。库存方式和管理方法。帕雷托原那么：ABC分类。学习目标第5章:库存测量管理.效率-ABC分析。A类产品:约20%的库存数量，大约占全部库存价值的80%。B类产品:是那些中等价值的产品，30%的库存数量占全部库存价值的10%。C类产品:是那些价值较低的产品，50%的库存数量仅占全部库存价值的10%学习目标第5章:库存测量管理.效率-ABC分类第5章:库存测量管理.效力.标杆：高标准：95%-98%的效劳满意水平。中标准：91%-95%的效劳满意水平。低标准：?95%的效劳满意水平。库存货品的损坏或淘汰比率。员工的分捡率和处理率。维修比率。改进效劳水平方面的本钱收益比率。学习目标44第6章:信息技术与数据管理.关键词智能企业Intelligententerprise:分销需求方案DRPDistributionresourceplan:E-business电子商务:45信息技术开展 近期开展包括:有交互目录的网页网上的供给商和产品搜索电子商务电子政务电子招标/投标企业内部局域网的开展电子数据交换

IT系统在你的组织里是怎样使用的？专业采购人员的能力是怎样提高采购绩效的?46第6章:信息技术与数据管理.提交用于测量采购绩效的报告:采购订单详细信息.延期等待交付订单.节约和增值报告.采购本钱.每种商品的花费.供给商的价格信息.EDI.方案.收货目录.供给商等级排序.财务发票.47管理供给商根底按采购金额从高到低给供给商进行排序。确定最高的20%供给商(Pareto)。集中全力在这组供给商的关系开展上。检查剩余的80%供给商的性质。在剩余的80%供给商名单中减掉那些你将不再与其做生意或那些高价格供给商。48第6章:信息技术与数据管理.最正确实践:那些KPI能够帮助供给链减少本钱和改进效劳?在采购方面:对于产品和效劳进行交互式的本钱价格分析.前瞻性的了解市场和管理供给商资源.一种货物和效劳的供给商管理战略方法.在供给链和合同的每个阶段进行谈判.提升客户效劳水平.在库存,仓库和分销方面:通过IT系统来管理货物流.在供给链中实行标准化,减少多样化.提高仓库和库存使用者的满意度.第7章:为什么要评估供给商?关键词：5Right：TQM全面质量管理：6西格玛：供给商动机：学习目标第7章:为什么要评估供给商?5Right：Rightquality适宜的质量Rightcost适宜的价格Rightquantity适宜的数量Righttime适宜的时间Rightplace适宜的地点学习目标51供给商动机

(资料来源：PaulSteele和BrianCourt,有利可图的采购战略McGrawHill)开发发展有价值的客户核心核心的重要客户躁扰麻烦的不重要的客户盘剥由利益驱动的可开发的谈判艰难的客户低高高客户的相关价值客户的吸引力学习目标52供给商关系短期——有可能成为对手,“一次性买卖〞,没有关系建设,最小的承诺中短期——包括谈判,合作和关系建设中长期——是关系建设和效劳利益增长的重点长期——以合作伙伴的方式工作,关系紧密,分享工作目标和建议第8章:供给商测量流程的步骤.关键词：合同授予前的评估:合同授予后的评估:学习目标54供给商测量流程 合同授予前〔供给商选择〕测量供给商的潜能重点是挑选正确的供给商,因此测量工作是为了测试供给商完成需求的有效性和了解其整体绩效而设计的。 合同授予后〔供给商等级评定〕测量供给商完成需求的表现根据在合同中双方认可的标准〔KPI〕来评估供给商的绩效过程也包括为了开展关系供给商绩效提高的程度 反响学习目标55供给商评估事前评估〔Pre-Evaluation〕事后评估〔Post-Evaluation〕风险分析AnalyseRisk绩效分析AnalysePerformance技术－Technical商业－Commercial财务－Financial环境－Environmental时间－Time质量－Quality效劳－Service本钱控制－CostControl附加培训内容第9章:测量工具.关键词：SWOTPESTKraljic四象限矩阵利益相关者定量测量和定性测量学习目标优势

劣势机会威胁

SWOT分析我们的他们的StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats对市场进行分析PESTLE政治经济社会文化技术法律法规环境生态风险评估

来源：Kraljic(1982)第9章:测量工具.绩效测量工具箱：学习目标ERP与公司系统卖主等级评定系统PEST和SWOT绩效监控软件合同授予前的评估帕雷托个人知识和数据财务和其他技术评估Kraljic供应商定位个人与公司研究鉴定审计方法供应商数据绩效历史与标杆分析沟通战略第9章:测量工具.利益相关者：第三方供给商客户内部部门:财务部,质量部,产品部,审计部,人力资源部,物流部.学习目标第9章:测量工具.定量测量和定性测量：学习目标定量测量定性测量建立和运营较昂贵保证判断的共同基础解释数据困难个人拥有太多信息指导方针标准化过分强调个人的成功和失败使用真实的数据有偏见的可能容易核对和跟踪63需要评估的〔NeedtoEvaluate):

技术开发/生产能力

财务能力

商务能力

环境因素搜寻过程的关键

从有能力的供给商处采购可降低风险!第10章:绩效测量.关键词：供给商等级评定Vendorrating加权Weighting7Cs第三方Thirdparties查帐索引Audittrail学习目标第10章:绩效测量.综合绩效测量指标7Cs。资格Competency能力Capacity承诺Commitment控制Control资金资源CashResources本钱Cost一致性Consistency学习目标第10章:绩效测量.绩效测量的作用，5个要素。识别弱点帮助评估提供控制创造理解提供客观事实学习目标第11章:沟通关键词：解决争端和冲突风险管理合同管理活动沟通渠道沟通模型学习目标第11章:沟通争端：发生在双方就某个问题不能达成一致。经常是技术和合同问题。争端恶化时，可以变为冲突。冲突：发生在组织和个人之间的碰撞。经常是个性和文化造成的。通常和人际关系有关，很难解决。学习目标第11章:沟通学习目标冲突和争端解决方法描述公司的正常程序最佳和最简单的方法通过绩效测量由双方解决争端和冲突内部升级升级的过程，并写进绩效测量中提交高层领导和董事会在运作层注意失败调解双方都希望通过调解人解决不受法律约束仲裁由仲裁人决定受法律约束，并由法院强制执行要承担费用，并有失败的风险再谈判双方同意起诉由法院裁决第11章:沟通学习目标沟通方法网络和图书馆在授予前使用出版文件在授予前使用展示，会议，参观在授予前使用通信在所有时间使用电话，电邮在所有时间使用会议在所有时间使用会议记录在所有时间使用拜访在所有时间使用电子数据交换在授予后使用贸易和专业出版在授予后使用时事通讯在授予后使用供应商奖励在授予后使用第12章:财务评价关键词：邓白氏报告Dun&Bradstreet资产负债表损益表财务指标:运用资本收益率利润率资产周转率流动比率速动比率学习目标第12章:财务评价财务警示信号:学习目标下降的盈利能力增加的应收帐款天数增加的债务和应付账款天数增加的库存,较低的库存周转率恶化的流动性对短期债务的过度依赖高配称highgearing延迟提供帐目有保留条件的账目变更审计师/银行业务中流出的现金重大裁员第12章:财务评价财务评价绩效指标:学习目标运用资本收益率=营业利润/运用资本运用资本=固定资产+存货+应收账款-应付账款P195利润率=营业利润/销售额资产周转率=销售额/运用资本流动比率=流动资产/流动负债速动比率=(流动资产-存货)/流动负债第13章:其他的绩效评估.关键词：联合绩效评估360度绩效评估标杆管理供给商调查报告Suppliersurvey学习目标第13章:其他的绩效评估.双方需要定期互相提供反响需要防止主从关系面对面讨论或使用问卷调查买方供给商联合绩效代表双方组织的那些部门？设计，制造，物流，销售，采购。第13章:其他的绩效评估.联合绩效评估的方法的根底：共享共同的目标和双方的利益一致的问题解决方案共担风险，谁能够更好的管理风险就由谁来管理对持续的、可测量的各种改进的积极探索主动地管理关系的方法学习目标第13章:其他的绩效评估.联合绩效评估对购置方的好处。学习目标在买方与供给商之间消除浪费改进质量和交货缩短提前期减少不必要的产品设计本钱提高供给平安性提高采购职能对组织赢利性的奉献第13章:其他的绩效评估.联合绩效评估对购卖方的好处。学习目标产生市场优势改进技术能力提高财务稳定性，能够进行长期的资源方案有时机提高管理能力79标杆比较benchmarking内部的竞争对手的行业最正确实践 你的组织使用这种方法吗?80供给商调查〔suppliersurvey〕是得到采购绩效反响的既简单又通用的方法需要鼓励供给商要坚持有规律的同样的调查来评估趋势收集定量信息和定性信息可以匿名第14章:供给商开发和供给商帐户管理.关键词：供给商关系供给商开发产品组合Productportfolio学习目标82关键的供给商 成为关键供给商的一些原因:高需求,高供给业务的营业额花费的价值开展的关系的层面特殊技能和效劳利益83关键的供给商

相关的花费低高供应问题(市场风险）高Bottleneck=Lowvalue,high-risk瓶颈=低价值,高风险-Strategic/Critical=Highvalue,highrisk战略的/关键的=高价值，高风险Leverage=Highvalue,low-risk杠杆作用的=高价值,低风险-Routine/noncritical=Lowvalue,low-risk常规的/不关键的=低价值，低风险-Figure14.2

资料来源：JohnOliverandBryanJones84供给商帐户管理尽可能的全面了解供给商在建设和开展关系上引进供给商和相关的内部员工给特殊员工确定关键账户责任并定期检查进步需要时间和资源！85供给商帐户管理内容当前关系活动 -供给商背景 -合同信息 -绩效信息 -帐户分析未来关系目标 -新绩效目标行动方案 -1 -2 -3关键词：开发人才Developingtalent培训需求分析TNA第15章:为何测量采购人员的绩效.87绩效考核的目的检验当前绩效给未来的绩效设定目标支持人力资源方案评估培训和开展的需求决定奖励：增加工资，升职，等。学习目标88绩效考核的益处提高技能和知识作出更好的奉献更好地理解总体目标和战略高涨的积极性和士气学习目标89绩效考核的频率持续的周期的-季度面谈、中期面谈年度的 以上提及的每种方式的优点和缺点？学习目标90 绩效考核中财务奖赏方式主要有三种：管理者的决定自动升级组织的奖赏方案学习目标91 管理不善的测量方案存在的问题：需要给予评估工作优先权压力过大或经常被错过变化的目标和优先权缺乏保密性管理者不倾听审核反响缺乏良好的信息审核和更新失败缺乏培训和经验学习目标关键词：目标管理MBOManagementByObjectiveSMART标准第16章:分级目标和指标.93 目标设定中的问题：变动的目标和重点。审核不充分。目标不符合SMART标准。信息不充分。组织控制太多。缺乏定性目标，过于重视数据。目标太低。学习目标94 制定绩效考核内容需包含下面4个根本因素：任务目标活动时间方案学习目标95评估面谈中的两种极端形式结构化的非常正式的非常不正式的这两种形式的优缺点？学习目标第17章:绩效评价的技术.96基于面谈的评价方法质问式、强制型方案型，指导型松散型，轻松型学习目标97自我评估〔selfappraisal〕通常在评估期间定性地探询个人绩效观点一些采购者对自己评估过高,也有些人相反,因此鼓励他们提供证据鼓励采购者考虑未来的事业,同时考虑他们需要的培训和开展.学习目标98定量测量目标测量基于数量和价值通常是以任务为根底聚焦在效率和进步上 接下来的6个月里,每周处理的发票数量增长10%学习目标99定性测量主观的-判断测量,如对客户的态度测量起来困难,变成目标聚焦在进步的感觉,效力和奉献上到年底前,请你提高会议技巧,能够成为团队会议的主持人。学习目标关键词：培训需求分析TNA职位要求工作描述持续职业开展CPDKirkpatrick培训业绩考评模型第18章:培训和员工的开