前瞻管理知识讲述

卷首语CEO是企业的开展的最大障碍！文/姜洋〔中欧国际工商学院CEIBS、?哈佛商业评论?案例解析专家〕老总们一直在寻找企业快速壮大之路，为此也付出了不懈的努力。有的成功了，有的始终不得法。最终98%以上的企业活不过5年。当你潜下心来，放开胸怀，敢于去分析一层层阻碍企业持续开展的原因时，就会发现：首先，不是"市场时机"不好，不是自己的商业模式不好为什么拥有同样时机、同样模式的企业，有的一直在快速开展，而有的却死掉了。也不是"产品"的质量不好，产品功能不好接着，你又会发现不是你的产品做的不好。而是你没有品牌，所以没有市场。你看看那些做OEM的工厂，如果他们去开发市场，自己推销，能销售得好吗？一个为F1进行OEM帽子的工厂，他的交货价是10元，可F1零售他的帽子是350多元。更不是企业"品牌"建设的意识、战略、方法等不够但是，为什么我们的老总们都知道品牌重要，都有投入的信心和决心，可结果还是只有少数品牌的市场表现是好的、是赚钱的？为什么我们痴心地投入，却没有回报，甚至是巨亏？我们国内多少知名的企业一旦面对外资品牌就败下阵来？汽车业是如此，手机业是如此，太多了。首先，是企业的"组织能力"低下这时，你才会感觉到在市场竞争中，我们和竞争对手之间竞争的其实是“组织能力〞。当我们的组织能力比竞争对手差时，其直接的市场表现就是我们的品牌不如对手，然后，产品就卖不掉，市场时机再好也不是我们的。为什么中国大陆就没有方法获得诺贝尔奖？不是我们不想，不是我们不重视，不是我们没投入，是中国大陆的组织能力比强国的组织能力差。每年的诺贝尔奖的70%左右不是都被美国人抢走了吗？是企业的"基因"(领导者，制度，文化)不好导致组织能力差为什么有的企业的组织能力就是不如对手呢？比方国营企业，全世界范围的国营企业的竞争力都不如民营企业。其根本原因是企业间的“企业基因〞是不同的。有句话说：“一头驴吃再好的草也成为不了一匹骏马。〞，原因是驴和马之间的基因不同。企业基因有三条：企业的领导者，企业制度，企业文化。如果这三条“基因〞不如竞争对手，就别想有什么好的市场结果。是企业的"群体黑洞"阻碍了"基因"的突变为什么企业的基因很难改变，很难突破？明明知道有问题，也只能等死？原因是这个企业里有一种“群体黑洞〞，表现为一种“集体潜意识〞，一种“群体无能〞。在这个企业里，就算是有一个人或一些人认识到了问题，也无法改变，都被这个“黑洞〞给束缚住了。这就是为什么企业“空降兵〞的存活率不高，等他活下来了，也被同化了。而“黑洞〞依然。“群体黑洞〞表现为：看不见事实；不愿意成认事实；阻碍事实的公布；正确者很难找到知音；有意识地谋杀企业“改革者〞；个体的既得利益者拼命地保卫个体利益；开展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境；“文化大革命〞就是一种“黑洞〞的结果和表现。是没有“领导者〞打破"群体黑洞"去改变基因为什么“黑洞〞总是打不破？原因是这个组织里没有“领导者〞，而是有很多当“官〞的或很多“经理人〞。当“官〞的人只会说官话，不会说人话。官话就是正确的废话。“经理人〞比当“官〞的有进步，但他也只能维持体系运行，而不会改变组织。“领导者〞就是能带着团队实现业绩突破的人。如果一个组织缺乏了“领导者〞，这个组织的开展就停滞了，很多年都不会有大的变化。在市场竞争中，不开展就意味着衰落！是领导者不敢学习了为什么有的企业CEO带着团队实现过辉煌，而后来又垮了呢，又把企业带向深渊了呢？原因是这些CEO当年是“领导者〞后来变成了“经理人〞，又接着变成了“官〞。他们固步自封了，面对困难，他们不敢学习了。学习的最高境界是“自我否认〞、“自我超越〞。很多企业CEO者不愿意“自我否认〞，所以都不敢学习了。结果企业就开始走下坡路了。与大师同行德鲁克最后的智慧：21世纪CEO的职责编者按:德鲁克留给我们的最后也是他最新的管理思想就是2004年10月1日，他在美国德鲁克档案馆举办的““首先要说的是，CEO要承担责任，而不是‘权力’。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，CEO的工作因他们所效劳的组织不同而有所不同。CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有本钱，结果存在于组织的外部。这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。到目前为止，只有少数CEO这样做了。整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。同样重要的是，只有CEO才能做的就是决定‘我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？’更为困难的是决定‘我们的事业不应当是什么？’一旦做出了以上的决定，CEO才能决定什么结果对他所效劳的组织是有意义的。CEO要做出平衡的决策，即：在目前的需求和是否投资于高度不确定的未来之间取得平衡。这种决策是所有经济活动的精髓所在。CEO必须对此做出决策，如果组织涉及各个领域，分散精力和资源，最终将一事无成。CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源——高绩效的人。一个人越有能力，他就越有可能是高度专业化的。世界上没有通才。一位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。你是把他当钢琴演奏家请来的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是将高绩效的人安排在能让产生结果的岗位，也就是用人之长，因为只有长处才能创造结果。最后，这是一个很重要的最后，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。因为，太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。而组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。〞〔来源：?中国企业家联合网?〕CEO专栏做最好的创新编者按：“创新固然重要，但有用的创新更重要〞。创新的价值，取决于一项创新在新颖、有用和有可行性这三个方面的综合表现。最好的创新，都是有着最新颖的创意，对人们的工作和生活最有用，并且能够在现实生活中实现的创新。文/李开复“创新固然重要，但有用的创新更重要〞。在这个科技开展一日千里的时代里，人人都在谈创新。但是，什么才是最好的创新？什么才是真正能改变人们生活的有用的创新？一个人，一个企业该如何获得持续创新的动力，该如何增加自己在创新，特别是有价值创新方面的综合实力呢？1、什么是最好的创新？很多人仅把创新理解为科学技术领域的创新。其实，创新有很多种。创新可以是一个新颖而有效的商业模式，可以是一种新的管理模式，也可以是文学艺术领域里一次开创性的实践，甚至可以是家居生活中的一个新鲜而有趣的创意……简单地说，创新就是在知识积累和生活、工作实践的根底上，由一个新颖的创意而产生的，对人们有用，同时又具备可行性的一种创造性活动。所以我们说，新颖、有用和有可行性是创新之所以为创新的三大要素。新颖是创新的必备要素。但是，新颖并不意味着，每一次创新都是一种开天辟地式的革命，或者是对已有知识领域的全面颠覆。像相对论那样的具有革命意义的理论成果，诚然是创新的一种，但实际上大局部的创新，是在某个较小的范围里，用新颖的思考方式，通过前人未经留意的视角来观察和解决问题。这种新颖的思考方式也不见得是前所未有的，而很可能是从别的领域借用的。这样的创新离我们的生活更近，其价值同样不可低估。比方说，微波炉是美国科学家斯宾塞创造的。他原本是电子管技术领域的专家，二战期间，斯宾塞在测试新的磁控管技术时，偶然发现，口袋里的巧克力会因为接近磁控管而融化。这桩看似意外的事情让斯宾塞联想到，如果磁控管的微波加热原理可以应用到家庭，是不是就能用类似的装置来实现食品的快速加热呢？微波炉就是在这样一种偶然情况下诞生的。我们除了赞叹斯宾塞敏感的技术洞察力和跨越式的思维方式以外，也应当想到，仅仅通过把一个领域里的经验应用到另一个原本不相干的领域里，就完全有可能获得一个出色的创意，并完成一次伟大的创新。我们可以把这种创新称为经验转移型的创新。再比方说，家用的自动烤制面包的面包机的原理非常简单，一个容纳面粉和水的锅，一个自动搅拌面粉的搅拌器，一个拥有定时装置的烘烤电炉。锅、搅拌器、定时器、加热烘烤电炉，这些东西每一样都没有什么新颖的地方，但是，为了满足烤制面包这个生活中常见的需求，松下公司的工程师们把这些看似简单的装置组合在一起时，一个创意新颖的家电就诞生了。我们可以把这种创新称为跨领域组合型的创新。许多人会认为创新最重要的元素是新颖，但我认为创新的实用价值更应着重考虑。我曾经有过一次新颖但实用价值不高的惨痛创新体验。当年我在SGI工作的时候，曾经领导开发过一个三维浏览器的产品。仅从这个产品本身，或者从技术角度出发，几乎每一个人都认为这是一个非常酷的产品。想象一下，在三维的视图里访问互联网，像玩游戏一样，从一个网站链接到另一个网站的操作，就像从一个房间走进另一个房间那样逼真，在当时，这是一个多么有创意的产品呀！但很遗憾，这样的产品并不是根据用户的需求开发的。事实上，人们访问网页的时候，最关心的是信息的丰富程度和获取信息的效率，一个三维的视图既不能带给用户更多的信息内容，也会严重阻碍信息的高效传递，无法使用户在最短的时间内获得最有价值的信息。这样一个对用户没有用的创新，最终只能走向失败的结局。所以，我认为具有实用价值是创新的目的。我深深相信“需求是创新之母〞这句话。许多了不起的创新就是来自于实际需求，而解决需求的创新就一定有价值。比方说，袁隆平1960年前后经历了粮食饥荒，于是他决定用农业科学技术战胜饥饿。在这种情况下，他才培育成功高产杂交水稻，解决了世界五分之一人口的温饱问题。而上面提到的松下创造的面包机，也是在日本妇女开始出外工作，没有时间做传统早餐，而丈夫们却依然期望有新鲜早餐这样的“需求〞之下创造出来的。创新的第三个要素是有可行性。任何创新都要考虑在现有条件下的实施问题。如果利用了所有可以利用的资源、条件，仍然无法让某个创新成为现实，那么，再新颖、美妙的想法，也只能是空中楼阁。依然以面包机为例，如果我们用拍脑袋的方式为面包机制定需求，比方：我想要一台既能煮饭、又能炒菜、还能扫地、刷碗、做功课、写论文的机器……这样的创意能够在短期内变为现实吗？像这种在现有条件下完全不存在可行性的创意，只会白白浪费创新者的时间和精力。另一个实例就是我的博士论文。当时，这是一个重要的科研成果，创造出世界上第一套非特定语者的连续语音识别系统。从新颖的角度讲，这个创新可以得99分。语音识别也相当有用，可以用在声控电器、听写打字、人机交流、自动翻译器等等“科幻级〞的产品上，实用性也能得99分。但是，我做论文的时候是在实验室里做的研究，没想到，这样的创新拿到真实环境中就碰上了种种“可行性〞的问题，例如噪音处理的问题，如何别离各种同时说话的语音的问题，麦克风太远的问题，还有不可防止的识别错误的问题等等。因为这些问题，这项创新的可行性只能到达59分，直至今日这个创新的普及还有待更多研究者能有针对性地解决这些实际问题。创新的价值，取决于一项创新在新颖、有用和有可行性这三个方面的综合表现。最好的创新，都是有着最新颖的创意，对人们的工作和生活最有用，并且能够在现实生活中实现的创新。相应地，好的创新者应该是一个既有新颖的想法，又理解用户的需求，并能够用实践将创意变成现实的人。第一种品质像一个科学家的特质，第二种像市场人员的，第三种那么像工程师的。一旦结合了这三种品质于一身，做出最好的创新，就不再-是一个可望而不可即的目标了。2、创新在21世纪的新角色在人类的整个文明史中，创新所扮演的角色是大不相同的。这里，我们不妨回忆一下通信技术的开展史。据说，距今5000多年前，古埃及人使用鸽子来传递书信。4000年前，从我国商周开始，烽火就是一种非常有效的传递战争警报的手段。2500年前，古波斯人建立了有信差传邮的邮政驿站，使用接力方式传递消息。300多年前，在17世纪中叶，法国在巴黎街道设立了邮政信箱，出现了邮票的雏形。100多年前，1840年，第一枚现代意义上的邮票才在英国诞生。可见，在工业革命以前，通信技术的创新在时间进程上显得非常缓慢，更新换代是以千年、百年为单位进行的。随着19世纪工业革命的完成，科学技术飞速开展，全新的、高效的通信技术以前所未有的速度涌现出来。1832年，电报机诞生。1850年，英国和法国之间架设了第一条海底电缆。1875年，贝尔创造了电话。1895年，马可尼采用无线方式实现了远程无线通信。1925年，电视创造，不久，电视转播就迅速普及。1963年，美日利用卫星成功地进行了横跨太平洋的有源中继通信。20世纪70年代出现了最早的移动电话和最早的电子邮件。80年代中后期，便携的手机出现在人们的视野中。每10到20年，通信技术都有一个重要的创新。最近的20年，更是互联网和手机通信在全世界范围飞速开展、普及的20年。无论怎样计算，近100多年通信领域里的创新速度都比工业革命以前提高了无数倍，一个个改变人类生活面貌的创新以每几年、每一年甚至每个月的速度出现在人们面前。21世纪的人们已经习惯于这样一个事实：在高速开展的科技创新面前，任何对未来的憧憬都有可能因为明天出现的某一项创新而在短期内变成现实。除了周期更短，更新更频繁的特点以外，在21世纪，创新的应用性也更强了。如果说古代的创新对于人们生活的改变还不是那么重要的话，在21世纪，几乎每一项有价值的创新都可能迅速、有效地改变人们生活的某一个侧面。以前，更多的创造、发现是基于对自然界的新的认识，今天，大多数创新那么是为了解决现实生活中遇到的实际问题，比方个人电脑的创造，互联网的创造等等，它们都在最大程度上改变了人们的生活方式。在21世纪，创新是唯一可以持续的企业竞争力，由创新引发的竞争越来越剧烈。越来越多的企业已经认识到，“有用〞但是不创新的产品在今天的剧烈竞争环境中很容易被抄袭，只有创新才能增加产品的差异化特性，才能通过难以复制的新技术，或使用专利保护等手段增加企业的智力资产，才能在市场上抢占先机，才能拥有真正可持续的竞争优势。所以一个21世纪的高科技企业必须不断创新才能维持它的竞争力和生命力。例如，在谷歌推出基于PageRank技术的文字网页搜索数年后，许多别的公司也实现了类似的技术。这种形势下，谷歌继续研发，做出了整合搜索，让搜索结果除了有文字，还有其它多元化信息，如视频、图像、新闻、天气等等。当谷歌第一个推出可以让用户拖拽的地图几个月后，许多别的公司也做出了类似产品，于是谷歌又推出了谷歌地球，让人们能够浏览近似三维的卫星地图。我们把这种21世纪的高科技行业和过去的传统高科技行业相比，会发现21世纪的高科技行业创新更加快速，更加多样化。例如，波音和空客所代表的民用航空领域这样的传统高科技行业的创新周期是十年左右，并且往往和以前差异化不是很大，而在崭新的互联网行业里几个月可能就有新的产品推出，而且经常都是革命性的。21世纪里，创新已经成为了我们的生活密不可分的一局部。无论是企业还是个人，都已经无法无视创新对我们工作、生活的影响。只有拥抱创新，才能融入这个新的时代，才能更好地迎接挑战。3、如何做最好的创新？没有什么比亲自走在创新之路上更让人兴奋的了。但是，究竟该怎样做，才能不断得到最好的创新呢？建议大家思考和实践以下五项创新的准那么，它们是：·洞悉未来·打破陈规·追求简约·以人为本·承受风险洞悉未来就是要求创新者了解未来的用户需求，以便研发出适用于未来的产品或技术。要做到洞悉未来，虽然应该重视用户，但是，不能完全听取用户的意见，因为用户不可能有足够的前瞻性，也不可能完全理解技术的开展规律。所以，创新者需要有洞悉未来的才智，能根据目前的市场情况和用户需求，结合技术的开展规律，对未来做出正确的预测和判断。这个道理就像踢足球一样，优秀的球员要到球将要到达的地方，而不是球现在所在的位置。在互联网开展的初期，当时的用户没有准确地提出针对搜索引擎的需求，因为用户习惯于使用分类目录来查找自己需要的网页。那时，用户可能并不知道搜索引擎是什么，不清楚自己是否真正需要这样的功能，也不清楚技术上是否具有可行性，但是，能够洞悉未来的创新者可以推测：随着网页数量的不断增长，总有一天，分类目录将无法更好地容纳更多的新网页。这时，创新者便先于用户想到，未来的用户需求一定会转向比分类目录浏览更加便捷的方式。例如，是不是可以允许用户使用任何关键词进行查询，并获取网页结果呢？在技术上，是不是可以自动为海量网页创立索引并获得最好的排序呢？谷歌公司的创始人正是洞悉了这个用户的潜在需求，而投身于搜索技术的研发。当用户对于网络搜索的需求越来越明显时，以谷歌为代表的搜索引擎就自然而然地走向前台，取得了巨大的成功，并直接带动了网络广告产业的兴起。做最好的创新的第二项准那么是打破陈规。其实，创新的最大障碍就是无法脱离固有的思维定势或思维框架，总是在已有的方式、方法里打转。如果不能打破陈规，那么，无论对未来用户的需要有多么清楚的认识，创新者也无法想出最有效的、最新颖的解决之道。无法打破陈规的一个例子就是一位创造家在创造汽车的时候，脑子里依然还是想用操作马车的陈规来操作汽车。结果，他不是用方向盘，而打算使用缰绳来调整汽车的方向！在科技开展史上，通过打破陈规来获得有价值创新的例子不胜枚举。当无线通信刚被创造出来的时候，几乎所有人都认定了这个技术演变的最终目标肯定是，每个人都会有一台无线通信装置，能够成为“无线〞的电话。但在当时的技术条件下，无线通信设备有两个局部：无线发射器体积庞大，价格昂贵，但是无线接收器体积小，而且廉价。所以，要实现这个终极目标需要有长远的打算。这时，一位打破陈规的创新者想到，是不是可以把发射器和接收器分开，让每个人都有一部非常廉价的接收器，来接受某个中心发射器的信号。就这样，播送这种最早依赖无线电技术的群众传播方式诞生了。追求简约也是通向创新的必由之路。在很多情况下，复杂的东西并不一定有效，只有最简单的设计和组合才能发挥最大的效力。最初做搜索引擎的时候，研究人员发现，如果用户搜索时多输入几个字，搜索结果就会准确得多。那么，有没有什么方法能提示用户多输入几个字呢？当时，有人想到，我们能不能做一个智能化的问答系统，引导用户提出较长的问题呢？但是，这个方案的可行性会遇到许多挑战。也有人想到，我们能不能主动告诉用户，请尽量输入更长的句子，或者根据用户的输入主动建议更长的搜索词呢？但是，这样似乎又会干扰用户。最终，有一位技术人员想到了一个最简单，也最有效的点子：把搜索框的长度增大一半。结果，当用户看到搜索框比较长时，就会有更大的可能性输入更多的字词。今天搜索引擎上长长的搜索框就是这么来的。以人为本是企业能否保持持久的创新能力的关键。21世纪人才最重要。在19世纪的一个普通工厂里，最能干的工人与普通工人相比，他们的生产力最多相差一倍。但是，在21世纪的IT企业、研发机构中，一个最有创造力的研发人员和一个普通的工程师相比，他们的生产力却可能差距几十倍、几百倍甚至上千倍。如果你的企业能够吸引、用好几百个、几千个天才的创新者，即便是在最剧烈的竞争环境里，也一定能脱颖而出。为了吸引和留住人才，就要为人才创造最好的工作环境，给予他们最大的信任，赋予他们足够的权限。在谷歌，每一位工程师都可以利用工作中20%的时间，来做自己最有激情做的事情。这是一种真正的放权和信任，也是营造自下而上的创新气氛的有效方法。事实上，谷歌发布的许多创新产品，最早都诞生于20%的时间里。正是因为有了诸多鼓励创新的举措，谷歌才能在10年多的时间里，一直在互联网领域里保持技术优势，不断用最好的创新改进互联网用户的使用体验。承受风险也是创新过程中重要的一点。任何创新都有风险，在创新的过程中，我们必须用正确的态度对待失败。失败不是对我们的惩罚，而是一次最好的学习时机。爱迪生创造灯泡的时候，经历了1000次失败才最终成功。在谷歌，有许多20%时间里开始的创新工作，但其中很大一局部都失败了。没有这些失败，就不可能有成功的创新脱颖而出；没有接受和承担风险的能力，就不可能营造出真正鼓励创新的环境。在我负责研究工作时，我的主管曾对我说，如果你每一个工程都成功了，那么，你实际上是失败的。因为你并不是在做研究，而是在回避风险，只选择那些十拿九稳，没有什么创新价值的工程。4、如何培养创新力？最后，对个人来说，特别是对渴望创新、渴望成功的学生们来说，该怎样培养自己在创新方面的素质和能力呢？我的第一个建议是，在学习中，要知其然，也要知其所以然。例如，中学生学到三角形面积定理时，可能人人都会背诵底乘以高除以二的公式，但是，除了公式以外，聪明的学生还会记住这个公式是如何推理出来的，为什么三角形的面积是这样计算的。只有懂得了知识背后的道理，才能够在遇到新的问题时举一反三，才能在需要创新的时候，灵巧地将自己掌握的知识付诸实践。我的第二个建议是，遇到问题时，试着从不同的角度来思考。一个很好的例子是即时贴的创造。美国3M公司有一位研究员，有一次，他想创造一种粘合力非常强的胶水，但因为种种原因，他失败了，实验得到的只是一种粘合力很差的液体，根本无法用作胶水。但一段时间后，他发现人们有这样一种需求：把便条或书签贴到桌上或墙上，在需要时可以随时揭下来——他此前发现的粘合力差的液体不正可以派上用场吗？就这样，因为思考角度的不同，一种险遭废弃的技术促成了“即时贴〞的创造。第三个建议是多问问题，才能更深理解。我的女儿在学习指数的时候，不理解指数是什么，更不相信在真实生活中指数有什么用，就主动来问我。我指导她计算银行存款，比方存入100元，每年的利息是10%，那么10年后，你的存款是多少？通过这样的计算，她终于明白了，原来指数知识和日常生活息息相关。因此，只有像这样不懂就问，才能真正学到有用的知识。第四个建议是动手实践。没有一种创新是可以靠凭空想象得到的。只有亲自动手，你才能了解一种创意的可行性，才能把创新变成现实。我记得小时候，我的父亲曾让孩子们解答这样一个问题：用6根火柴拼成4个大小一模一样的正三角形。通过动手实践，我们都找到了正确的答案。这样的实践让我对相关的几何和空间知识记忆深刻，也训练了我使用新颖的思维解决问题的能力。第五个建议是追随自己的兴趣、爱好。只有自己真正喜爱做的事情，才能做到最好。在谷歌，我们宁愿让员工做一个自己有激情的工程，也不愿意因为工程本身的紧急和重要，强迫员工做他自己完全不感兴趣的事情。在一种鼓励探索，支持兴趣，重视实践的教育环境下，创新并不难。只要培养出灵巧的头脑和扎实的根本功，再兼具了科学家、市场人员、工程师的特质，同时热爱自己所从事的工作，你就一定可以做出最新颖、最有用、也最有可行性的创新来！〔来源：?中国企业家网?〕郎咸平：文化劣根性谋杀了中国经济我们的文化，一面表象为“大爱〞，另一面又表象为“急躁、投机取巧的心态和僵化的思维方式〞，这是我们文化固有的劣根性。这是“一体两面〞的魔咒，左右着国人的思维和行为。文/郎咸平多少中国人流了多少血汗，污染了多少环境，才生产出来的物美价廉的中国商品，就这样不但动辄被贸易制裁，还永远得不到人家的尊重。1、文化魔咒扼杀中国经济不管你盖了多少高楼大厦，也不管你登了多少世界顶峰，可是在老百姓看来，你的心灵就是高不过一座坟头！你说这是不是中国企业家的悲哀？但这还不算是真正让人悲哀的。你想想，多少中国人流了多少血汗，污染了多少环境，才生产出来的物美价廉的中国商品，就这样不但动辄被贸易制裁，还永远得不到人家的尊重。更悲哀的是什么呢？就是我们这么大的内需市场在这30年来好不容易培养出来的几个企业，不要说没有几个真正让世界尊敬的，就连让我们中国人自己心服口服的也没几个。最悲哀的是什么呢？就是我们中国人和中国企业家很少静下心来好好想一想——这是为什么呢？你有没有想过，这些悲哀有多少是我们中华文化的魔咒呢？这几年来，我奔赴大江南北，为政府官员和企业家讲授行业开展战略和企业战略案例。听过我演讲的政府官员和企业家何止成千上万！我期望透过国际成功企业的案例，来改变国内企业家朋友们的急躁和投机取巧的心态和僵化的思维模式，期望我们的企业家们能够回到企业经营的根本面来。可是几年下来，我非常失望！在互动中，令人难以想象的是，这些朋友提出的问题，几乎完全一样！而且很多人听过我的演讲不下十次。看来我的案例演讲也很难能够改变我们企业家朋友僵化的思维方式。这不得不经常让我静下来思考其背后的文化因素。当然也有为数不少的企业家朋友，受我演讲的影响，改变了急躁和投机取巧的心态，企业开展取得了斐然的成就。我感觉，似乎有一种“文化魔咒〞附身在我们的每个国人身上。就像魔咒一样，去掉也不是，不去掉也不是。之所以称为“文化魔咒〞，是因为我们的文化，一面表象为“大爱〞，另一面又表象为“急躁、投机取巧的心态和僵化的思维方式〞，这是我们文化固有的劣根性。这是“一体两面〞的魔咒，左右着国人的思维和行为。最令人有魔咒感的是，我们的“大爱〞文化，是“潜藏〞的，我们的国人从来不懂也不会表达我们的“大爱〞文化，所谓有“文化〞的张艺谋们都是如此，把奥运会的开幕式搞得那么没有“大爱〞的文化，更何况普通的百姓们！我们的大爱文化，只有在民族遇到大灾大难时才会迸发出来，四川汶川大地震就是明显的案例。我们的大爱文化能够随时随地表现之时，就是中华民族真正腾飞之日！我认为，我们大爱文化的潜藏性和我们文化固有的劣根性，正是谋杀我们经济的幕后黑手！这不是危言冲听，这是附身在每个国人身上的魔咒！我们必须打破这个魔咒，让我们的大爱不在潜藏，让我们文化的劣根性不在成为我们思维的习惯，我们的经济才有救，国家才有希望。这就是我，作为一个经济学家，准确地说，作为金融学家的思考！我希望通过本书，用老百姓都能听懂的语言，把这些思考展现给各位读者，让我们的读者跳出文化魔咒，不再茫然！2、文化魔咒根深蒂固这些植入每个中国人文化层面的劣根性包括三种：急躁、投机取巧和思维僵化。而这些劣根性导致了中国企业的盲目做大做强，其手法就是投机取巧的收购兼并，但是由于思想僵化的结果，我们会发现这些被文化诅咒的劣根性百年来还是没有太大长进。本书的第一局部就是带着大家从历史的角度，来看中华文化的劣根性对于我国企业甚至高科技开展的冲击。我和大家一起分析中华文化的四个茫然表现：第一就是中国人就知道茫然地赚钱，为了赚钱可以没有任何社会责任感和道德感；第二就是我们这个文化茫然的自闭，对外面的世界缺少真正的理解，好不容易有所了解也只是急躁地停留在外表；这样就导致第三个茫然，即我们也很少明白别人如何来看我们，我们通常只是茫然地关注其看法，而不去思考这些看法背后的根源在哪里；第四，更可悲的是，与别人对我们的了解相比，我们对自己的缺点是茫然的，缺乏深刻的认知和反省。既然说是中华文化的诅咒，那么这三种劣根性及四种茫然就不是只有今天的中国人才有的。事实上，正是因为我们缺少对自己缺点的深刻批判和反省，才使得今天的中国人和中国企业对中国古代商帮有一种普遍的错觉——晋商是金融楷模，徽商是内贸模范，浙商和粤商是外贸鼻祖。更普遍的错觉就是对胡雪岩的崇拜，事实上大家了解的或许只有他早期的一时煊赫，却并不知道他后期因为中华文化的投机取巧而导致彻底的失败。你如今的所做所想，有多少是来自你已经默然接受的中华文化？我们说具体一点，想想你心目中的诸葛亮，你只需要答复我一个问题：“你是不是觉得诸葛亮足智多谋呢？〞或者我换个问法：“你是不是也觉得诸葛亮是一个非常值得学习的好典范？〞只要你是土生土长的中国人，你的答案肯定都是：“是，当然是，诸葛亮又是草船借箭的，又是借东风，又是空城计简直聪明极了！〞然而你可能并没意识到，这恰恰是我们中华文化的一个致命伤——投机取巧。你有没有想过，万一东风没有借到，东吴数万将士的生命将置于何处？你想一想，这是什么事件呢，标准的小概率事件！一场生死攸关的决定性战役却系成败于小概率事件，请问这是什么心态？同样，诸葛亮在空城计里是不是也心怀这种以小搏大的小概率心态？这种小概率事件具体的表现，就是我们经常谈论的“四两拨千斤〞、“杀鸡焉用牛刀〞这种投机取巧的心态。请读者想一想，中华文化为什么不崇拜“千斤拨四两〞这样拥有必胜把握的心态呢？这还不是最致命的，最要命的、也是最悲哀的，就是急躁！中国人崇拜悲剧英雄，例如岳飞、屈原等等，就是急躁的表现。我为什么这么说，因为崇拜悲剧英雄就只是看他们外表的悲壮，正所谓“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟〞。但是我们的文化却不去深究这些悲剧英雄失败的真正原因，其结果就是造成我们只看外表现象，不研究真正的本质原因的恶质文化传承。例如我们经常说的“失败乃成功之母〞，就是这种心态的表现，我们会盲目地相信外表上的失败加失败加失败竟然会等于成功，而不去研究每一次失败的本质原因。你平时有这种心理可能不觉得有什么大问题，可是你知道不知道，急躁这种心态如果放在企业家身上会导致什么？就是喜爱盲目地做大做强。我经常说，我们的企业家只要做到一定的规模，就会产生进入世界500强的病态心理。为了实现这一目标，他们采取的方法就是投机取巧，例如TCL收购汤姆逊，联想收购IBM的全球PC业务，就是这两种病态心理的表达！由此带来的直接后果就是摧毁股东价值，并且这样的事例不是偶尔发生一次两次，而是反复重演。我们的企业家乐此不疲，投机到底。这种病态心理就是在你崇拜悲剧英雄和相信空城计的一刹那进入你的灵魂的；就是在你欣赏诸葛亮借东风火烧赤壁的那一刻，成为你永远也跳不出来的僵化思维的一局部的。3、中国高科技的文化魔咒类似的文化问题也严重影响着我国高科技的开展。以联想为例，联想在2024年之前急躁地想要进入世界500强，而其手法就是投机取巧地搞IT效劳、手机、互联网；到了2024年，这些战略几乎全都一败涂地，于是联想又开始收购IBM的全球PC业务；而到了2009年1月6日再次陷入困境。我觉得最有趣的就是，联想在这种困境之下又在押宝！2024年柳传志说要搞效劳器，到现在也没有见到什么真正的起色，其实这些混乱的战略充分显示出，中国高科技企业特别好大喜功。举例而言，联想在2024年就非常高调地宣布将制造出世界最快的超级计算机，目标就是比IBM还快10倍！这背后是什么东西在作祟？就是我们的文化崇尚的精神目标，如“追求第一〞、“不鸣那么已，一鸣惊人〞。而这种心态就是我前面所讲的急躁，因而使得我们相信奇迹，而且崇拜奇迹。由于受到这种急躁文化的影响，我国许多企业在高新技术产品开发过程中追求高目标，喊出“世界最快超级计算机〞的口号，甚至把追求“国内首创〞、“填补国内空白〞、“填补世界空白〞作为产品的研发目标。至于如何到达这个目标，竟然是以“愚公移山〞和“铁杵磨成针〞这样非科学的僵化理念作为座右铭。到底什么才是正确的高科技理念，我们以甲骨文公司的成功为例，谈谈如何打破中华文化的魔咒。第一，在西方理念中，所谓科研就是积累和传递。中国科研的特性正好相反，我们根本上都在低水平上浪费时间了，而且缺乏积累和传递。例如我们小学二年级的学生就可怜巴巴地背九九表，这就是低水平的浪费。这种低水平的浪费还包括了我们消耗了学生大量的时间和精力学习数学和物理等学科的解题技巧，还有特重视以解题为主的奥林匹克数学、物理等等的竞赛。此外，还有一句各位学生和家长最熟悉的低水平浪费的话就是“学好数理化，走遍天下都不怕〞，这是绝对的胡说八道，而且绝对是低水平的浪费时间。第二，在西方理念中，所谓科研就要遵守规律。我们不同，我们不尊重规律，而希望破坏规律，我们甚至以破坏规那么规律为荣。举例而言，我和很多国人一样，都以破坏规那么为荣。我在2024年10月初应邀到广西梧州演讲，由于没有飞机到达那里，而开车过去需要5个小时，为了赶时间，演讲主办方派了一部警车来接我。我坐上警车后，警笛一路鸣响，又闯红灯，又不交过路费，我心里觉得很畅快。我在破坏交通规那么之余，不但不以为耻，反而得意洋洋。第三，在西方理念中，所谓科研就是加强对错误的测试和验证。在我们中国人的潜意识里，什么叫水平呢？就是做出来的事没有错误，对工作的要求也是这样的。我们为什么有这种追求完美的思维呢？我想可能与我们从小到大每次考试都追求100分的心态有着直接关系。甚至孩子考了98分，爸妈还不一定满意，因为没拿到100分，因为只有100分才完美。在这种意识的支配下，加强对错误的测试与验证过程就被视为一种资源浪费，因为既然没错误，就不要测试与验证了吧。而在西方理念中，完成的工作必定有错误，而且，高科技含量越大，错误也就越多，这不是有无水平的问题。所以，他们认为，加强错误的测试与验证是成功的必然保证。他们为什么有这种接受错误的思维呢？我想很可能与西方的考试制度不同有关，根本上西方是以曲线打分，只要你在全班位于前30%，你就是A，虽然你考试犯了很多错误，但你相对上仍然是最好的。因此西方人勇于接受错误的思维远远高于我们，这种思维表现在科研上就形成了西方重视测试改正错误，而中国人不重视测试。第四，在西方理念中，失败就是控制和管理的失误。这种心态在我们的企业里是不可想象的。“失败是成功之母〞，我们认为这是理所当然的。由于我们有这种思维，因此失败可以不被追究责任；而在西方理念中，就不这么看，失败必然是控制或管理失误，是要负责任的。〔来源:?南方日报?〕领导力领导放权的10大技巧文/佚名有人说，中国的企业一管就死，一放就乱。真是放也不是，管也不是。有人说用人不疑，疑人不用；也有人说用人要疑，疑人要用。老板到底是相信员工好，还是不相信员好呢？做老板真是左右为难。出于对中小企业老板的理解，笔者总结出两点很多领导不放权的原因：一是不敢放，即对外聘的经理人心里没底，不放心将自己辛辛苦苦打下的江山交到经理人手中，尤其作为本来家底就不厚实的中小企业，实在是折腾不起，担忧一旦出现失误可能就会使企业陷入困境甚至走向死亡；二是不想放，老板怕失去自己对企业的控制，尚失在企业中的权威，甚至可能会受制于手中掌握大量市场资源的经理人，这对长期在企业内部一言九鼎的中小企业老板来说是个相当大的挑战。那不放权——行吗？要做大的话，不放肯定不行！笔者曾经和一位经销商老板交流放权这个话题时，他打了个比喻来说明如何放权，“放权如同撒网打鱼，网撒出去了，能不能收的回来，关键看你手里能不能握住纲〞。我个人理解——这个“纲〞包括财务、人事、资源三个方面。在企业内从头开始推动放权文化确实相当困难。但是，一旦推动成功，能让旅行社员工主动思考，怎样做才是对顾客、对自己单位最好的抉择。笔者为企业家成功有效地放权提供了十项要诀：要诀一：不要只问“懂了吗〞管理者习惯性会问员工“懂了吗？〞、“我讲的你明白了吗？〞。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地答复“知道〞、“明白〞，他们不想当场被主管看扁。要诀二：明确绩效指标与期限员工必须了解自己在放权下必须到达哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有根本的行动方向。放权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。要诀三：放权后也要适时闻问放权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错〞、“那样可能会比较好〞之类的意见提点。如果任务特别需要“准时〞，也可以提醒他注意进度与时间。要诀四：为下次放权做“检讨〞每次的放权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。旅游企业高管也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次放权的参考。要诀五：放权不一定要是大事即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“放权〞，未必一定要是什么大方案、大方案，才叫放权。尤其对于新进员工，从小事放权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。要诀六：先列清单再放权简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性〞以及“重要性〞删去“非自己做不可〞的事，剩下的就是“可放权事项清单〞了。这会更有系统、有条理。要诀七：放权的限度要弄明白有些员工会自作主张，做出一些超出放权的事。因此最好在放权时能特别交待“底限〞，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。要诀八：找对你打算放权的人你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。要诀九：排定支持措施告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。要诀十：放了权就该适度放手与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。〔来源：?经理人网?〕管理制度和领导魅力的关系公司有完善的制度，但是员工的流动率还是很高，这其实是一个公司缺少远景规划的问题；老板有较强的人格魅力员工还会离去，本质上这是一个公司缺少管理的问题。文/叶枫经常会听到民企老板两种不同的心声：一、我们公司的管理制度非常完善为什么还会有这么高的人员流动率？二、我是个员工公认人格魅力特别强的老板为什么还是有那么的人弃公司而去？以上两个问题是典型的中国公司的特色问题，反映出的是中国民企老板管理思想普遍缺位的现实状况；也是制约其开展的两个管理难题。一、为什么公司制度完善还是有很高的流动率？这其实是一个公司缺少远景规划的问题，或者可以通俗的说成是公司老板缺少一种给员工描绘未来蓝图的能力，在看不到公司未来的希望、想不到公司未来是什么样子的情形下，员工只能另谋高就。对于任何一个公司来讲，必须明确自己的战略方向，明白自己在未来是干什么的，并且要做到向员工及时传递这些信息、分享这些信息。任何人一个人，始终是需要鼓励的，因此，需求的问题永远是大问题二、人格魅力强的老板为什么还会有人离去？本质上这是一个公司缺少管理的问题。或者说公司的管理变成了老板一个人的管理，老板的人格魅力取代了制度，这势必就容易形成溜须拍马的企业文化，导致一些优秀的员工为寻求更好的开展而离开。阿里巴巴的马云同样是一位人格魅力极强的领导人，但保障阿里巴巴开展的始终是其严格的管理制度。任何一个老板，尤其是创业者，千万不要混淆管理制度和领导魅力的关系。制度始终是的第一要素。通过上述两个问题，我们也许可以这样来总结：一、公司的开展首先取决于是否建立了一套完善的科学管理制度，这是关乎一个企业是否拥有最根本的管理能力的问题，也是公司老板根底的管理能力能否表达的问题。没有制度管理能力的老板，是永远没有方法成为一名优秀的领导者的。二、公司的开展在建立了标准的管理制度后，必须要明确战略方向，建立企业远景并传递、分享这些信息，让员工相信公司、也有信心和公司共同开展。这是一个公司老板在具备第一条管理能力之后必须具备的第二个核心能力，即领导能力。三、中国大多数企业老板是一分为二型的。会管理的不会领导，会领导的又不精管理。其实对于任何一个公司老板来讲，你都必须既懂管理，又善领导，企业的开展永远不允许存在偏科的领导人。说到底，公司的开展瓶颈也无非是管理与领导的问题。四、记住，不管是大公司还是小公司，开展的逻辑一定是先管理后领导。任何时候秩序决定一切。〔来源：?经理人网?〕企业战略战略成功七原那么七大关键原那么垫定企业执行文化的基石在瞬息万变的商业环境下追求高效能，不确定性是不可防止的。如果结果已成定局，那么它就谈不上是战略举措。防止出现不确定性的秘诀是不断学习：你的战略方案是否可以被拆分为一种真实的“学习模块〞课程？文/XAVIERGILBERT〔瑞士洛桑国际管理学院战略管理学教授〕“我们认为不断重复之前的做法就是最好的方法。而且我们花了大量的精力去更好地执行它。〞在某公司的一位高管表达了自己的这一坚决观点之后，人们陷入了长时间的沉思。我们都知道，有很多企业因为不断重复之前的做法〔而且也花了大量的精力去更好地执行它〕而慢慢走向了坟墓。为了防止这种命运，很多公司都推出了新的战略措施。其目的在于促使组织的每位成员把注意力放在一些首要的目标上，因为这些目标有助于企业未来竞争力的打造。这些战略措施包括引入改进的商务模型，快速转向以满足突如其来的市场需求，以及提出开创性的产品效劳理念。然而不幸的是，这些方案的成功几率非常不尽如人意，其中大约只有三分之一取得了成功。事实上，新的战略方案确实给高效企业提出了两大挑战，它们分别是：第一，战略方案的实施要求企业的各部门打破藩蓠，共享相关资源。然而，高效企业并不是天生就具备这种能力，他们需要付出极大的努力才能调发开工的参与积极性。第二，战略方案的前景不明确。从长远来看，企业面临的形势必然会发生巨大变化，它的战略方案要到达预期的效果，也必须适时而变。高效企业不愿意面对不确定性，所以他们需要学会如何在变化中学习。让员工积极参与进来和持续学习这两点，在很大程度上打破了高效企业的习惯。但是，这正是执行战略措施应有的方式。企业要想在执行战略措施的过程中一直保持这种方式，提高其方案成功的几率，就需要遵循以下七大原那么。1、专注企业必须将新的战略方案摆在首位，必须提供有力证据来证明它确实有助于组织整体战略的执行，而不是用别的“奇思妙想〞来取代它。为建立这种专注力，企业应重点关注那些既能实现最正确效果，又能将不稳定性降至最低的战略方案。企业通常是根据其预期经济效益来衡量具体战略方案的影响力。但是，企业只能从中看到效益规模，却无从知晓其影响好坏。许多所谓的战略方案在本质上其实大同小异。企业往往希望新战略措施能够让自己在将来立于不败之地，遗憾的是，规划未来并不能一味地以追求利润为目标。在瞬息万变的商业环境下追求高效能，不确定性是不可防止的。如果结果已成定局，那么它就谈不上是战略举措。防止出现不确定性的秘诀是不断学习：你的战略方案是否可以被拆分为一种真实的“学习模块〞课程？要挑选出企业应该专注的为数不多的战略方案〔这就意味着推迟某些当前活动方案〕，就要求组织的高管必须具备良好的判断力和方向感。这当然不能确保实现最终效果，但如果不专注，一切只能是纸上谈兵！2、组建最正确团队没有任何一个企业愿意看到自己的精英们无用武之地。企业在挑选人员组建最正确战略方案团队时，应考虑几大因素。为战略方案执行团队挑选成员，必须像委任其它要职一样全力以赴，企业需要采用可靠的人才管理和任职流程。企业里各自为政的部门总是有理由把最优秀人才留在部门里为己所用。但是，企业内的能人是否应该日复一日埋头于重复进行的工作，还是应该参与战略方案的实施呢？把他们调去参与战略方案的实施，应该出于为其职业开展考虑的动机。要实施一个战略方案，必然需要来自高层的支持，这位高管要为整个团队指明方向。企业必须确信他对方案的成功实施具有浓厚兴趣，并具备跨部门管理的经验。要知道许多高管往往是凭借自己之前在某个部门内的成功获得晋升，其思维有一定的局限性。此外，企业还应确保他有充裕的时间来执行这项工作，因为这远远不止像偶尔核对文件这么简单。企业在指定战略方案执行团队的成员时，必须确保他们明白哪些工作是他们从此以后都不用再做的。如果什么都不变，方案显然不会成功。例如在多数情况下，如果这个团队的领导者没有把所有时间都花在方案上的，成功只能是空想。3、分阶段执行大型战略方案的完成不是两三天的事，花上两三年的时间都很正常。许多只会重复之前路子的企业往往能够轻而易举地实现各种短期目标，对于长期目标却摸不着头脑。将方案实施工作分阶段展开，例如以三个月或是六个月为一个阶段。不断根据自己的学习所得来确保最终目标的逐步实现。提前获取重要信息。如果此路不通，那么最好尽快找到适宜途径，并放弃或修改方案。确信各个执行阶段都能够取得应有成效，例如实现客户利益和公司本钱的双赢效果。集思广益。只决定目前需要决定的东西，然后静观其变，并在适当的时机根据更多信息做出更好的决策。4、全方位思考下一步行动企业可称它为“内心演练〞，正如高水平的运发动会在心里排练其比赛工程一样。在采取行动之前，全方位思考该做的事情和可能出现的后果，以确保万无一失。只会重复老路的企业不懂如何进行内心演练，因为他们并不真正需要它。但在日新月异的商业环境下，如果等碰到困难再临时抱佛脚，为时已晚。如果什么都即兴而作，接下来将是一片混乱。战略方案团队必须定期进行内心演练培训，作为工程发起人的高管要以陪练的身份参加。抓住每个审视团队的良机，时刻明确团队职责。发现时机，研究策略，确定学习进程。审视下一步所需的资源和实力。在部门习惯各自为政的企业里，这是一项非常繁重的工作。探讨下一步骤中的决胜因素。哪些工作需要团队最高程度的关注？探讨执行风险，因为出现意外是战略方案执行过程中常有的事。5、发动企业全员参与由最高管理层直接领导的战略方案对于各大部门都习惯了各自为政的企业来说，是一项挑战，因为这看起来似乎跟哪个部门都无关，是“别人的工作〞。如果孤立地按照其技术重点来执行战略方案，那么方案本身也将很容易演变为新的孤岛。要让组织上上下下都看到公司的高管对战略方案的成功实施全力以赴，这一点很重要。虽然听起来似乎很容易理解，但当一个企业充满各自为政的文化，你就不能想当然了。员工将从高管团队的一举一动中审视战略方案的重要性。从一开始，企业就必须确保让会受到战略方案影响的不同部门的人员各就各位。将他们纳入执行团队是一个不错的选择。最后，你还必须及时向他们寻求反响，以便确保他们能更有效地借助现有成果开展业务。负责给战略执行提供所需资源的人也应该被纳入执行团队中。这样使得他们可以重新考虑资源的具体走向。你还可以借助他们的视角改善下一步的执行方案。关注利益相关方。其中有些人可能是你想也想不到的，还有就是对执行起促进或阻碍作用的意见领袖。如果忽略了他们，企业可能遭受致命打击。如果好好利用他们，可能收获珍贵意见。6、跟进在企业内部，对方案进行跟进是最根本却又是最让人反感的工作。习惯了重复老路的企业对过去非常上心，例如确认应实现的目标是否已实现。其目的在于调查问题、寻找问题根源并追究责任。工作绩效被人跟进的员工非常害怕它。负责跟进员工绩效的经理人亦不想落个“无所不管〞的罪名。执行战略方案时，“跟进〞的目标与回忆过去恰恰相反，它侧重于未来和后续步骤。确定方案后，应随时检查目标进度，演练后续方案，尽快采取正确的行动。这就要求你建立一种透明的文化，因为需要给大家共享进度信息。你是要寻求解决方案而非追究责任，广纳意见而非闭门造车。在方案实施的实验性阶段，应及时了解相关进度。这要求定期对工作进度进行正式和非正式的汇报，树立起不推卸责任的企业文化。适时反省错误是学习和进步的时机。当方案不明确时，团队成员将更加依赖彼此之间的表现。他们需要不断挑战和支持对方，以确保团队的整体业绩。当个人职责不明确时，工程发起人的日常跟进工作—掌握执行的脉搏—对在碰到紧急问题时收集充足信息十分重要。7、全力以赴参与战略方案的员工每个人都有自己依然要承担的本职工作，所以，他们可以选择不承担这份额外的职责。他们只需本着公平、正直的态度对相关事务进行投票就行了。对战略方案的实施承担义务是一种情绪状态，而非一个逻辑流程。人们因为有这种情绪状态，从而愿意全力以赴。其蕴含的道理很简单：自始自终，企业应让员工获得情感体验，从而使他愿意付出个人努力。但在高度追求效能的企业里，组织往往尽量抑制员工个人情感。当员工扮演的角色能让他们感觉到自己在社会环境下的合理地位时，他们将精神倍增。这是积极的情感体验。给员工一定空间才能实现双赢。作为一个领导者，需要做到以下几点才能让团队成员获得积极的情感体验。一切将从作为领导者的你开始。你的想法左右着周围所有人的行动。你是真的全身心投入到战略方案中，还是仅仅期望团队成员来完成所有工作，而自己依然按日常惯例行事？你是否对你的团队成员真的感兴趣，从而会去了解激发他们努力拼搏的真正动机？当问及是什么原因促使他们的团队成员与众不同时，所有得力的领导者都会毫不犹豫地答复说：“那是因为我个人对每个团队成员的兴趣。〞你是否真的给自己的社会角色留取了一定空间，以帮助每个团队成员走向成功？或者，你一心只关注个人角色？如果战略方案失败，说明组织至少违背了上述七大原那么之一。这七大原那么均为常识性问题，为何常常被人忽略呢？执行是一种不同的生活方式，是一种文化。按一成不变的模式启动战略方案，而不树立执行文化，这个方案注定失败。这七大原那么是企业执行文化的基石。〔来源：?世界经理人?〕衰退复苏路线图文/季诺编者按：思科公司CEO钱伯斯儿时便学会了落水后的标准自救法：顺流而下，瞄准一块陆地，然后奋力游过去。这段经历让钱伯斯明白，面对危机时：尊重激流的力量，但也不要惧怕它。所有的经济危机都会结束，所有的衰退也都有终点。这次也不例外，只是眼下还没有人能够准确预测何时将会触底反弹。当经济腾飞时，所有的人都是赢家；而当经济衰退时，却并非所有的人都是输家。那些从以往危机中得到教训或在衰退中挖掘商机的企业，才能立于不败之地：摩托罗拉、惠普和施乐都是从1930年代大萧条时期创立的；上世纪70年代的经济危机中，诞生了苹果和微软两家优秀的企业。这些企业既是创新的楷模，又是渡过历次衰退并率先复苏的急先锋。在上期的文章中，我们给出了几条衰退时期的生存建议，如果善用或可提高企业在经济衰退中生存的机率。那么，在本轮衰退中，如何从危机中脱身并踏上复苏之路呢？跟着钱走在美国，“跟着钱走〞〔Followthemoney〕是很多记者在做调查报道时的座右铭。其实，精明的企业也知道，跟踪钱的流向可以找到利润丰厚的业务。而在经济危机中，尤其如此。奥巴马履新后，美国政府出台了一系列经济刺激方案。而大笔刺激资金的流向那么成为各企业追逐的焦点。在政府寻求清洁能源、传统产业信息化智能化等预设前提下，企业为追逐经济刺激方案的资金而调整业务，推出相关的效劳和产品。蓝色巨人IBM是最早嗅到此类商机的厂商之一。去年11月份开始，IBM发起了“智慧地球〞工程的推广，其涉及的行业之多符合IBM的行业地位和雄心：在宣传中IBM称将进军医疗保健、能源、根底设施等大型行业的智能化工程。无论从哪种媒介形式来看，“智能地球〞都是一个口气大到让人不那么舒服的广告宣传。但考虑到奥巴马政府1010亿美元庞大的IT支出经济刺激方案，你又不得不成认IBM的这一举动审视度势又聪明绝顶。通过智慧地球工程，IBM在公司内部号召职员专注向IT效劳转型；同时也向外界说明，IBM擅长通过大型数据系统解决这些行业的难题，并且眼下已经做好准备。大量经济刺激资金正在流向智能化电网，这也正是IBM前进的方向。通过帮助公用事业减少支出并实现数字化，IBM全球能源和公用事业团队寻找到了大量新的商业时机，也成为公司增长最快的部门之一。在美国德克萨斯州，IBM与当地最大的电力供应商Oncor合作建设智能电网，预计在2024年安装300万个智能电表。智能电表可以减少约10%的用电量和碳排放量。而且，这仅仅是IBM的50个智能电网工程之一。芯片巨头英特尔也是随钱的走向而变化的企业之一。在经济衰退中，消费捂紧口袋，使消费电子市场大大受挫，这也间接伤到了英特尔公司。今年第一季度英特尔营收为71亿美元，比去年同期下降26%。不过英特尔开始寻找新的方向，在关闭一些小工厂的同时，英特尔开始为迎接经济复苏做准备。最近英特尔以8.8亿美元收购风河软件公司，这是近3年以来英特尔最大的一次收购行动。风河软件是一家汽车电子和手机操作系统平台的开发商，借助收购风河软件，英特尔可以进军汽车嵌入式系统市场，比方汽车电子导航、智能手机等新的消费电子领域。跟着大势走在市场开始衰退和经济大势出现急剧转换的时候，如何应对？思科公司CEO钱伯斯的观点绝对值得听一听。目前他已经带着思科渡过了美国1993年、1997年及2001年的多个经济下滑期，并取得出色表现。在从去年开始的金融危机所引起的本轮衰退中，思科的表现依然好似胸有成竹。钱伯斯的答案是：尊重经济趋势，并努力预测市场转换，在危机到来前预先布局。这是他从小就学到的人生经验。据钱伯斯向?哈佛商业评论?介绍，他在6岁时随父亲钓鱼不慎落水被激流冲走，不过他从父亲指示，先抓住钓鱼竿镇定下来，随后父亲沿河狂奔，跳河把他救了起来。后来钱伯斯学会了落水后的标准自救法：顺流而下，瞄准一块陆地，然后奋力游过去。儿时的这段经历让钱伯斯明白：尊重激流的力量，但也不要惧怕它。那么应该如何预见即将到来的市场转换呢？思科的经验是：听从客户或者非客户的意见。钱伯斯举例说，思科的ISP客户反响回来信息建议思科重视视频网络支持。思科对这一建议进行了认真研究，并于2024年重金收购了电视机顶盒制造商亚特兰大科技公司，这使思科在新一代视频网络转换到来前做好了准备。钱伯斯认为，企业应该在危机到来前提前布局应对。据钱伯斯介绍，思科产品推出后通常要花3—5年时间才能到达10亿美元的营业收入，产品的开发周期为2—3年，在决定开发前还有6—9个月的时间用来判断是否开发该开品。这样算起来，思科为提前布局并培育出抵抗风险的能力，需要提前9年就为危机做好准备。专业玻璃制造商康宁也曾在2001年互联网泡沫破裂时见识到经济衰退的“破坏力〞，当时在短短18个月内，康宁的销售收入从79亿美元急跌至30亿美元。为渡过难关，康宁被迫大幅裁员甚至出售公司资产。事后，康宁管理层建立了5道运营防卫圈，确保公司将来在下次经济危机时能提前预测，并在可控的情形下度过。为此，康宁建成了自己的市场调查系统，包括识别经济衰退的早期监测系统。2024年当经济困难开始扩大时，康宁实施了第一道防卫圈：无条件地降低本钱、减产、限制招聘。此后，经济形势进一步恶化，管理团队迅速实施第二道和第三道防卫圈：在欧洲和亚洲减少工业周数、限制使用承包商和短工、裁员。当然，康宁防止了使用最后一道防卫圈，这道防卫圈包括削减每年6.3亿美元的研发费用。话说回来，连这些视研发为生命线的大型科技企业都做好了在危机中万不得已削减研发费用的准备。可见，企业顺应经济大势及时调整自己的战略有多么重要。跟着客户走世易时移，市场和消费者都在发生变化。在经济衰退中，消费行为也会发生相应的变化。精明的企业开始学会如何与消费者互动，跟着客户走，直到走出困境。首先，及时调整产品推广策略。以苹果公司的智能手机iPhone为例，随着经济形势转入衰退，该产品的推广策略也相应转变。从前卫和时尚的象征，变成了可以替代多个设备的省钱工具：iPhone既可以替代家庭电话，又可以当作媒体播放器、游戏机，还可以变成一个随身携带频繁使用的便携电脑。在这里，产品并没有重新设计，使产品看起来酷的元素也还是那些。但在向消费者介绍其实用性的方式变了，这样即使经济衰退，消费者也为自己购置iPhone找到了更多理由。其次，倾听消费者心声，保持沟通，提高品牌忠诚度。互联网提供了大量与消费者沟通的便利途径，论坛、博客、Facebook及Twitter等社交媒体可以作为倾听用户心声的新形式。聪明的企业通过互联网让消费者知道其举动，以降低产品价格并提高品牌忠诚度。戴尔公司推出的创意风暴(ideastorm)网站是这方面的典型，消费者的声音就是这个网站的主题，消费者可以浏览其它人的建议并评论、投票。戴尔工作人员可以直接与消费者进行互动，据称已经根据消费者的建议推出多项新产品。这种互动的效果是双赢，消费者感觉自己受到了尊重，企业也听从建议开发了符合市场需要的产品。最后，保持灵巧，根据消费者的需求重新设计或调整产品线。经济困难时期，消费者收紧钱袋，企业应做出相应改变，产品线，供应链及效劳提供都必须以创新性的眼光重新审视，使之符合当下用户的需求。对重叠及不再实用的产品，及时削减，既能向消费者提供更少但却更好更重要的选择，也可以通过削减本钱节省资金。即使缩小产品体积、改变产品包装以节省包装和物流费用、使用分期付款法吸引信用卡用户等较小的调整，也会带来事半功倍的效果。〔来源：长江商学院〕治理结构公司治理的十大流行性谬误作为世界上最为独特的一个国家，中国在公司治理上有很多自己的特色是正常的，但是如果这些特色是因为我们对现代公司治理根本逻辑的“误读〞或者是因为某些利益集团出于自身利益考虑而进行的“改造〞，那么要另当别论了。这些“误读〞和“改造〞，已经形成了我们对公司治理的集体理解和通行实践上的一种流行性谬误。文/仲继银谬误之一：健全公司治理等同于公司标准运作把改进公司治理等同于公司标准运作，一方面缩减了公司治理的内涵，另一方面又缺乏实质意义地扩张了公司治理的边界。以董事会为中心的现代公司治理实质有“业绩〞和“合规〞两个方面的内涵，并且业绩要摆在首位。为了确保公司运作合规，董事会要完成提供责任和监督检查两项任务。这里的提供责任主要包括向股东报告工作，确保公司行为符合法律法规的要求，查看公司审计报告等等。董事会的监督检查工作主要包括检查经营业绩和运营状况，监督预算，控制和纠正不良行为等等。为了取得业绩，董事会要完成制定战略和制定政策两项任务。这里的战略任务包括董事会要进行公司战略分析，为公司确定开展方向和战略规划。制定政策任务那么包括批准预算，决定高管薪酬和创立企业文化等，以支撑公司战略的实现。企业的事业是生意，不能创造业绩的企业，其运作上的一切“标准〞也都失去了意义。只看到公司治理的“标准〞方面，导致我们对公司治理上的偏差，甚至进一步在公司治理和加强监管之间化上了等号。看看中国都是什么人最为积极地在喊加强公司治理，是政府和监管部门，甚至非常领先地提出了“公司治理监管〞的概念。整套整套的指导意见和标准意见，很多方面已经是“过度监管〞了，直把“公司治理〞变成了“治理公司〞，搞得企业在制度创新上完全无所作为。为什么我们很少看到中国的企业家，机构投资者和经理人等等，在公司治理探索上表现出积极性来？如果这些实际的第一线的公司治理实践者们没有积极、主动和创造性地参与，而只是被动地应付监管部门推动的标准标准，中国的公司治理能够真正改进吗？在日本领先进行公司治理改革的索尼公司总裁出井伸之，在其著作?迷失与决断——我执掌索尼的十年?中，用了专门一章〔共七章〕的篇幅，探讨公司治理问题。日本2024修改后的公司法，在法律上提供了一种新的选择，公司可以通过设立主要由外部董事任职的审计、薪酬和提名等三个董事会内设委员会，从而废除传统的监事制度，转化为委员会制公司。本来是索尼率先在日本自主性地搞了董事会委员会制度，公司法的这一变革是对这一类企业自主公司治理改革的肯定，但是出井伸之却称之为“修改后?公司法?的致命缺陷〞，并披露索尼最初甚至不想转化为委员会制公司，最后是担忧如果索尼都不选择日本公司法上这一新类型的公司治理形式，那么会对这一“日本好不容易出现的公司治理制度上的进步〞有不利影响才选择了转化为委员会制公司。根据出井伸之的看法，“要治理公司这样一个有生命力的事物，就不能拘泥于流行、前例或者是其它公司的旧例，而应当不断摸索最适合自己的方法〞，“公司治理制度的关键在于尽量简单化，并公开，易于群众理解〞〔出井伸之，2024〕。在着眼于业绩的公司治理改进方面，股东、董事和经理都有发挥自身能动性的空间，也更多地需要公司自主性的公司治理创新，使公司治理创新成为公司开展和走向卓越的一股重要驱动力。就公司的标准运作来说，首要的是外部法律上的强制标准，公司的各个层面都必须遵守。过于强调公司内部治理上的“标准〞含义，其实是一种舍本求末，导致过多的制衡，以至成为制肘，实际还不能真正解决标准的问题。对付那些纯心作恶的人只能是以恶治恶，法律上给予严厉的处分和监禁。企图通过加强公司治理上的内部制衡措施来解决那些纯心作恶问题肯定是徒劳的。谬误之二：健全公司治理就是要股东会、董事会、监事会和经理层，各自职责清晰，依法运作中国的监事会是一种特殊的设置，我们暂时撇开，仅股东会、董事会和经理层之间的所谓职责清晰来看看中国存在的流行性谬误。为了让股东会、董事会和经理之间职责清晰，中国首先从公司法上就分别给予了明确列举式的职责规定。这是一种看似清晰实那么混乱的做法。举例来说，中国公司法第三十八条第一款规定股东会“决定公司的经营方针和投资方案〞，第四十七条第三款规定董事会“决定公司的经营方案和投资方案〞，谁能准确清晰地理解这二者之间的区别呢？经营方针和经营方案之间、投资方案和投资方案之间，具体边界怎么划分？再比方说，第四十七条第十款规定董事会“制定公司的根本管理制度〞，第五十条第五款规定经理“制定公司的具体规章〞，这个根本管理制度和具体规章之间的边界又在哪里？这个有关经理职权的第五十条最后又加了一句“经理列席董事会会议〞，这是什么意思，是经理的法定权力吗？那么讨论经理业绩、决定经理报酬以及是否要解聘经理的董事会会议，经理也有权力列席吗？诸此种种，意为清晰反致混乱的规定，导致了中国公司中频繁出现股东、董事会和经理层之间拿着同样一本公司法打架，都说是要界定清晰各自的职责。兴旺国家公司法中根本没有像中国公司法这样分别对股东大会、董事会和经理权力作出列举的。因为这种列举本身即使再详细，也不可能穷尽公司实际运作中面临的各种各样的决策和权力分配问题。没有列出来的决策归谁？已经列出来的那些决策种类，实际尺度如何掌握？如果我们仅限于中国公司法字面上所列举的股东大会权力、董事会权力和经理权力，那是很难对股东、董事和经理权力有个清晰和正确理解的。我们必须从这种“分家分权〞式的思维中跳出来。其实，与其费力地为股东会、董事会和经理各自列举出那么多职责，不如简单地用几句话来明确一个董事会中心主义的职责划分原那么。这就是“公司要由董事会管理或者在其指导下管理，除非在公司章程中另有规定〞〔参见美国特拉华州普通公司法第141节〕。在董事会中心主义的职责划分原那么下，股东会要保存哪些公司管理权力采取明确列举方式，由股东在公司章程或股东协议等文件中规定，剩下的都是董事会的。而经理的全部管理权力都来自董事会的明确授权，董事会授予经理哪些权力，经理才能拥有哪些权力。明确了这样一个根本原那么之后，投资也好，经营也好，方针、方案或者方案，股东会和董事会之间的权力边界，股东会拥有最终的决定权力，董事会和经理之间具体的权力边界那么由董事会决定。像经理是否列席董事会会议，什么情况下需要列席，什么情况下不能列席等等这样的问题，完全由董事会根据会议的具体内容和议程而定。股东会、董事会和经理之间，也就没有什么架可以打了，他们之间的权力边界划分也主要不再是一个法律的问题，而是一个公司治理实践问题了。“各自职责清晰、依法运作〞的公司治理问题也就转化为一个“定好公司章程和公司治理规那么，作好职责划分和职位描述〞的公司管理问题了。股东和股权结构方面的谬误中国的现代企业制度引入是从有关股份制的讨论开始的，由此导致人们对公司治理的理解也深深地限在了“股份制〞的思维之中。越过了对“公司制〞的一些根本制度要素的深入研究，直接跳到了在很大程度上是公司制企业运作结果的“股份制〞上，产生了很多本末倒置性质的公司治理理解谬误。谬误三、谬误四、谬误五和谬误六均属此类，属于股东和股权结构方面谬误。谬误之三：一股独大难治理，前几大股东制衡及引进战略投资者可以改进公司治理一股独大和公司治理水平低是中国公司中的普遍和并存现象，但是这并不意味着他们之间就有必然和内在的因果关系。与其说是一股独大导致公司难治理，还不如说是中国的公司治理难和治理水平低，导致了“一股独大〞成为强势股东的一种最优选择。公司治理水平低，“控制权的私人收益〞高，人们才选择坚持“一股独大〞和“绝对控股〞。恶人能够得到惩罚的根本公司法律制度和好人能够得到更多时机的竞争性的资本市场制度是公司治理大厦的两块基石。不解决这两个根本问题的情况下，期望通过引进前几大股东之间的相互制衡来改进公司治理完全是一种梦想。前几大股东势均力敌情况下的公司治理是，或者几大股东合谋剥夺其它的中小股东和利害相关者，或者几大股东互相反目致使公司不得安宁。曾被列为“大股东制衡〞思维下公司治理典范的东北高速就是这方面的一个例证。东北高速的前三大股东持股比例及董事会席位比例，都是任何两方相加大于第三方，任何一方都不能独霸，结果是你方唱罢我登场，董事会换届都成为了超级难题。一股独大不行，几大国内股东相互制衡不行，引进国外战略投资者又成为了中国企业趋之假设骛、竞相模仿的一种选择。似乎有外资入股，有老外坐进董事会，公司治理就可以标准了。也许这是最近几年中国以改进公司治理为名所做出的一件最蠢的事情了。外资股东也好，老外董事也好，在法制健全、资本市场竞争充分的母国可能是规规矩矩的，但是到了中国也就“入乡随俗〞，恢复了自然的恶的本性，合谋、榨取和掠夺一样不差了。低价对外引进战略投资者，高价国内发行股票，结果没见到任何公司治理上的改进，只见到了外资狠狠地稳赚一笔，高管薪酬成倍地暴涨一番，国内中小投资者深度套牢、欲哭无泪。对于中国当前的某些公司改制，说是“以改进公司治理为名与外资合谋窃取国有资产〞，恐怕也不算为过。“以我为主、谦虚学习〞也许是我们在公司治理学习西方兴旺国家所应采取的正确态度。日本明治维新，全盘照般德国民法，改造国内企业制度，二战后及至当前又不断地引进和消化西方的现代企业制度，但是没有一窝蜂和倾斜定价性的引进外资战略投资者，也没有请几个老外坐进董事会，日本的企业却一样娴熟地掌握了现代公司治理技术，一样称雄世界。中国人就那么笨吗？就不能自己深入地学习和探索，玩转现代公司和董事会制度吗？谬误之四：全流通和整体上市可以完善公司治理通过股权分置改革实现股份全流通，在打通通过资本市场改进公司治理的通