产品管理及市场营销计划

产品管理第一章产品管理介绍第一节概述本书重点研究产品经理的具体工作。有些营销组织里可能没有这个头衔，但肯定有人在从事这方面的工作，他们的头衔也许是“品牌经理〞，也许是“营销经理t，或别的什么．但我们倾向于把产品经理作为它们的统一名称，而企业的具体情况，比方，它采用何种组织结构．它提供消费品，还是工业用品，还是效劳，这里都不予考虑。读者会问，如今“营销管理〞或“营销策略〞方面的著述可谓汗牛充栋，本书和它们又能有什么区别呢了我们将采取这样一位经理的视角，他的主要职责范围是一件产品或一条紧密关联的产品线。大致说来，产品经理有两个职贵．第一，负责筹划与产品或产品线有关的活动。①所以，产品经理的具体工作包括：分析市场〔含消费者，竟争者和外部环境〕并利用这些信息为产品制定营销目标和策略。第二，产品经理必须争取所在组织支持他在方案中提出的营销方案，这时就可能需要企业中其他部门的合作，像产品线扩展的研究和开发部门、生产部门、市场调查部门以及财务部门。还有可能佑要进行内部游说，以获得高级经理人员的协助与支持．图表1一1给出了产品经理与企业内外各种相互关系的透视图。贸易、供应商、侧造与分梢。应〞濡，代理机构的媒体部门公司的媒体娜门，研究与开发，的情售代表／濡。主要供应商筛选商店洲试取样。产品经理。优慈券。法律。钩买。呵霭磷。设计人员调研人。调查的提供者。贸易图表1一l产品经理的淤在粗互作用①本书中出现的‘产品’一词均指任何产品，包括效劳。‘产品，比“产品／效劳〞更简单。虽然有确凿的证据，说明大规谁制遣的商品与效劳在营情方面井不相同，我们还是希望本书的结构会皮为时所有产品都适用的样板。那么，把重点放在产品经理身上同更宽泛地研究营销管理又有何区别呢？图表1一2对二者作了区分。关键区别之一；营销经理负责的是一个部门或战略业务单位，所以他更关心产晶“组合〞的管理工作和他所在的业务团体的长期战略方向。而我们所指的产品经理只负责单一产品或一条紧密关联的产品线，他不会关心他们所在的业务领域的日常运行状态①．第二个关键区别是二者作出的决策性质不同．部门营销经理通常要为下面这些间题作战略决策：增加何种产品？撤出何种产品？怎样管理才能实现整个部门的财务目标？而产品经理只为他们的产品制订营销目标和战略，他们所作的关键决策都是战术性的，还得围着营销组合转：该花多少钱去做广告？怎么应付竟争者的折价促销活动？什么样的分销渠道才适宜了诸如此类。最后一点，产品经理和营销经理使用不同的时间尺度。产品经理面临着巨大的压力，要求他们尽快获得成功，所以他们会把往意力集中在短期内的市场份额、业务量以及利润目标上。营销经理也关心这些短期目标，但他们会更频繁地从长远角度考虑整个企业的走向。贵任范围决策性质时间产品管理窄：一般营梢管理宽：单一产品或产品产品的投资组合以战略为主长期线以战术为主短期〔常为一年或更短〕图表1一2产品管理与一般，梢，理所以，本书的重点是：产品经理如何进行营销筹划，如何制订产品战略以及怎样运用各种营销手段来实现这一战略。本书针对的读者包括那些正在管理单项产品和效劳或者对此感兴趣的人，但不包括那些要负责一组产晶的高级管理人员。。虽然我们用整个第九章讨论了新产品管理，但本书的大局部内容还是放在已有产品上的．第二节营销组织我们简要地描述了“典型〞产品经理的各项任务，但是对于不同的组织，它们会有很大的变动。产品经理所从事的任务类型与市场营销的组织方式有十分密切的关系⑧。可以区分的市场营销组织结构共有三种：分别根据产品、市①在本章后面我们将讨论传统的产品管理结构存在的间题．由于过去只狭陇地以产品或品牌为中心，报害了产品大类的整体效益，许多包装产品公司都设立了一个新职位．产品大类经理。②供高级营梢经渔阅该的优秀书摘有：大卫，A．亚克之战略市场管理?第四版，〔纽约．约翰·威利父子公司，1995年〕．大卫·w．克雷沮斯【战略营销?第三版，〔伊利诺宜州，盆妈伍德市．理查·D．欧文公司，19蛇年〕．格兰‘L．乌尔班和斯带文·〞．斯达电高级营销战略?〔新泽西州，伊格尔伍抽：西狡衣舒斯特出版公闭，19夕寸年〕。自注意．我们不主张把曹梢称为组织内的一项“职能，，因为这意眯粉只有管铂职能部门中的人才执行营悄任务。事实远非如此．正如效劳业和其他行业诬渐发现的那样，在今天的业务环境中，阳粉对颐客效劳的t视程度趁来越高，营镇逐渐成为了每个人的贵任。菊十四章将详细讨论这个问，。场和职能来组织①。以产品为中心的组织图表1一3提供了这种营销组织的概况．它是由宝洁在30年代开展起来的经典“品牌〞管理结构。它在成包装产品产业最为常见，但也存在于许多其他产业中。当不同的产品要使用相同的营销渠道时，通常会采用这种结构。公司／分公司的领导图农l一3以产品为中心的组织结构在这种结构里，产品经理的行为方式很像一个“小首席执行官〞，他必须对这一品牌在整体上的健康运行负起责任。随着时间的推移，人们在产品管理系统内部逐步建立了分工明确的等级制度，为一些关键人物指派了助理产品经理或副产品经理。通常，这些职位是给那些想在产品管理方面开展的个人提供的入门工作，在这个等级制度内，常见的分工如下．助理产品经理的工作包括：预测市场及其份额，制订预算，和生产部门协作，发动促销活动，以及负责产品包装。品牌助理的任务往往还包括逐渐熟悉这个品牌所在的产品大类。副产品经理在开发品牌扩展时有更大的自由，甚至有时可以管理一个较小的品牌。当然，产品经理本人对这个品牌负最终责任。图表卜4显示的是通用食品公司的甜食分公司〔GeneralFoodsCorporation'5Desserts压vision)〔大约成立于1984生〕的组织结构。②如前所述，这种结构并不局限于生产成包装产品的企业。图表1一5给出了一家计算机软件公司阿杜比系统公司〔AdoboSys,Inc.〕的组织结构。在产品销售小组里有几位产品经理，他们的职责是把公司的局部产品的营销战略和方案收集到一起。这些产品包括Acrobat,Photoshop,Persuasion和maker，在这个组织里，产品营销和“营销’是区分开来的，因为后者的性质带①这邵分材料来白于弗兰克，V，西断匹兹“营销组织的方方面面〞，载于‘哈佛商学院案例研究〕9一589一062.1988.②当然，自那时起，通用食品公司便与卡夫公司合并，成r菲力普·莫利斯公司的局部．有更多的战术色彩，即曹梢为产品经理提供的支持表现为设计促销活动，安排产品展示等等。此外还应注意到，销售组织要对所有针对各种渠道的促销方案负责。总经理营销经理已成名产品营销经理冷冻类新产品销经理新产品产品群产品经理成包装甜食产品群产品经理甜食强化剂和成分产品经理产品经理果冻抱圈较1一4汤用食品公司〔l,84年〕．出t分公司组织结构图产品开发和营销企业沟通产品营梢营销公共关系规格文又产品方案定位路边展示定价研讨会发言人?内部和第三方促销外部〕盆大事件促梢创造性效劳广告产品战略产品分析任何跨职能的工作保持通讯流杨梁道促销梁道广告合作广告组织新闻界参观与新闻界沟通报纸等亮相时机贸易展示会贸易展示会困衰1一弓阿杜比系统公司的，梢组织产品营理系统有许多优点。对产品的成功负责的人除了产品经理以外，没有旁人，所以责任归谁是明确的．由于有了这一点，组织也很明白该找谁索要产品的有关信息，产品经理接受的培训及其工作经验都是无价之宝，他们既具有与组织内部其他领域协同工作的能力，又掌握了推广产品所必需的说服和沟通技巧。实际上．组织结构以产品为中心的公司往往成了其他一些公司的高级执行官的温床，因为这些公司会高度评价有关人员接受过的培训。但是，产品管理系统也有它的缺乏之处．由于把注意力局限在一种产品上，管理人员无法从头考虑一些更根本的关于顾客需求的间题．它还有可能成为一个高度集权的结构，使得产品经理在某种意义上离开了“实际制订决策的地方〞．我们以后会讨论正在营销组织中发生的一种变化：人们试图使这个组织变得扁平并使产品管理分权化，在各个地区对产品的口味有明显差异的时候更是如此。此外，有些人抱怨说，产品经理在追求一个季度或更短时期内的梢售量和市场份领目标时，表现得过予短视，他们的作法将导致一个后果．即使用短期营销手段的次数有了极大的增加，如为成包装消费品所作的促销努力。下面是以产品为中心的组织面临的最后一个风险，即可能有好几个代表同一企业不同产品的推销员去争夺同一个客户，对工业产品更是如此‘不过，这个问题只是在销售队伍由产品专家组成时才容易出现，并且它不是产品管理组织必备的共同特点。所有这些以及其他产品经理要面对的间题使得某些人预言产品管理系统将走向灭亡，并在产品经理中引发了大范围的“熄火〞。引起“熄火〞的原因不一而足．既可能是由于某一高级经理的短期方案扼杀了创新，也有可能是由于导致信息过t的市场营销数据爆炸，或者是由于公司规模正在缩减，还有可能是由于责任和压力增加了，自主权却减少了，与此同时，在许多消费品和工业用品企业中，产品管理系统依旧欣欣向荣一项研究说明，在以下四个业绩指标中，即床位占用率、每床位患者一收入、平均利润率和资产回报⑧，与不使用产品管理系统的医院相比，使用这种系统的医院几乎全面领先，此外，还不断有企业开始采用这种组织结构。近来两个引人注目的例子是福特和通用汽车．福特采用的结构中任命了一位品牌经理，由他负责紧密关联的产品“家族〞:‘年轻人的车〔例如，A印ire)",“家庭型汽车〞〔例如，介uros),“赛车〞〔例如，M。。taog),“表现力强的车〞〔例如．Exp更or-er〕和“硬汉型车〞〔例如．F一系列小吨位运货汽车〕。．此外，像Int以t、SoftK。y和Mjcrografx都雇用了有品牌管理经验的成包装产品经理。④以市场为中心的组织图表1一6描述的是以市场为中心的组织。这种结构根据细分市场来确定营梢权限．划分细分市场的依据包括产业、渠道、在某国或全世界所处的地区、或者容户的规模。显然，如果各细分市场的消费者行为方式之间存在显著差异，为迎合不同消费者的口味就必须采用相应的不同的营销战路和战术；这时以市场为中心的结构就非常有用．比方，银行一般把自己的活动分为公司业务O见乔治·S，洛和罗纳徽·富勒银“品脾，品肺警理和品牌经理系统，重要的历史评价〞，?市场调查杂志〕l9,4年石月，第173一l〞页．特，西·卡尔森“品牌撤尽，.〔品牌周刊〕1,91年l月17日，第23夏。。琳达。M．戈峨尔“传统晶牌曹理的演进刀，?营销新闯?L,,S年1月30日，第4页．⑧雷谈翻·塞拉芬：‘福特汽车堆选内部人士担任品你经理，，?广告时代?19％年1月1日，第3页，匆蒂姆·克拉克．“包装商品的经理人员大．捅入软件业〞，?广告时代〞,，斗年5月巧日，第S一4页．6产品管理和消费者业务，在公司业务里，他们又往往根据客户的规模来细分市场。公司／分公司的领导生产…厅一一经理，市场A营销企业沟通经理，市场B｝财务一下经理，市场C困，1一‘以市场为中心的组织图表l一7给出T某个地区贝尔电话运行公司〔regionalBellTelephooeoperating。ompanie,)〔一般称为RBOCs〕的营销组织形式。这个结构图把营销分成了三大块：消费者营销、业务营销和跨行业营销〔与其他通讯公司的业务来往，比方美国斯普林特公司USSprint〕。每个业务市场内部都有各自不同的运营职能和产品管理。例如，在消费者分部里，有分管用户呼叫特色效劳〔如呼叫等待和特殊电话号码簿〕的产品经理。在业务分部里，有提供以下各种效劳的产品经理，如公用自动收费电话效劳，中心办公室电话效劳，局域网规如效劳，等等。不过，这种类型的组织没有让它的经理们对各人管理的产品和眼务负全部责任．产品经理倒更像是一个协调者，去实现由这三个业务经理提出来的营销规划。副总裁，营销助理副总裁，消费者营销助理副总裁，业务营梢助理剧总裁，产业间营梢产品管理营销方案和产品开发载体营梢结营和销售产品管理接线员效劳顾客结算操作收入和市场预侧电话薄产品图衰l一7，梢组织：地区贝尔运行公司很明显，这种以市场为中心的结构有一个最大的优点，就是它能把注意力集中到消费者身上。像重视资产一样重视消费者，这就使得企业可以考虑消费者口味的变化，并在必要的时候改进或者撤出正在销售的产品。如果正在销售的产品是一种由这家公司多件的产品所组成的系统．或者顾客要从这家公司购置许多种不同产品的话，这种结构就显得特别有效．产品管理结构很难促使销售人员花费时间去推销某个系统，因为这时从一种特定产品得到的收入是很少的。以市场为中心的结构更易于让产品经理们同舟共济．比起以产品为中心的公司里的产品经理来，这些经理们对本公司的各条产品线会有更多的了解。这种结构也有缺陷，其中之一是它有可能和隐藏在它下面的产品管理系统发生冲突，而且会因此丧失有些传统产品经理所能获得的小首席执行官的培训和工作经验。但有一点很重要，绝大局部优秀的产品经理必备的技巧、必须熟悉的工作流程和行动，对于以市场为中心的管理结构具有同样重要的意义。以职能为中心的组织与前面讲到的以产品和市场为中心的组织不同，以职能为中心的组织是按照像广告和促销之类的营销职能来进行内部排列的。对这类结构的一般描述参见图表1一8。大局部营销组织具有这种结构的某些特点：比方，把销售和营销调研作为两个独立的职能部门就是一种常见现象。但是，在以职能为中心的结构里，没有人会单独对一种产品的日常运行负贵，营销战略的设计和实施都是通过协作完成的。公司／分公司的领导生产财务企业构通然王皓产品营峭梢售促进营销调研圈狡1一吕以职能为中心的组织图表1一9显示的是一家很有名气的玩具制遣厂的组织结构，这家企业共销售三种不同的产品．要对营销副总裁报告的内容有：营铺支持、广告与公共关系、出版〔以产品使用者为目标读者的一份杂志〕以及商品经销，它负责零售商和销售点的产品展示。在这家公可里，由首席执行官和几位副总裁作营销战略决策，通过各职能部门的讨论和协作来实施这些战略．在这家公司只生产两种产品时这种结构很管用。但是，当公司的产品品种增加时，由于需要更多的协作就可能导致混乱并使人疑心公司能否继续保持成功。这一情形突出地说明了以职能为中心的结构的缺陷；谁来对产品负责？必须有人对这个组织所销售的每件产品或效劳的日常运行负起责任来．当几个产品营销战略之间发生冲突时，只能消耗大量时间去开会解决。这种结构之下的管理培训也把重点放在职能培训而非一般管理培训上。尽管如此，这种结构还是有一些优点的。它易于管理：经过设计．各工作小组将平行于各项常规营销活动。职能培训得到了改善，比方，要是某人只负责筹划促销活动，他就会为这个领域带来更为纯熟的技巧，此外，由于营销副总裁在业务方面的眼界更为广阔，让他承担大局部规划工作也是顺理成章的事，营销支持或一匣巫困图衰1一，曹鸽组织；玩具生产商悄售人员的作用前面的讨论集中在公司内部的营销管理组织结构上。尽管销售是营销组合的一个要素，大多数公司还是组建了有自己结构的独立销售组织，它们和营销组织之间是协作关系〔例子可参考图表1一5中的阿杜比公司的营销组织图〕.简单说来，销售组织结构有三种。其一是围绕产品线组织的结构，这种产品／产品结构向所有市场销售一种产品或产品线，往往和以产品为中心的组织共生。其二，产品／市场结构，有一个产品导向的营销组织，但每个推销员只向一个市场销售某个部门营销的所有产品。最后一种，市场／市场结构．有一个基于市场的营销组织，它的销售队伍要向某一个市场推错一条完整的产品线．这些结构各有其优缺点，而产品／产品和市场／市场结构是两个极端。产品／产品结构经常为人称道的优点包括．易于管理，制造部门和营业部门间容易沟通，对产品费用可作有效的本钱控制，和产品管理系统相似，它的缺乏之处在千对顾客需求和重复劳动缺乏关心和沟通，在市场／市场结构中，顾客需求可以通过现有产品和新产品得到更好的满足．但是，对每一件产品的责任是不明确的。全球营销的曹销组织意义所谓全球营销，就是通过对包装、广告、语言和类似其他方面作一些小的战术上的变化，在全球范围内用同一战略来省销一件产品或效劳。有些公司，〔根本上都是消费品制造商〕已经成了成功的全球营销者．其中包括可口可乐、麦当劳、英国航空公司、耐克、联合利华、宝洁和坦博兰〔Tambrond,).苏一章产品管理介绍遗憾的是，全球营销会和公司的组织结构发生冲突。绝大多数公司不可能在一夜之间变成全球性公司。通常，它们先要从向国内市场以外的一些国家出口自己的产品起步，一般是利用当地的代理商进行分销．这些代理商会演变成相当强大的地方组织，在定价、包装乃至品牌名称的决策方面拥有很大权力．因此，这种典型的国际营稍结构限制了全球营销甚至在世界某个特定的地区用一个相似的战略来营销一种产品的能力。能在全球范围内营销一种产品的强大的集权化的产品管理系统是非常罕见的。仅高〔Henkol〕公司曾经面临的处境可以用来说明这个问题。在80年代中期，它是德国的一家大型制造业企业，产品包括家庭用品、粘合剂、化学药品和化装品一。汉高的总部设在杜塞尔多夫，其子公司遍布欧洲。传统上，这些子公司是作为地区利润中心来运营的，它们享有相当大的地方自主权；在不同国家里．它们甚至还能有不同的品牌名称。这家公司的营销经理们开始成为全球营销观念的拥护者了。但各国的经理们却对全球营销概念采取了抵抗态度，因为他们觉得在栓塞尔多夫提出的标准化营销战略恐怕不会适用于他们所在的国家．由此我们可以清楚地看到，要想把一个产品管理结构、强有力的各国经理和一个标准化的营销战略在世界的某个区域混合到一起会遇到怎样的困难。显然，由于全球性竟争、全球顾客、全球一体化1地区贸易壁垒和战略联盟的作用．各国经理的传统角色正在发生转变。从前他们在各自的地区里是“国王〞或者“王后，，现在他们正在逐渐成为由跨国公司雇佣的销售经理，还得向地区经理或集权的产品经理报告。不过，为了让公司和当地的顾客以及政府权力机关保持密切联系，一定程度的地方管理工作永远是必不可少的。．第三节产品管理：事实和传说此前我们从一般意义上描述了产品经理的工作和能够对产品经理的作用产生影响的组织结构类型．正如常言所说，除了规那么还有例外。即使在一个给定的组织类型里，产品经理的工作也会因为产业和产晶的差异而各不相同。对在假设干家背景差异较大的企业里工作过的25名产品经理的一项调查会帮助我们了解产品经理的工作②。图表1一10给出了这个样本提供的产品经理的各种工作类型．为了让大家更好地体会对这次调查的各种答复，本章附录里列出了四次面谈的摘要。尽管这个样本不够大，也不是随机抽取的，我们还是能够从中得到一些一般概念。0关于这个话题的更多内容，见约翰·A．奎尔西‘新型的地区经理，，?麦肯西季刊〕l,92年第月期，第155一165页，以及艾里克·A．约奇姆斯塔勒〞关于组织全球化的意义〞,IEsE案例第‘肚一。4卫一G号，纳瓦拉大学，巴塞罗那一马德里。②这一局部取材于特莱沃·特雷那的硕士论文“踌行业的产品营销昔理比较〞，加州大学伯克利分杖哈斯商学院，199弓年．消费品成包装商品服装／零售金融效劳产业用品计算机硬件计算机软件工业品效劳咨询图裹1一10产品经理调查的样本构成任取资格。作出答复的人们告诉我们，有各种各样的道路可以通向产品经理的职位。有些企业喜爱有MBA学位的人，另一些那么无所谓，有意思的是，有一家企业希望申请人没有MBA学位，原因是这家企业有自己的内部培训方案，而且完全由使用案例教学法的教授来讲课。大约半数的产品经理确实有MBA学位，在这一点。不同产业之间没有大的差异。人们普遍认为，产业或一般业务的工作经验比学位更加重要。在大型消费品公司里，一半产品经理有在该公司工作的经验而旦是一步步爬上来的，另一半那么有在其他大型消费品公司工作的经验．在小一些的企业里，大多数产品经理曾经在大型企业里工作过，这种现象应该在情理之中。在工业产品局部中，参加面谈的产品经理多数有相关技术领域的背景或者相关学科的学位〔比方，一家化工公司的产品经理会有化工工程的本科学位〕。样本中的计算机公司倾向于雇用专业技术比较过硬的产品经理，或者一些有不平凡的创造性背景的人，比方音乐家和建筑师。责任，大多数产晶经理负有一般经理该负的责任，即监督他们产品的日常运营情况。他们通常要对盈亏负责，还有必须到达或超过的利润目标，但也会有例外．这是大型消费品公司中最典型的情形．他们的经理还要负责在一个较长时期里树立并维护品牌形象。消费品的品牌经理们比他们的工业品同行们更重视数据分析工作，所以他们带有更多的分析色彩。这些经理还会把更多的时间花在销售量目标上，非消费品的经理们那么更关注利润或其他指标。在实现自己目标的同时，高技术产品的营销者们要花费大量时间来跟踪他们的竞争者．许多这类公司的组织方式和图表l一7的地区贝尔电话运行公司相似，既有关注品牌日常运营的产品经理，又有操心各个市场细分及其需求的市场经理。苦铭方案。几乎是众口一词，答复调查的人认为营销方案是营销职能不可缺少的组成局部。尽管方案中的具体参数会随公司的不同而有所差异，但所有产品经理都为制订方案花费了相当多的时间。大型消费品公司已经掌握正式的营销方案过程。小一些的捎费品公司只有比较松散的方案，这些方案易于对不断变化的市场情况作出快速反响〔当然，这一点是小型企业相对于大型竞争者所拥有的战略优势之一〕。工业品公司，尤其是基于技术的企业，倾向于制订非常详细的方案。样本中的一家工业品公司正在采用“滚动式〞营销方案，这种方案要不断改进而不是像在传统方式之下每年修订一次，该公司希望借此能够像较小的企业一样，更多地关注市场变化并作出快速反响。所熏关键技能。本书作者经常会碰到这样的间题：成功的产品经理是什么样的人？对于这个产品经理的样本，也有此一问，成功的产品经理一般具有以下素质：1．他们富子组织能力。人们希望产品经理成为“车轮的轴心〞，并对其他业务职能部门有广泛的了解。因此，为了和生产、财务、销售、人力资慷以及其他职能部门协作。他们要在各种会议上花费大量时问。如果一个人不能应付大量存在的部门间相互作用．他就无法成为一个成功的产品经理。2．他们办事效率高。一个，l典型〞的工作日〔尽管所有接受调查的人都表示没有这回事〕是这样的：上午答复电子邮件，下午开会，同时平息此起彼伏的麻烦事。而且，在所有这些活动的空隙中，必须圆满完成工作―规划并实施产晶的营销活动。3．他们掌握了出色的人际关系技巧。还是因为作为“轴心〞，产品经理得整夭和各种人打交道。成功的产品经理是合格的团队成员，能够在多职能交叉小组里作出优异成绩。4．他们有说服力。产品经理常常要同其他部11或品牌争夺资源和关注。如果不能赢得周围人的支持，他们就无法完成自己的工作。5．他们对业务环境有清醒的认识。称职的产品经理能够拼明趋势并收集相关数据，然后把它们转化为在市场上的正确行动。产品管理的变化趋势。调查者要求接受调查的产品经理对他们所认定的产品管理的变化趋势作一评论，特别地，要说明他们的工作正在发生什么样的变化．最常提及的变化有；．公司对利润的重视程度开始超过销售量或市场份额目标。．针对具体对象的促销和一对一营销。．企业内的通讯通常通过电子邮件〔e一mail〕进行。．用因特网从事各种活动，包括市场调研、竞争者分析、通讯联络、数据传输甚至物色雇员。．更多的数据。．工业品公司更加重视最终用户．．企业开始更多地用全球观念来思考何题。．市场营销的重要性在逐步增长，我们将在下一节里进一步讨论其中的某些趋势。第四节影响产品管理的一些变化人们常说，唯一不变的就是变化。为了适应营销环境中的变化，像我们在上一节的报告里谈到的那样，这些产品经理正面临一系列挑战．其中一些主要变化是：1．和顾客联系的新方式。在90年代中期，因特网上的万维网正在取代交互式电视而成为这十年里的热门媒介，任何一家公司，如果到了1996年还没有网址的话，就会被人认为是不可救药地落后于时代了。①但困难的不是创立一个网址。有许多大大小小的企业就是于这个的。关键间题是这个网能否真正地对营销者有所帮助，现阶段网址的主要用途是信息发布和产品定位，实际上在网上销售的东西是很少的。对产品经理来说，这个网的主要好处是可以让进人网址的人熟悉信息、效劳和产品〔第六章将进一步讨论微观营销这个概念〕。除了因特网以外，还要更多地使用直销，远程营销和光缆／卫星电视，这一切使得产品经理挑选通讯模式的工作变得比以前复杂多了。2．数据爆炸．正如为了这本书接受访谈的产品经理所指出的那样，如今行之有效的营销要求复杂的信息管理。由于在超级市场中迅速推广了扫描仪，成包装消费品公司就可以更及时地获得质量更好的、与市场份额、销售额以及分销有关的信息。通过更多地使用信息技术，零售商和制造商都能更加有效地跟踪几乎所有通过零售系统售出的商品。使用膝上电脑和传真机意味着可以从现场更加迅速地传回竞争者的信息以及销售呼叫报告。数据库营销―从计算机化的顾客名单中生成营销方案―正在成为争取和挽留顾客的一个重要方法，3．更加重视品牌价值。显然，80年代是促销和折价的时代。也许这些活动可以在短期内增加销售，但它们对这个品牌在顾客中的评价会产生负面影响．从前令人联想到优质的品牌开始和低价以及折扣搅和到一起了．90年代的一个主要趋势是，人们认识到一家公司所拥有的最可珍贵的资产之一就是它的各种品牌和形象以及顾客们对它们的信任。例如，索尼公司的主席兼首席执行官，指出新总裁有一项很重要的工作，应该给予优先考虑：“我们最大的资产是四个字母：SONY。重要的不是我们的大楼，不是我们的工程师，不是我们的工厂，而是我们的名称。当然，总裁先生有他自己的行事方式，但是一个新总裁必须首先去维护井树立我们的名誉，因为那将决定本公司在21世纪的价值．〞他停顿了一下，然后咯咯地笑着说，“要是他作不到，我就只好炒他的鱿鱼了。〞②结果，产品经理们使用的一个关健词是品牌“权益〞，即品牌名称的价值。像可口可乐〔Coke),IBM，康柏〔Compaq〕以及联邦捷运〔PederalExpress〕这些品牌名称不仅仅是说明标签，更是需要通过不断投资来维护并改进的产品属性。我们将在第八章中展开这个话题，4．产品生命周期正在缩短．在基于技术的产业和另外一些产业中，有一个重要现象就是产品生命周期正在缩短。①由于数目更多的竟争者们争相加快产品的革新过程，大多数产品大类到达成熟期的时间已经被压缩了。这就迫使产品经理们不断想出点子来延长他们品牌的生命周期，从而延长该品牌可以产生利润的时间。常用手法包括：重新定位，改变产品特色，找到产品的新用途，或琢磨出一个新点子来。正在缩短的产品生命周期意味着利润生命周期也会逐渐缩短，因而现在比过去任何时候都更加强调在把一种产品首次推向市场时不能犯错误。这使得市场调研和新产品并发小组与市场营销之间的相互作月变得更加重要。5．销售商的权力增加。在80年代中期以前，由于信息不对称，制造商在和零售商讨价还价时占据着优势地位：制造商有更好的数据收集方法，所以比零瞥商更了解销售中的商品，而现在，信息技术有了改进，制造商和销售商建立了共同并发计量系统的合作关系，这一切使双方在获取销售和市场份额数据时处于平等地位。结果，分销渠道中的权力余额从制造商那里转给了零售商。这让制造商们清楚地看到，必须把零售商作为关健顾客来对待．而且要和同最终用户一样同他们保持密切联系。6．与广告相比，促销的费用变得更多。这个趋势主要表现在消费品上．花在促销，尤其是交易促销上的高额费用，加上价格下滑的压力〔主要归咎于成功的私有品牌产品〕，大大压低了利润率。对品牌价值的投资和一些经理关于hlJ减交易促销开销的呼吁，都试图扭转这一趋势，但它们没有受到广泛欢迎．由此产生的不幸后果是对市场份额愈演愈烈的争夺使产品管理变得更加追求短期效应。7．定价与价值。这两个术语常常被混为一谈。顾客评价就是顾客赋予产品的经济价值，各家公司对于把自己的产品价格定在与顾客评价相称的水平上的做法越来越感兴趣。但是，在90年代初的衰退期里，价值定价却意味着向顾客提供比价格所能证明的更多的价值。于是，产品经理们必须想方设法，要在削减产品价格的同时提供更多的价值，即造出廉价货来。8．更加重视顾客保存方案．各家公司越来越熟悉顾客终身价值这个概念，即通过计算一位顾客今后所有购置额的折扣收入流来衡量他的价值。要用更多的力量来挽留现有顾客，而不是吸引品牌更换者，因为后者总的说来最终更有可能跑到别人那里去．于是产品经理们更加注意以下各项工作．诸如顾客效劳和满意方案、数据库营悄．以及目的在于让现有顾客满意和使他们购置更多产品的广告和促销方案。9．全球竞争更加剧烈。毫无疑问，产品经理必须作好准备迎接世界范围内的竟争，他们不但需要合理的组织结构〔如本章前面所述〕，还应该掌握在多种文化背景下开展业务的经验和知识。①成康·克沃尔斯．理查·欧尔沙夫斯赶和罗纳德·迈克斯“产品生命咫期〔川。C〕的缩短一一次经脸主义的侧试〞，?营翎学杂志〕(1,81年枚季号〕，第76一80页．第五节环境变化对组织结构的影响：产品大类管理正如前面指出的那样，各家公司为自己的营销职能部门采用的组织形式各不相同，我们从前提到过环境中的许多变化，它们中的大多数明显地改变了企业内部的资源分配但没有导致组织结构的重大变化。导致组织结构变化的包括与顾客接触的新型交互式方式、数据处理能力等等。前面提到的曾对营销组织产生过重大影响的一个变化是分销系统渠道中零售商的权力扩大，对梢费品更是如此。制造商和零售商的立场相去甚远。零售商的稀缺资源是他们的销售空间，比起某个特定品牌的销售形势来，他们更关心一个产品大类，或分部乃至整个商店的整体销售形势。换句话说，零售商夏喜爱采用产品大类视角而不是品牌视惫。当然，对于制造商情况那么正相反。数据爆炸给了零售商、制造商和数据供应商一架显微镜．使他们能够分析出在这个国家的不同局部，在一个州的不同局部或者一个城市的不同地区各个产品大类表现如何，所以不妨认为这个产品大类视角是和数据爆炸共生的．为了优化产品组合，零售商们不会只想到在某个产品大类里提供适宜的品牌；他们还希望每家商店的品牌组合及产品的花色品种都能适合于所在购置地区的种族和社会经济构成状况，因此，在叻年代早期，产品经理的字典里出现了所谓“产品大类管理〞的概念。产品大类管理的定义可以是：指一个把产品大类作为业务单元对待的过程，它应该以满足顾客需求的方式逐个商店调整产品大类．与产品经理和他们的品牌一样，零售商的产品大类经理有权以独立业务的方式来经营他们的产品大类。从产品经理和销售队伍的责任的角度来看，产品大类管理现象对产品管理组织产生了重要影响．图表1一n清楚地说明了这一点。在传统方式下〔即制造商们可以知道哪些产品正在销售，哪些不在销售〕，销售队伍的注意力巢中在获取分错渠道，争取让零售商们宣传他们的品牌，以及促使产品经理们发起旨在推动购置以增加短期销售量的促销活动。正如本章早些时候指出的那样，产品经理的工作在传统上就是为他或她自己的产品制订营销战略和方案，不过，最近的情况说明，营销组织已经开始把零售商看作合伙人，双方的目标是提供能最好地满足顾客需求的一种产品组合，在产品大类管理系统下，制造商们不仅要设法实现自己的目标，还得兼顾零售商们的要求。这就意味着，在制造商内部．产品管理、销售和营销研究组织必须在一个小组里共同工作，因为典型的情况是一个推销员所销售的一家公司的众多产品是由同等数目的产品经理来管理的。推销员和产品经理紧密合作，而营销调研／Mls部门的人们要同时向产品经理和推销员提供信息，前者对消费者的品牌行为方式感兴趣，后者关心与整个产晶大类有关的消费者行为方式。有趣的是，由于产品经理主要关心自己的品牌，零售商主要关心自己的产品大类，而推梢员是连接二者的纽带，所以在产品大类管理时代，推销员成了真正的关健人物，推销员的工作是要十分熟悉零售商和顾客的需求，以便为某家特定的商店合理她安排公司所能提供的产品。有些公司，比方宝沽和克罗洛克斯公司〔clor。二〕采用了和零售商的产品大类平行的产品大类经理，产品经理们要向他们汇报．可口可乐食品公讨根据商标定义了自己的产品大类，比方Minut。Maid，并设立一名商标经理负责监督所有使用这个商标的品牌的营销活动。并非每家公司都对管理层中多出来的这一级感到满意；坎贝尔汤品公司〔Gamb山S。红妙起先建立了产品大类管理结构，后来为了节省开支和加快决策进程又将其撤除了。传统生产企业营销／销售组织的责任分工营销销售副总裁演进中的生产企业组织结构营悄调研／入虹销售戴可单柬中中一、、中决策支持决策，产品管理·综合狡据，巧·优化分销销促者装价费告销包定消广分t，产品开发，包装．广告·消费者促销，贸易促销．定价·分悄·综合调研，消费者调查·系统／发送，旅得分铺．获得店内出现时机·获得商品推箱·内那稗舞。消费者润查·系统／发送，优化商品推悄．优化空间管理·贸易营梢〔贸易促梢〕·消费者答复·俏费者人口统什特征。集体客户推梢,“产品大类管理〞利润责任销瞥量责任座画匹到圈农卜11组奴给构的交化小结;;;'：叮产“经理〞介〞可“用下面三种各不相雨活动如喊明沁并分析产品大类背景数据；(2〕利用背景分析结果制订市场营营销组合与相关决策实现这个市场营镇战略．然而，即使这些！也不熊爆证一定可以成为一名成功的产品经理：领导才熊、协作能力、组建工作小组的能力以及沟通能力对于完成工色巧要的意义·它们往往能决定一个人在公司里的晋升速弈．作过说明，本章旱些时候提到的对产品经理的调查的结法．不过，我们在本书里不会试图去描述一位在任的或雄心勃勃的产品经理怎样才能成功地完成他的各项活动；别的书和课程会讲到它们的。我们要讲的是，密切注视营销环境以及这项工作的方案、战略和决策方面的情况。营梢方案本书前七章的内容是为制订市场营销方案而作的背景分析。市场营销方案各章的一个特色是使用了对材料中提供的两个例子进行贯穿始终的讲解，这两个例子是即饮〔RTD〕果汁饮料和个人数据辅助设备〔PDA)．在第二章中介绍了这两个例子。第二章还对市场营销方案作了一个概述，包括制订市场营销方案的荃本原理。这一章的一个重要内容是一份完整的市场营销方案提纲。产品经理面临着市场营销环境的诸多变化，其中很重要的一点就是竞争的性质在不停地变动，第三章讨论了从一个更广的视角来考察竞争的重要性，这一视角不再局限于产品大类。第四、五、六三章描述了为市场营销方案作的核心背景分析：产品大类，竟争者和顾客分析。第七章讨论的是如何在品牌或产品一级预侧市场潜力和未来销售额或者市场份额。，梢战略第八章讨论的是如何根据第四到第七章中讲到的背景分析结果来制订目标和市场曾销战略．本书试图成为所有产品和效劳的一个样板，而负贵一种新产品的产品经理会碰到一些恃殊间题，所以有必要对此作进一步讨论。第九章从新产品的角度讨论了市场营销方案和战略。曹梢活动决策一般情况下，决策肯定是产品经理的工作的一局部，本书其他各章就讨论这个问题。我们对这一局部的处理有两点是不同寻常的。第一，我打没有试图涵盖某个领域的所有方面。比方，我们没有深入讨论广告的创造性。相反，我们讨论的是我们认为对产品经理最为重要的一些间题，像确定预算、评估广告的有效性等等。第二，在适宜的场合下，我们会讨论市场营销研究的学术文献中得到的一些最新成果，并使得作实际工作的产晶经理们能够理解它们。我们的内容包含了关键的市场营销组合变量、定价〔第十章〕、广告〔第十一章〕和促销〔第十二章〕。本书没有包括销售管理，销售队伍是一种关健资源。正如讨论产品大类管理时我们曾经指出的，在应付零售商和最终用户方面，它正在迅速成为产品经理的伙伴。我们此前讨论过的调查说明，大多数产品经理无权决定销售队伍的规模、资源配置以及其他职能。事实上，正如我们在本章说过的，梢售和市场营销是互相独立的组织。本书最后四章是决策导向的，其中有些问题对于90年代的产品管理极端重要，但在别的市场营销管理教科书中很少见到对它们的讨论。在第十三章，我们将讨论和营销渠道以及接触顾客的一般问题有关的决策是怎样变得更加复杂的。例如，向直接营销大量增加投入是许多公司用来接触顾客一种新方法。在第十四章，我们主要讨论如何管理顾客效劳，我们曾指出顾客效劳是成功的顾客保存方案的关键局部。在第十五章，我们将讨论财务分析和利润方案。有许多学习市场营销的学生低佑了良好的财务分析和本钱会计背景对产品管理职业生涯的重要性。我们会特别地强调一下利润的各种定义。总而言之，本书的目的是为读者讲述那些成为一名成功的产品经理所必备的背景和知识。同时，我们将努力让读者去体会每天在作出关系到产品、品牌和效劳能否成功的决策时所能经历的冲动人心的感觉。附录产品经理答复的样本1．公司．大型计算机软件公司职位：产品经理背景：取得建筑学学士学位以后，曾在建筑公司中担任各种营销职务，最高的职位为营销主管．读完工商管理硕士后，在一家体育用品公司任国际营销经理。随后创立一家玩具公司。日常工作：有关产品开发的会议，着手进行新产品线的开发，确定营销组合，营销人员，与其他产品经理一起研究集成／兼容间题。向第三方开发商发E一mail或打电话，检查销售人员和产品支持情况。制订营销方案。管梢规划活动：营销方案是由产品经理全面负责的最重要的工作，在这家公司里，产品经理既负责战略。也负责战术。营姗组合；产品经理负责除价格和销售以外的营销组合。对于定价，产品经理要向公司定价委员会提出建议，由委员会向经理人员汇报，供他们制定决策．广告由经理负责；他还要在定位时确定主要顾客群、进行其他定性研究以及本钱一收益分析。经理还要制定使用营销渠道决策并确定预算。职责的变化：因为公司目前正在使用电子方式分销产品，所以说技术进步对分销产生了巨大影响。在与顾客和其他战略伙伴沟通时也应用了先进的技术。2．公司：大型金融效劳公司职位：产品经理，顾客开发和顾客保存背景：本科时专业为艺术史。为一家小型金融效劳公司从事了五年的营销工作?共同基金〕，之后在一家大型商业银行做了二年的共同基金工作，又参加了现在的公司。日常工作：要参加许多会议。常常每天四至五个，总共要占用半天时间。公司中但凡涉足直邮的人都要参加会议。要把大量时间花在利用E一mail为产品的营销方案进行沟通上。苦铭规划活动．将一年的营销方案交给最终负贵营销计刘的萤事长．主要面向直接邮购业务。负责这一年里每次邮寄的“战略文件〞，包括预算、创意方案等，这些都要由董事长上文并批准。整个营销计姗要每个季度审查一次。管挤组合：负责直接邮购〔占工作量的60%)，将行业／定价方面的变化告诉顾客，向顾客·发布季度财务报表，现场培习lI〔培训四个呼叫中心如何答复直销邮件〕与广告商合作。职责的变化：由于引人了电子金融效劳．也由于顾客开始能够以更多方式，例如通过家用计算机和万维网等与经纪人合作，产品经理的职贵改变了他们与顾客文往的方式。信息系统更加高级，从而使促销活动更能针对具体的目标市场。3．公司，以日用品为主的大型包装消费品公司职位：高级产品经理背景：取得学士学位后开始销售高档医疗设备。获得MBA以后，在一家大型消费品公司作助理品牌经理，随后换了几家公司并连续得到提升，先担任副产品经理，后来又担任产品经理，来到目前所在的公司任高级产品经理．日常工作：每天中75％的时间用于解决出现并要求立即引起重视的问题．只有25％的精力能用子制订规划、战略和其他管理决策。由于机构简洁，所以需要参与制订每个即使非常细小的决策，这一点很重要，此外也经常要处理紧急情况。苦梢沉划活动。财政年度起自7月l日，终于下一年6月30日，每年的规划过程开始于11月／12月，因为未售出的存货是易腐烂的，所以规划的关键在于销售量的预测。预算和．利润目标一旦确定下来就不再更改．管梢组合：大约1/3的时间花在粗习清单价格和交易价格上，20％花在面向顾客的促销上，花在广告上的很少〔总裁杂瞥外理大多数广告问题〕，大约15％的时间用于处理分销问题，只有很少的精力用在了销誉队伍和顾客效劳上。职责的变化．最大的变化在于交易〔渠道〕费用和用于处理渠道间题的时间。这些间题具有与消费者问题同等的重要性．在这类企业中，产品经理必须研究所有顾客井了解池们每个人的需求。4．公司：生产包装材料的小公司职位：销售和营销经理背景：本科毕业后直接进人公司工作。设立了目前的营销职位，直接向拥有他雇主的控股公司的总裁汇报．日常工作：由于公司目前无法满足需求，生产能力规划便成了＝项由他负责的重要任务。他还灸责制订销售要求、编写营销材料、参加贸易展览会以娜气及处理顾客效劳间题．·替馆规划活动．这是公司的重要文件，'～他们已经选择了一百家公司作为目标市场，把主要精力都放在了这些公司身上，使本钱能带来最大的收益。这一方案有助于实现市场细分过程，还可以检验本年度中衡量有效性的标准。制订方案的初期是很消耗时间的。但近年来已经变得更快、更容易了。苦钻组合：价格；有一定的盘旋余地但在控制之内。促销：负责这方面工作但仅限于创造新的业务时机。销售队伍：本人就是销售队伍的一员。广告／分销：不负责此项工作。顾客效劳：是其主要职责，负责这类活动。一半时间用于以开创新业务为主的计刘上。职责的变化：近几年来，通讯技术的影响最大．用E一，ail与重要的目标顾客进行沟通。在公司内部，它使任务的完成更加简单，充分利用电话会议与位于国内其他地方的两位经理交流，便形成了一个虚拟办公室。更加强调国际业务．第二章市场营销方案第一节概述方案的定义及其目标第一章在讨论产品经理的工作时曾指出制订市场营销方案是他的关键责任之一，实际上，有人认为制订年度市场营销方案的工作是产品经理唯一最重要的活动。。市场营错方案工作已经成了大多数企业的一项主要活动一项调查发现：90％以上的营销主管参与了正式的方案工作．②这些主管平均每年用45天时间来作方案工作，他门所依赖的信息大局部来自销售队伍、管理信息系统和内部市场营销调查。制订市场营销方案的工作一般每年一次，可以针对一种产品，也可以针对一条或几条产品线，它已经成为营销者的一项重要职能，人们认为它能够改进协作关系和工作业绩。市场营销方案可以分成两大局部：形势分析，即产品市场的背景分析，以及根据背景分析建立的用于指导产品经理的行动的目标、战略和方案。多数书籍和流行出版物的主要讨论内容都是后者．殊不知，错误的或不完全的分析会导致在定价、广告和其他方面的不良决策。既然分析工作是行动方案的根底，本书随后几章将讨论提供分析报告这个关键任务一一即市场营销的必要准备工作．什么是市场营销方案？一个可行的定义是：市场营销方案是一份书面文件，其中包含了业务中心在方案期内的市场营销方案和分配资源的指导方针。我们强调了这个定义中的几个局部，还有必要对它们作进一步解释。首先耍注意，方案是一份书面文件，而不是装在产品经理脑子里的东西。营销方案的这个特点能带来许多好处。提供书面方案的要求迫使人们进行有条不紊的思考．它还能保证不会遗忘以前取得成功或招致失败的一些战略。其①例如．见斯坦利·斯达什和帕特里西亚·兰克特里．你的营销方案过程能改进吗？"‘营销学杂志?1980年夏季号，第79一90页。骨詹姆斯·胡伯特，唐纳德·莱曼和斯各特·桩英“营销规划的实践和影响，，工作论文，哥伦比亚大学，1987年．我们同惫一位评论家所做的评论，如果产品经理不开发营销方案，那这家公司一定是工业产品的小型翻造商。次，企业里有许多职能部门，像生产、财务和销售对方案的顺利完成起着至关重要的作用，一份书面方案可以成为沟通它们的桥梁。此外，一份书面的市场营销方案完全确定了必须在预定日期之前到达目标的责任．最后，当管理层发生变动时〔产品经理这个职位的一个大毛病〕一份书面方案可以保证连续性并能迅速地向新雇员介绍他的业务所面临的局势。市场营梢方案应该引起注意的第二个方面是，它一般是为业务中心这个级别编写的。我们成心使用这个含义模糊的词语，是因为在不同的组织里方案针对的具体层次也各不相同。例如，在一家采用品牌管理组织结构的公司里，市场营销方案是为每个至少在名义上是一个利润中心的品牌编写的．另一种情况是，如果某家公司的固定本钱难以分摊到单个产品上，公司就会为成组的产品或品牌编写方案．可见，尽管市场营梢方案相同，它却可以出现在不同的组织层次上。本书关注的焦点是具体产品或紧密关联的产品线。例如，卡夫〔Kraft〕给每种通过邮政分公司〔PostDivi,ion〕营销的谷物食晶都制订了独立的市场营销方案，如提子款。另一种情况是，第一章里提到的那家医疗设备公司生产多种在分析血样之前添加到血样中的化学试剂，尽管这些试剂各不相同，公司还是为它们制订了一份总体市场营梢方案．这些试剂按各自的应用类型分成几个组，每一类试剂都在总体试剂市场营销方案的某一局部中提到。市场营销方案定义中值得注意的最后一点是，方案期或时间长度对不同的产品也是不同的。例如，零售业的方案周期都不长，以配合季节波动和变幻莫测的时尚潮流。制造工业用品和耐用消费品的企业比制造屡次购置的消费晶或提供效劳的企业更倾向于制订比年度方案更长的市场营销方案。像汽车业的方案周期就比较长，因为对它进行产品开发和改进的提前量比较长．有了这么长的提前量，所订的方案将会覆盖许多年，只是每年作些调整，而方案的重点将放在像促销之类的战术间题上①．能够引起方案期长度变化的其他因素包括，技术进步速度，竞争的剧烈程度和相关俏费者群的口昧变化拭率。然而，正如图表2一1的数据说明的那样，最常见的时间长度还是一年，时间消费品产业产品效劳一年62%45%65%二年5%5%8%五年15%17%3%长期4%3%6%不定0%2%2%其他14%28%16%图表2—1市场营梢方案的时间限度战略方案和市场营销方案很容易被混为一谈，但它们之间有两个明显差①随琦近来汽车工业转向采用晶牌管理系统，这一点也会发生变化。异；第一，战略方案一般发生在更高级的组织层次上．如图表2一2所示，战略计坷的制订发生在公司、团队或战略业务单位这些层次上。它们的目标是广泛的〔例如，投资或资产的回报〕，它们的战略是公司内部通用的〔例如，西屋电气(w.tinghouse〕在收购哥伦比亚播送公司之后，决定停止生产原子能发电站而投资娱乐业〕。制订市场营销方案的层次是业务中心，所形成的目标〔比方市场份翻〕和战略〔比方争夺小型业务市场细分〕都比较具体。第二个区别来源于战璐方案豹长期性，它们的时间尺度一般要比市场营销方案更长；每年可作调整的，时何跨度到达三年五载或更长一些的方案不是什么稀罕之物。公司战略规划小组或部门规划SBU规划年度营梢〔业务〕规划图表2一2舰划的分级总之，市场营销方案是一份操作性的文件。它包含了产品的各项战略，但便拍的时衅嘴比战略方案的要短，市场营铺方案陈述的是如何实现短期〔一般是一年〕目标。简单地说：一份市场营销方案有如下目标：1，确定产品目前面临的形势〔还有这种局面是怎么形成的。〕2，企业面临的间题和机遇。3二确立目标，4.，确定为到达这些目标而必需的战略和方案，5．明确实现这些产品目标的贵任。6．鼓励仔细的和有条不紊的思考方法。7．树立顾客一竞争者的导向．最后一个目标尤其重要。现在的大多数产品经理都熟悉市场营销概念，它是在60年代流行起来的，它要求营销者必须制订包含顾客导向的战略。到了80年代，彼得斯和沃特曼的书?追求卓越?和全面质量管理〔TQM〕运动进一步强化了这个确定顾客方位的观念。如今的市场营销概念已经把重点放在顾客保贸和跟务上了?我们将在第十五章深人讨论这个间题〕。不太为人所知的是，树立竞争者导向同样重要。在今天的业务环境里，竟争者越来越多，生命周期越来越短，这句话就更加正确了。近年来，有些书着重讨论了市场营销竞争衍本质，而且在标题里用上了战争这个词儿。①绝大多数的产品和效劳不是垄断性质的．就对一个品牌的利润的影响力而言，竞争者不会比产品经理采取的任何一项行动逊色。通过强调同时树立顾客导向和竞争者导向的重要性，市场营销方案就能集中讨论战略制订过程中的两个最重要因素。这种做法和最近对企业的研究结果一致，这项研究说明企业的市场导向准确程度和它的业绩之间存在显著的正相关关系。①制订方案过程中的常见错误遗憾的是，并非所有想制订市场营销方案的组织都喜爱这个过程。战略方案研究所和本书作者列出了在制定方案时最容易出现的一些错误，当然它们和市场营销方案也有关系。②过程的速度。方案过程可能会太缓慢以至于它好似要没完没了地进行下去，也可能会大仓促以至于经理们在一阵忙乱之后就拼凑出一份方案来。在前一种情况下．经理们会国为老是被迫离开自己的任务去填写各种表格而精疲力竭。在后一种情况下，一份草草拟就的方案很容易引起严重失误，从而破坏既定战略．所收集数据的数蚤．收集足够的数据以便正确估计顾客需求和竞争趋势当然很重要。但是，和其他许多时候一样，边际收益递减这个经济学定律会迅速地对数据收集发挥作用。往往只利用所有可用数据中的一小局部就能获得大局部我们可能获得的结果。那么，多大的信息量是“适宜〞的呢？我们可以说产品经理应该收集大约十磅重的杂志上的文章，但任何一份给数据收集工作开出的药方都是站不住脚的．本书的目的之一是为产品经理指明数据收集工作最重要的领域．以帮助他们防止收集数据缺乏和收集数搪过量这两种错误。谁来制订方案？在6。年代后期，由波士顿咨询集团、麦金锡、通用电子、壳牌石油及其他机构开发的各种市场营销开划模型使许多家重要的公司成立了正式战略方案小组。实际上，公司把方案过程委托给了专业方案人员，实现这个方案的工作那么留给了第一线的经理们。这些经理自然很厌恶这种过程．他们认为方案人员对正在为之谋划的市场毫无“感觉〞，那些人不过在管理一堆数字而没有考虑从工作经验中得来的市场直觉。结果，管理层的方案人员和一线经理之间的敌意使得战略方案要么得不到很好的执行，要么就干脆被人抛到一边。现在，由子管理层指导的方案工作效果不佳，加上发生经济衰退，许多不能产生收入的职位被裁减了，这就使一线经理能够在更大程度上参加战略和市场营销两方面的方案工作。在许多成功的公司里，如埃默森电子公司〔E-。eoonEleclric),“方案者就是执行者〞．⑧除了要把规划工作交给执行的人以外，让企业内别的职能部门的经理们参加进来也很重要。这么做可以确保相关各方对方案都感到满意。结构。任何正式的方案工作都会牵涉某种结构。结构的好处在于，迫使方案人员遵循一定之规，即有些数据是必须收集并加以分析的。有趣的是，许多企业认为，方案工作最重要的成果不是方案本身，而是对企业面临的战略间题必须要作的系统的思考。但是还有一个明显的危险，即结构压倒了内容，以里于方案工作变成了纯悴的填写表格和数字游戏，却遗忘了它的本来目的。可见，足够的结构固然不可少，但要防止整个过程变得太官僚。这个难题有一个不错的解决方案，即把本章结尾附录中的方案格式作为指导纲领，但别把它当作严格的时间表来执行。灵巧的格式可以使方案免遭沦为一堆没有思想的纸片的厄运。①方案的长度。市场营销方案的长度应该适中。太长了，一线经理和高级经理都会徽得去看它；太短了，又会遗漏一些关键的细节。许多组织定下了最优方案长度的正式指导方针〔类似于宝洁限定备忘录只能有一贾长的可怕规定〕，所以这一家公司认为符合最优要求的长度，另一家却可能不以为然。图表2一3提供了方案长度的一些数据。它们显示出一个有趣的U型模式：许多方案不超过20页，另有许多方案不少于51页。但是，工业产品的方案长度的中位数是30页，消费品的是25页，效劳业的是21页。所以，典型的市场昔销方案长度在2o到30页之间．长度消费品产业产品效劳10页或更短飞1一2021一3031一5051页或更长28%17%18%21%16%圈衰2一323%22%11%17解27%2石％22%15%12%24%营梢方案的长度作方案的频率。方案是需要一定修改次数的，不管产品经理做的太多还是太少，都可能引起麻烦。经常重新评价战略，会使企业的行为方式变得游移不定．还会使方案过程更加令人疲惫。另一方面，如果没有对方案作必要的修订，产品的市场营销战略就不能及时适应环境中发生的变化，从而损害它的竞争地位。通常公司把它的财政年度作为方案周期，但有时很难精确地给出适宜的方案周期。不过，在经过了假设千方案周期和实验之后，适宜的时间长度就会明确起来。所考虑的行动方案的数童。如果提交讨论的备选方案太少，就会增大失败的可能，如果太多，就会增加在方案工作上消耗的时间和金钱。因为被弃置不用的战略常常会变成有效的权变方案，所以有必要准备多种备选方案〔如，①要想了解在完成衷格的根底上制订曹梢斑划的方法．见马尔科姆·麦克唐纳?营悄方案：如柯准备，如何使用?攘3版?英国，牛津：巴特沃斯一海纳曼有限公司，l孕弱年〕。同时持有增长和保持现状两种战略〕。实际上，产品经理的工作之一就是在某个给定的时刻决定各种可能的市场营销方案的优先次序。显然，应该首先实施最适宜的战略，其他战略应该成为权变方案。谁来看方案。要想成功地实施一项市场营销方案，就得在公司的所有部门中争取形成最大范围的统一战线。对一份方案“买账〞的人越多，它成功的可能性就越大．举个何子，如果制造部门没有同时强调质量控制，强调质量的战略就难以执行下去。只有放松了信用要求，才能实现增长目标。把方案看成自己的一亩兰分地是市场营销部经常会犯的错误。没有把方案作为推锅文件。一份方案的主要目的之一，也是经常被人忽略的一个用途，就是从公司内部〔力争通过预算〕或外部〔说服一个合伙人成立合资企业〕获得资金．这份方案和它的支持者要同别的方案及其支持者争夺稀缺资潭。因此，方案越有吸引力、产品经理的历史记录越好，预算被批准的可能性就越大。缺乏来自高层管理人员的指导。像许多企业内部方案一样，市场营销方案的努力只有让高层管理人员积极参加进来才能获得成功．有一家我们很熟悉的组织，它做到了也说清了所有适合子市场营销方案的事情，但它的市场营销副总裁如走马灯一般经常调换，这些副总栽在市场营销计封方面的背景、价值观和态度都不尽相同，使得为方案工作所作的努力很难收到成效，没有试由让薪酬和成功的方案二作挂钓。经理们往往被他们的薪酬方案所驱动。产品经理的薪酬应该立足于营销方案中制订的各工程标的完成情况。如果组织用利润率来决定赏罚而营销方案中的目标是市场份额，这种根本性的冲突就会让大家全神贯注地去提高利润率，而忽略当时对产品最有利的做法。什么东西可以构成一个良好的方案体系：一些经驻结果目前已经出版的对市场营销方案体系的系统研究工作还很少见，但在市场营销文献中确有一些改善方案工作的行之有效的指导纲领．一个“好的〞市场营销方案体系有一个主要特点．它具备彻底性。如果一个市场营销方案过程具有以下特点，就可以认为它是彻底的．1．使用来源于多个管理层次的经验，而不是仅仅使用产品经理的经验。特别地，如果这个组织中的高级市场营销经理是从基层循序渐进升迁上来的话，他们对子过去成功的和失败的产品市场营销战略就会有相当充分的了解．2．广泛地开掘内部和外部的各种各样的信息源，而不是仅仅利月内部信息。例如，负责产品文本的广告代理往往会成为很有价值的信息源．3．时间应足够长，以便收集和分析制订市场营销方案所必需的各种数据，4．除了提供就业保障和升迁时机以外，还采用鼓励产品经理的其他方法。0值得作方案吗？还是那徉，人们很少把方案体系的质量与企业的业绩联系在一起作实证研究，这里的业绩一般用更高的底利能力或更大的市场份额来衡量．一项研究说明，战略方案通常和企业的业绩没有正相关关系，但是有正式方案体系的企业比起没有这种体系的企业来，赢利能力的变异性较小。②另一项研究使用了含有六家企业的样本，发现在市场营销方案工作的彻底性和各种业绩指标之间存在着正相关关系。③尽管把市场营销汁划和更优秀的市场业绩直接挂钩有些难度，大多数经理认为方案工作还是能提供一些实实在在的好处，比方有条不紊地制订战略的方法，以及确保在所有时候都会考虑到外部环境。第二节方案过程作方案的方法一般说来，方案过程是按照图表2一4所示的方式来运行的。但是，由于数据的收集分析工作以及制订产品战略的过程都发生在一个很有限的时间范围之内，所以整个方案过程没有什么起点和终点。紧随着正式方案过程之后的是实施阶段，诸如分销、促销、广告之类的方案都在这一阶段执行。此外，还要不间断地监督井评估方案取得的成果和外部环境中的竞争者和顾客可能发生的种种变化．所得到的信息反响将进入整个过程的正式方案局部．由于市场营销方案工作带有循环的意味，由它形成的方案就不会是一锤子买卖，相反，在必要的时候能够进行修改；同时，它还可以确保把和方案结果有关的信息纳入来年的方案之中。一般说来，有两种方案方法．在自上而下方案法中，先由高级或中级经理在工作人员和产品管理人员的协助下制订市场营销方案，再由后一局部人员实施方案。在自下而上方案法中．包括现场销售人员在内的级别较低的人都会积极地参加方案过程，他们可以收集竟争者和顾客的信息，进行各种预侧．这些信息要送交更高的级别审阅，但是较低层的管理人员在过程中发挥着关键作用。。见斯塔什和兰克特里：“你的营悄方案能改进吗？"．第7,9。页，牵胡伯特．莱受和牲英。．臂俏规匆的实践和影响：⑧斯塔什和兰克特里你的营销方案能改进吗宁，，第79页。方案分析目标战略评估实施留较2－落方案过程上述两个体系都有值得推荐的特性。自上而下计到法常用的理论根底是；一个人在组织里的级别越高，就越能从较好的视角来看面临的业务间题。比方，现场销售人员倾向于把竞争的战场限于自己的销售区域，而不会考虑全国市场乃至国际市场。自下而上方案体系往往能比自上而下法得到更好的执行，原因在于对执行汁划负主要贵任的人员参与了制订过程。方案过程的步骤大多数组织里的数据收集和市场营销方案的构造都要求一个按照时间顺序安排的方案过程。如图表2一5所示，这个过程通常包括八个步骤。更新历史数据＼、“集渺势数〞〞哪制订目卿略、计如一形成壁文件协商卿划衡量实卿的“度审计圈2一弓曹栩规划的顺序第一步：更新过去的事实。为市场营销方案而收集的数据往往是临时性的或由估计得来的。例如，我们在1996年作1997年的方案工作。当时，由于数据收集过程有一个延迟，可供利用的市场销售量和市场份额数据一般是1,94年的，最好也不过1995年的，结果，方案者通常会使用局部结果的预测或外推值．然而，一旦有新的数据可用，他们就必须用这些数据取代估计值或预测值。第二步：收集背景数据。数据收集的重点放在和当前形势有关的信息上，它们将构成方案的形势分析局部。还是那样，收集工作的滞后性会使得来的产业或产品方面的数据在时间上不能和要分析的时期匹配。第三步：分析历史数据和背景数据。分析现有的数据以预测竞争者的行动以及顾客的行为方式、经济状况，等等。不一定要作定量分析。事实上，后面的一些章节说明，有许多定性分析工作就是从非数字资料中推出某些结论。这类分析有助于大致勾勒出企业面临的主要机遇和威胁。第四步：形成目标、战略和行动方案。利用从背景资料中得到的各项结论〔见第三步〕，形成品牌的目标、战略以及市场营销组合决策。事实上．这一步是方案过程的关键步骤，因为它列出了一年〔或某个适宜的方案期〕里将对品牌采取的各项措施的细节的要点。然而，各步骤间的次序说明，要是不考虑手头的资料就无法进行符合逻揖的战略思考。目标、战略和组合决策会受到诸多因素的制约，比方公司的任务、目标及战略、原那么、资源，还有法律上的考虑。因此，方案过程的这一局部通常会涉及：(l〕确立产品目标．(2〕制订实现这些目标的战略和方案；(3〕在公司的原那么和法律的限制内比较各方案实现所定目标的能力大小；还有〔4〕选择一个根本的目标、战略和方案的组合。第五步；制订临时财务报表。典型的这类报表包括各项预算和盈亏数。第六步：协商。没有经过与高级管理层的屡次协商，由第一到第五步产生出来的方案就能得到执行，这种情况也许有过，但肯定极为罕见。在一个品牌管理组织结构中．经理们要为自己希望获得的那局部公司或部门的资源而相互竞争，因此他们首先必须向里里外外各方面推销这些方案本身。在大型组织里，协商过程的持续时间会和前面的几个过程一样长。第七步；测算进度。为了在方案期内发生变化时能及时修改方案，必须监督完成既定目标的进度。这就意味着要不断收集市场营销调研和其他用来测算目标中的数量指标的相关信息．第八步：审计。一个方案期结束后，人们习惯上要确定实际完成情况和原方案目标之间的差异，并找出带来这种差异的原因。审计工作能为当前的和今后的方案工作提供重要的诊断信息，它还是对方案工作的一种反响。可见，方案工作是一个由诸多事件形成的逻辑性很强的流程，从资料的收集和分析到明确制订战略再到审核方案的结果。它暗示，如果产品经理没有利用所有可以月来推测未来市场状况的信息，他就不可能进行合理的战略思考。第三节市场营销方案的组成要素尽管差不多每家企业都有自己的组织形式①，大多数市场营销方案却有一组共同的要素。本章附录里给出了一份市场营销方案提纲的范文，图表2一6列出了它的摘要。这份提纲描述了“典型〞市场营销方案必备的分析和资料收集的各个领域。下面是这份方案各主要成分的根本原理和简短论述，读者可以由此对方案产生一个整体印象，同时它们为本书讲方案的各章提供了背景。1．执行小结2，背景评价历史评价形势分析规划假设3．营销目标4．营角战略5，营梢方案6．财务文件7．监誉与控制8．应急方案圈表2一6，销方案的小结经理搞要一位高级经理往往要审阅许多份市场营销方案，所以心市场营销方案的目标、战略和预期财务成果为重点的