人力资源诊断与建议报告课件

XX人力资源诊断与建议报告2002年7月人力资源诊断与建议报告说明1、本报告旨在提高ZM公司的人力资源管理水平，不针对任何部门和个人。2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。人力资源诊断与建议报告建议人才发展人才保留人才吸引导读：前言前言人力资源诊断与建议报告目前ZM人事权集中于集团公司，导致公司人才无法市场化，人力资源职能缺失指导权淘汰权配置权评价权选择权人事权国有企业制度限制了人员的“能进能出”公司对人员有指导权，主要集中于管理人员集团公司控制工资总额，但公司可以决定工资总额如何分配人员全部是集团公司人力资源部招聘，人员调动选择范围和权力很小公司有权进行人员的配置，但是做不到“能上能下”公司有评价权，集中于管理人员表示公司有表示公司基本没有分配激励权人事权不足导致的直接结果是：人才非市场化，人员“能上不能下，能进不能出”，无法选拔合适的人才到合适的位置上；关系户多，人际关系越来越复杂；员工激励效果明显不足，问卷显示：74%的员工认为工作努力松懈一点对效益工资影响不大，61%的员工认为公司人力资源潜力没有被释放出来资料来源：ZM管理咨询调查问卷人力资源诊断与建议报告华储的人力资源管理正处在事务处理阶段，维持现状尚可，促进发展不足人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业的顾问HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理级别管理工资管理招聘与甄选招聘与甄选培训与开发总体报酬规划绩效评价方案职业生涯管理负责部门和人员：华储综合管理部负责人事管理，总经理、副总经理和部门经理负责考核和效益工资分配华储的人事职能：招聘与解聘培训的组织档案管理事务处理劳动合同管理工资计算和发放人力资源诊断与建议报告随着公司从贸易商向供应商的角色转变和公司规模的扩大，人力资源愈发成为公司的发展的瓶颈研究客户需求，谈判生产采购储运顾客服务研究客户需求顾客合同谈判合同执行贸易商价值链：供应商价值链：市场开拓人才合同谈判人才合同执行人才客户服务人才市场研究和预测人才市场开拓人才合同谈判人才采购管理人才生产企业管理人才运输管理人才客户服务人才战略规划人才战略规划人才投资管理人才??????国外用户对高质量低价格和交货期的需求中国加入WTO政治经济环境的变化在南方市场国外竞争对手的产品对对国内煤的替代国内竞争对手对资源的控制能力人力资源诊断与建议报告ZM公司员工虽然学历水平较高，但人才结构仍然是贸易公司型，符合公司战略要求的高级人才匮乏，已成为公司发展必须解决的问题学历结构专业结构问卷调查显示：61%的员工认为公司人员素质一般，3%的员工认为人员素质差；产权代表就是公司战略所需人才匮乏的例子，与其说是发挥了对生产企业监督的职能，不如说是为了培养生产管理人才资料来源：ZM公司管理咨询调查问卷人力资源诊断与建议报告同时，人力资源管理滞后已成为ZM公司发展道路上不可逾越的障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫价值创造者的吸纳与开发：如何识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）？如何创建吸引一流人才的机制？如何对员工进行培训开发，提升员工价值？评价机制与工具：如何进行人才测评？如何建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现？如何使优秀的人才脱颖而出？分配机制与形式：如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？如何确立富有竞争力的报酬水平？如何强调报酬的内在结构与差异？价值分配价值评价价值创造人力资源诊断与建议报告导读：人才吸引人力资源规划建议人才发展人才保留人才吸引前言招聘与解聘人力资源诊断与建议报告人力资源规划战略规划人员结构调整目标人力资源管理现在和未来需要开展何种业务现在和未来需要人员的类型和数量吸引什么人，培养什么人、淘汰什么人招聘、培训、薪酬考核、发展ZM人力资源规划职能缺失，导致人力资源管理的方向无法明确人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理活动等于没有管理人力资源诊断与建议报告公司调入人员大部分是关系户，不仅不能提升公司总体人员素质和结构，而且增大了管理的复杂性访谈记录：“都是公主、王子，指挥不动只有我自己来干了…”“我们公司进来的人基本上都是关系户，就凭现在的人员素质，杨总如果不在公司立马就垮了”公司近四年调入人数比较：公司调入人员学历结构：公司调入人员专业结构：问：您认为公司近年调入人员是？资料来源：ZM管理咨询调查问卷（二）人力资源诊断与建议报告华储的外部招聘已经向科学规范化努力，但由于缺乏系统的人力资源规划、岗位分析和企业文化分析，华储外部招聘效度很低招聘外部招聘渠道：内部员工推荐（主要招聘渠道）人才市场招聘校园招聘报纸、电视等媒体招聘甄选方法：申请表：进行初步筛选工作样本：针对体力劳动者，如铲车司机面试：结构化面试口试：英语和相关业务知识外部招聘的组织：副总经理、办公室主任、外请专家外部招聘效果：业务规划性差，导致大规模招人，又大规模裁人招聘时不注重岗位和人的匹配性，导致招聘到的高学历人员因为不具备岗位要求能力被辞退部分招聘人员因为不能适应企业文化被辞退业务和人力资源规划岗位要求分析企业文化分析人力资源诊断与建议报告华储内部推荐人员没有甄选，内部推荐变成了内部指定总经理办公会：决定招人办公室、用人部门：初步筛选办公室、外部专业人员、副总：专业面试，确定人选办公室：通知上班用人部门：试用其他招聘渠道的招聘流程：内部推荐的招聘流程：总经理办公会：决定招人办公室：通知上班用人部门：试用……人力资源诊断与建议报告公司人员调出主要原因并非公司辞退，而是主动离职，流失人员基本上是公司业务骨干公司近四年员工离职人数比较个人发展：出国、外企、集团公司分配不公学习机会太少对企业风气不认同：关系户太多离职原因流失人员学历结构流失人员职务结构问（ZM）：您认为近年公司流出人员的基本状况？资料来源：ZM管理咨询调查问卷（二）人力资源诊断与建议报告导读：人才保留人员配置建议人才发展人才保留人才吸引前言考核薪酬人力资源诊断与建议报告部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象工作岗位人要求设岗要求人的素质不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排48％的公司员工和50％的华储员工认为公司存在人浮于事的现象，不努力工作的人可以滥竽充数，努力工作的人感到不公平1999年1月1日－2002年3月19日，公司共调入人员22人，绝大多数人是并不是因为公司人才结构调整或人手不足，而是因为关系调入，公司不得不为这些人安排岗位资料来源：ZM和华储管理咨询调查问卷人力资源诊断与建议报告以预算作为基准的考核方法比较适合业务稳定的ZM公司，但是它的缺陷主要在于过分关注短期财务指标，战略性指标考虑不足财务我们应向股东们展示什么？学习与成长如何保持和提高能力?客户向客户提供什么价值?内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标近期财务指标尤其是费用控制非常重视与本职相关的年度主要工作任务？战略性业务增长率、关键能力培养、员工素质提高情况…?产品、服务质量，反应速度，客户满意度？ZM年初每个部门都有年度目标，但非财务目标基本上是自发性的，没有系统性地指向公司战略，并且除了财务目标，其他目标和部门的收入相关性不大人力资源诊断与建议报告国内先进企业将预算作为考核部门业绩的一个基础，但并不是全部优秀模式借鉴：联想财务部年度目标费用目标业务目标客户满意度目标关键能力目标财务系统费用:XX万元,费用率：XX%财年部门费用:XX万元

,部门费用率XX%(去年：XX%）公司的损益预算重要项目准确率达到XX%集团所得税水平低于XX%建立资本回报率评价模型（如集团资金流、财务成本、投资回报等）财产险费率降低XX%；运输险费率降低XX%ERP全部上线之后,每月X日出具各事业部损益表(去年：每月X日）客户满意度每季度不低于X分

00财年X，X，01财年提升X%，达到X分

（权重：总裁室40%，总经理30%，员工30%）集团财务规划运作能力1、制定02财年财务规划（公司及业务群的财务目标）2、对金融、保险、税务、政策法规的准确把握、适时应变3、建立预测预警机制专业支持管理监控能力1、每个季度至少要解决一个较大的专业支持需求2、财务分析评价指标方案达到完善3、完善5个重要的财务控制制度流程设计优化实施能力1、02财年内完成ERP财务系统的推广与优化2、完成适应新业务、多核算模式的系统与业务流程设计人力资源诊断与建议报告由于没有制定一套合理的考核指标体系和考核基准，公司部门考核处在反复的变动之中没有部门考核计算方法：按照规定的系数（总经理为3，副总经理为2，部门经理为1.4，一般员工为1），分配到个人2000年以前部门考核指标：1、总经理——公司利润总额10%，公司管理费用10%；2、副总经理考核分管部门考核指标挂钩15%，分管管理费用控制额10%；3、进口部、出口部、国内部考核部门利润总额10%、部门管理费用控制总额5%、应收帐款周转率5%；4、综合部考核部门管理费用控制额20%；5、财务部考核筹资完成率10%、报表按期完成率7%、部门管理费用控制额3%；6、投资管理部考核投资收益10%、部门管理费用控制额10%；7、华光公司考核利润总额7%、部门管理费用控制额5%、应收帐款周转率5%、报表按期完成率3%计算方法：考核指标和20%的效益工资挂钩，具体计算方法为实际完成利润和预算算出基数，其它指标未完成就扣减新增工资相应百分比2000年部门考核指标：所有部门只考核管理费用计算方法：计算出平均年薪，按照人数发放部门效益工资，管理费用只要超标就扣减新增工资相应百分比，作为过渡时期的办法2002年部门考核指标：业务部门考核利润和管理费用，其它部门考核管理费用计算方法：考核指标和20%的效益工资挂钩，具体计算方法为实际完成和预算对比算出基数，管理费用只要超标就扣减新增工资相应百分比2001年人力资源诊断与建议报告实现公司目标的压力传递的关键在于公司领导，但对高层的评价指标过于注重短期财务指标单一的经营指标容易导致对企业长远发展考虑不足利润战略性业务增长战略性指标市场开拓客户服务管理费用财务性指标管理业绩人力资源诊断与建议报告部门考核的基准是预算，但是由于考核指标和预算基准没有考虑到作为执行机构的部门业务特点，实际执行时出现了“硬考核，软执行”的情况内贸部进口部出口部投资管理部部门特点旧业务，旧市场基本上是旧业务，旧市场，但存在新业务，新市场基本上是旧业务，旧市场，但存在新业务，新市场项目管理综合部信息共享和提供服务目前考核指标利润、管理费用利润、管理费用利润、管理费用管理费用管理费用计划财务部决策支持和提供服务管理费用考核应考虑的主要方面侧重于成本费用控制、供应链管理和客户管理侧重于成本费用控制、客户管理、新业务成长性和风险控制侧重于成本费用控制、客户管理、新业务成长性和风险控制侧重于费用控制、下属企业的业绩管理侧重于费用控制、服务质量和员工满意度侧重于费用控制、服务质量和员工满意度例如：2001年进口部关键考核指标是利润，但是由于预算和实际利润相差很大，实际发放工资的时候基本上就被调成了平均数由于基于预算的考核方法没有得到良好应用，44％的员工认为预算的制定完全是时间的浪费，完全可以找到一种更好的方法代替预算管理人力资源诊断与建议报告具有明确目标的项目小组最应该实行目标管理，但是实际上事前没有界定明确的里程碑进行考核湄洲湾项目启动目标2目标3目标4完成标书编制中标完成合同签署合同顺利启动目标1项目完成后工作如何转移？人员如何安排？最终目标是什么?需要什么样的人、财、物？阶段性的目标是什么？如何考核？考核结果如何和报酬挂钩？正常情况下在项目启动之前需要回答：实际情况是：模糊的目标阶段性工作有成果之后有阶段性奖励，无成果就不了了之员工凭着责任心工作马脊梁营销项目存在着同样问题，如果定位是临时性机构，就要明确界定里程碑，否则无法达到“以最低的成本一次把事情做好”的管理目标人力资源诊断与建议报告华储的部门只考核三大费用，这是将华储作为费用中心和华储把所有部门作为费用中心进行考核的体现，但是忽略了服务质量这一关键点费用中心考核的目的是在预算的费用水平基础上提高服务质量和及时完成工作计划，费用考核是约束条件，而不是目标描述评价考核指标：招待费车辆维修费电话费计算方法：按预算双月考核一次，如果费用超支，按超支额50％扣除部门应得效益工资基数部门应得效益工资＝部门员工岗位系数之和×效益工资基数×总经理考核调整比例，总经理根据部门工作完成情况有10％的调整余地原因：华储的利润受ZM影响很大，为了保证利润目标的实现，股东单位给予了大力支持（尤其是ZM），而华储所能做的就是采取一切措施控制各种费用支出，而这三项费用是部门可控并且有压缩潜力的费用分析：业务部门仅仅考核三大费用不利于业务部门开展本职工作：服务水平流程质量控制和成本控制职能部门仅仅考核三大费用不利于提高职能部门对业务部门的服务水平和提高员工满意度人力资源诊断与建议报告公司和华储绩效损失主要源自于个人考核制度的缺失绩效公司/华储部门员工绩效期望由于部门考核指标的缺陷导致的绩效损失由于个人考核制度缺失导致的绩效损失管理层次（从高到低）人力资源诊断与建议报告公司和华储也进行过初步的业务流程分析工作，但是没有深入到岗位分析的层次，员工所在流程节点的权、责、利就无法界定业务流程分析：起点终点岗位1职责123……职权123……考核指标和奖惩办法123……岗位n……？？？？？职责123……职权123……考核指标和奖惩办法123……？？？？？明确流程节点的“权责利”是实现从“对人负责”向“对事负责”的关键：现在公司在流程上运作的人员过分依赖于事事请示上级。提高效率和对客户的反应速度的关键在于：对于已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。通过流程分析，减少在管理中不必要、不重要的环节，让员工主动对事负责，实现公司的高效运作。人力资源诊断与建议报告由于缺乏科学的个人考评制度，考评仅靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允同级人员部门经理相关部门下级人员副总经理业务协作业务配合副总对大多数员工的工作了解不深越级评价也是越级汇报和越级指挥产生的根源所在部门经理仅凭印象进行评价可能有失公允，且很难有说服力考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥考评考评公司的考核主要是部门经理负责，副总调整，华储的考核主要是副总负责考评人力资源诊断与建议报告更糟糕的是当考核关系和工作汇报关系不一致的时候，考评结果的合理性就更逊一筹杨列克总经理胡育军副总金伟副总财务部经理王虹出口部经理赵文霞国内贸易部经理张晓明项目小组经理才汝俊综合部经理进口部经理投资管理部经理吕朝晖胡善亭副总于学平副总初奎明王燕玲吴天祥路平曹晋兰刘茜华光公司经理张大伟表示主要工作汇报关系表示考核和效益工资发放关系部门经理具有考核和效益工资发放的权力，但是下属的员工和自己并不是主要工作汇报关系，发放效益奖金的时候必然只能拍脑袋人力资源诊断与建议报告缺乏科学的个人考评体系的结果一方面是无法正确引导人员向公司所需方向发展人员分析自己完成情况,引导激励其发掘自身潜力了解公司对自己阶段性工作结果的评价明确不足之处，进行改正定量和定性指标人员的工作态度人员的工作业绩明确长处，进一步增进明确下一阶段工作的目标和工作方式人员的工作能力人员能力和公司业绩的不断增长丢失的增长主观的考评，只能任使员工尽力迎合领导而非考虑工作的要求无法正确引导人员向公司所需方向发展公司现状个人发展设想BAACC公司对人员的引导CC科学的考评纬度和指标各指标的作用人力资源诊断与建议报告另一方面是奖金发放和晋升、淘汰没有依据，无法做到“有能者委以职，有功者授以禄”优良不合格A类员工：最好的20%B类员工：中间的70%C类员工：最差的的10%合格没有个人考核就无法描绘人力资源活力曲线，从而引发一系列问题：奖金发放：应该给谁发？应该发多少？差距有多大？晋升和淘汰：每个人的现有业绩如何？潜力如何？谁该晋升？谁该淘汰？人力资源活力曲线：人力资源诊断与建议报告ZM初中级岗位薪酬水平基本上都大幅超出了市场价值，价值分配和价值创造不一致是员工感觉内部不公的一个重要因素2001年劳动力市场价ZM效果评价低位数中位数高位数最低最高司机7808152303770370864出纳7074158163650060282会计795817776446728884189522行政人员782617525415615789866956业务人员（执行）10033203215030159024103872国际商务人员124242705610730799612111848资料来源：北京劳动力市场工资指导价格，ZM2001年1－12月收入统计（忽略没有全年在公司任职人员）人力资源诊断与建议报告公司的工资结构基本上是一个形式基本工资+工资剩余+效益工资基础工资岗位工资年功工资住房补贴总经理1235；副总1095；总助和部门经理955，员工770。虽然叫岗位工资，但是和职务挂钩根工龄挂钩，不论是在ZM的工龄还是ZM之外的工龄都一样是5元/年原总公司岗位工资、技能工资、岗位津贴、伙补、副食补贴和置装费之和如果两个人的职务相近，即使基本工资不同，通过调整效益工资，年度的收入就会被调成一样的根据部门考核计算出部门工资总额，由部门经理分配，副总审核目前所有的部门都是根据职务高低核算出系数，根据系数进行分配，部门经理根据员工的工作量和工作业绩凭印象进行微调针对公司关键岗位人员发放。根据各部门人均完成利润确定，其中总经理、副总、总助的分配方案由总经理办公会决定，各部门分配方案由主管副总决定，部门内部也是根据系数进行分配总收入阶段性奖励+针对项目阶段性成果对相关人员进行奖励问（ZM）：您认为工作努力一点/松懈一点对效益工资有影响吗？表示并非所有人员都有人力资源诊断与建议报告总体来说，公司员工收入仅仅和职务挂钩，收入内部横向不公平总经理副总经理部门经理员工总经理副总经理部门经理员工公司现状：正常情况：公司员工收入仅和职务挂钩，但是尽管职务相同，岗位之间重要性有很大的差异，现状导致收入的内部横向不公平访谈记录：“副总经理效益工资一样，但职责不同。有的副总忙，有的闲在办公室。部门经理待遇也拉齐，不能分清贡献的大小。贡献多的员工也不能多拿。”

人力资源诊断与建议报告华储的工资结构基本合理，但是由于考核制度的缺失，效益工资从一定程度上变成了岗位固定工资基本工资效益工资阶段性奖励＋＋基础工资岗位工资补贴与加班费效益工资两月一发，基数为2000，和岗位挂钩，每个岗位都有一个相应的系数，系数的制定依据向业务倾斜的原则，业务部门的系数要比相应的职能部门高0.2左右。其中业务副总3.6，行政副总3.3，业务部门经理2.0，行政部门经理1.8，办事处主任1.6，业务经理1.4，业务专责1.2，行政员工1.0。基础工资全部相同均为400元副总经理1200，部门经理1000，办事处主任900，业务经理800，业务专责、文秘、会计、事务员700，出纳、统计、司机600项目成果阶段性奖励总收入夜餐费5元/次，驻外人员补助25元/天问（华储）：您认为工作努力一点/松懈一点对效益工资有影响吗？表示并非所有人员都有人力资源诊断与建议报告无论是公司还是华储，由于缺乏一套科学的考核体系，在效益工资分配时，管理者或存在问题或面临困境理想情况：被评价者相信评价者的分配是公正的被评价者人数少，评价者对于被评价者的工作情况充分了解评价者根据主观印象分配效益工资考核成本低准确度高员工以合作的心态接受工作的绩效反馈员工基本满意现实中经常存在：被评价者怀疑评价者的分配是公正的被评价者人数虽少，但评价者由于种种原因对被评价者的工作情况并没有充分了解评价者根据主观印象分配效益工资存在的问题和面临的困境利用自身权力，进行暗箱操作为了不得罪人，搞平均主义由于分配没有充分说服力，回避绩效反馈公司36％员工和华储50％员工认为考核和效益工资的分配就是管理人员在拍脑袋，没有科学依据，公司27％的员工和华储31%的员工认为效益工资分配过程中存在暗箱操作的现象资料来源：ZM和华储管理咨询调查问卷人力资源诊断与建议报告薪酬制度的缺陷导致的结果是员工感觉到自我不公、内部不公和外部不公内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自已的付出相比，公司42％的员工对目前收入水平不满意，其中3％的员工很不满意，华储员工的不满意的比例是48％。与公司其他人员相比，公司47％的员工对目前收入水平不满意，其中3％的人员很不满意，华储员工的比例分别是41％和3％与公司外部相比，公司29%的员工对收入不满意，华储不满意的比例是52％，其中很不满意的比例是7％薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进，但是如果过高，公司的工资成本相应也过高薪酬内部不公平，造成员工合作愿望降低，人际关系变差薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高个人努力个人绩效组织奖赏个人目标？？？公司目标的引导访谈记录：“有的岗位在劳动力市场上只值2万，我们这儿会发6万”访谈记录：“能干的人累死，不能干的闲死，回报虽然有差别，但是不大”访谈记录：“奖金应该有个说法，临时性工作也应该有个说法”资料来源：ZM、华储管理咨询调查问卷人力资源诊断与建议报告导读：人才发展培训建议人才发展人才保留人才吸引前言晋升与职业生涯管理组织文化人力资源诊断与建议报告访谈记录：“公司的激励方式过于单一，仅仅为效益奖金，而且效益奖的发放又不够合理”虽然收入对员工仍然起到最重要的激励作用，但是单一的物质激励远远不能充分发挥员工的潜力问:你认为那些方式能够更好的提高你的积极性和创造性?ZM华储问:物质激励是否能够对员工起到充分的激励作用？ZM华储人力资源诊断与建议报告培训作为员工发展的重要方式，存在的问题一方面在于被动式培训缺乏内部驱动力培训计划确定培训名单培训考试反馈主动“我要学”被动“要我学”主动提出的少指定的多易流于形式被动式培训驱动力不足人力资源诊断与建议报告另一方面公司员工的主动培训需求远远没有被满足公司员工的培训需求：公司员工培训的实际情况：资料来源：ZM管理咨询调查问卷人力资源诊断与建议报告华储的培训存在着同样的问题华储员工的培训需求：华储员工培训的实际情况：资料来源：华储管理咨询调查问卷人力资源诊断与建议报告培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的效果评估组织分析工作分析个人分析传授知识培养技能塑造态度公司的发展目标是什么？各部门的业务目标是什么？员工的素质怎样？管理人员管理技能怎样？目前的培训只停留在零散的临时性培训,未能将公司的发展和人员个人发展相结合培训安排随意性大,无详细的计划培训安排缺乏与人员的充分沟通缺乏针对不同层次员工的不同培训无培训的效果评估培训局限于技能培训，缺乏与时代发展同步的意识和观念上的引导造成培训问题的原因是一方面是缺乏培训的系统分析，造成现有的培训不能做到“因地制宜，因人施教”人力资源诊断与建议报告另一方面，从培训的层次来看，更多是人员的自我培训，无法造就有竞争力的员工队伍员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合个人发展的短期培训配合员工和企业发展的长期培训在职培训和自学令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度，培养和保持行业中有竞争力的员工队伍培训只是能够完成工作的基本培训!欠缺发掘潜力、培养长期竞争力的培训阶段基本培训不完全,缺乏对公司文化,经营哲学等的主动引导在职培训无规划、无引导专业知识和技能不满足员工的需要差距表示有表示不足人力资源诊断与建议报告晋升是员工发展的另一重要方式，但是目前的状况是公司的管理人员过多从事了业务骨干的工作现状注：管理人员包括总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、部门副经理原因后果公司共有42个人，管理人员15人，占总人数36％，访谈发现，大多数部门经理甚至副总将主要精力放在了业务本身，部门和员工管理上投入的精力非常有限业绩好、能力突出的各类专业的人员没有自己独立的晋升渠道，他们被提拔后只能到管理岗位任职业务人员到了管理岗位上变成了一个“高级”的业务人员，而没有发挥管理者应有的作用有可能出现少了一个优秀的业务人才，却多了一个蹩脚的管理者问：（公司）您认为个人价值要得到承认必须成为管理人员吗？公司管理咨询调查问卷：“个人价值要通过收入实现，不要以职位体现”访谈记录：“我们公司的管理层级太多…，部门经理就是业务骨干，如果下面再有业务骨干就乱套了”人力资源诊断与建议报告从人力资源管理的角度来看，造成这种现象的原因是单轨晋升通道造成的，因此因人设职就在所难免管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展的岗位不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升是唯一途径懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位管理职位毕竟有限，满足不了发展需求财务人员业务人员行政人员各专业人员项目管理人员华储员工的岗位基本固定，获得晋升的机会很难。只有在自己的上级因故调离或辞职后，下属才可能获得晋升的机会。而目前的岗位设置基本是根据来公司时间的早晚来确定的。人力资源诊断与建议报告公司和华储目前没有对员工进行职业生涯管理公司员工感受不到对个人发展的关心和指引

录用时无明确的在公司内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要

上级与人员的沟通不足,缺乏对员工发展的支持和引导

未帮助员工很好的分析自身,对绩效没有考核，更不用说长期发展

简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?引导方向可能的退变人力资源诊断与建议报告从长期来看，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想人员所感知的公司的发展A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展将公司作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是公司的机会B有个人的发展目标,希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与公司的需要相符C无个人的发展想法,公司很稳定安逸,在公司混下去BBBBAAAACCCC公司员工的几种心态人力资源诊断与建议报告个人目标和组织目标的偏离也是ZM内部缺乏沟通的平台造成的48％的ZM员工认为通过正式沟通渠道进行抱怨和申诉没有制度保证，只有21％的员工认为向高层管理者提交建议有意义内部网络的沟通渠道建设远远不足员工普遍不了解自己的业绩如何，63％的ZM员工对自己的效益工资根据什么发放并不十分清楚员工对公司的战略目标以及部门和自身的阶段性目标没有清晰的认识优秀模式借鉴——摩托罗拉员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。资料来源：ZM管理咨询调查问卷（二）人力资源诊断与建议报告人力资源管理问题更深层次的原因在于组织的文化资料来源：ZM管理咨询调查问卷（二）人力资源诊断与建议报告员工通过劳动契约和企业结合在一起，但是最牢固的关系是通过企业文化使员工和企业达成的心理契约，这样才能真正留住并发展优秀员工根据市场法则以合同的形式确定员工与企业双方的权利、义务关系和利益关系劳动契约心理契约双赢的战略合作伙伴关系企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上寻求企业与员工的共同发展目前《劳动合同书》存在的主要问题：没有明确规定资方确定劳方工作绩效的方式和方法；没有明确规定劳方解除合同资方培训费用和招接收费用的赔偿方式和赔偿数额；没有明确规定资方对于劳方不能胜任工作，通过培训或工作岗位的调整仍然不能胜任工作的确认方式；三十九条填写的制度不能穷尽公司所有制度，应该为“乙方在甲方劳动期内，必须遵守甲方相应规章制度”；合同附件缺少《培训协议》、《岗位变更协议》、《保密协议》等人力资源诊断与建议报告优秀的企业文化以“无为而治”为最高目标，是降低管理成本的有效方法导向作用潜移默化的使公司的员工接受共同价值观，把思想、行为引导到实现企业目标上来激励作用企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺凝聚作用产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强对集体的认同感和归属感约束作用公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束协调作用协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业和社会的关系，实现“双赢”美化作用优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足文化不解决企业盈利不盈利的问题，文化解决企业成长持续不持续的问题，ZM的做大与做强要通过文化来延续人力资源诊断与建议报告ZM制度层和精神层文化存在不足，文化的凝聚力量不强精神层制度层物质层企业最高目标、企业哲学、价值观、经营理念、经营宗旨、管理制度、运作方式、激励机制、人际关系企业名称、企业标志、企业外貌、产品特色、文化体育设施、企业纪念品、企业传播网络具备不完善权责不明确业务流程不畅制度层的缺陷激励制度不建全精神层的缺陷人治大于法制企业经营理念、价值观不明晰事不关己，高高挂起，明知不对，少说为佳员工普遍缺乏危机意识员工认为公司没有真正做到“以人为本”企业凝聚力不强访谈记录：“领导是谁干活欣赏谁，管你是自家活还是他家事，造成员工越权抢活”人力资源诊断与建议报告人力资源问题总结人力资源管理问题人力资源规划招聘与解聘培训考评薪酬晋升与淘汰职业生涯管理沟通与组织文化P1:人力资源规划职能缺失P2:调入人员无选择权，招聘效度低P3:培训未能引导员工发展方向P4:考评多凭主观印象进行，不能完全反映员工效绩P7:没有职业生涯管理P5:薪酬未体现岗位和绩效差别P8:缺乏沟通平台，制度层和精神层的缺陷造成凝聚力不强P6:过多因人任职或设职，没有淘汰人力资源诊断与建议报告导读：建议建议人才发展人才保留人才吸引前言人力资源诊断与建议报告人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使ZM能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展ZM所需技能全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员招聘绩效评估与报酬岗位设计及工作分析培训和发展人员配置人力资源诊断与建议报告确立对员工的基本假设，引导员工价值观，营造良好的企业环境生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）

复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）

社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）客户满意至上：ZM要从从客户需求出发，以最佳方式提供产品、解决方案和服务，从而使客户满意，一切工作都是支持这个目标的。客户满意是ZM每位员工的行动基础团队精神：ZM的尊重个人的价值观正是建立在团队精神上，即你可以不喜欢某个人，不接收他的观点，但在集体认同的时候，你要与大家一致，团结在一起，共同奋斗。这是一种更为广义上的尊重个人，是一种尊重和自我尊重以及赢得尊重的过程和实践承担责任：ZM内部鼓励每位员工承担个人责任。每个ZM人必须熟悉并理解公司的战略和目标，所有人都知晓公司对他们的期望。不断学习：不断学习是对员工的要求，也是ZM自身存在和发展的前提，只有跟上最新形势才能不断进步……ZM倡导员工的价值观：人力资源诊断与建议报告总经理是人力资源管理改革的发起者直线经理负责人员业绩的管理人力资源岗负责组织实施并提出改进建议成功的人力资源改革需要公司领导者的高度重视和全员的积极参与一个企业如果连包括目标—计划—激励—辅导—考核—薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革?

人力资源诊断与建议报告从职能来看，人力资源管理是直线管理者和人力资源管理者共同的责任职能直线经理责任人力资源岗位责任招聘和甄选提供工作工作说明、最低合格要求的资料，进行专业甄选工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程培训部门职责和岗位职责的介绍，提出培训需求，培训的技术支持培训效果评估发收培训需求调查表，组织培训，组织培训效果评估考核根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈和面谈。负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉薪酬薪酬方案的建议，参与岗位评价，下级人员的奖金分配设计薪酬方案，根据考核结果计算浮动工资和奖金职业生涯作为指导人与员工讨论并引导员工发展方向组织制定职业生涯管理方案工作分析组织部门各岗位人员参与岗位分析工作工作分析的指导培训，组织工作分析工作，撰写职务说明书选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素!人力资源诊断与建议报告短期组织保证：设立人力资源管理岗人力资源岗位职责：负责公司招聘规划制定和初步筛选参与部门考核的设计、实施和改进个人业绩评估与激励机制设计确定公司培训需求负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后的评估工作组织公司进行关键员工职业生涯管理进行岗位工作分析，明确岗位职责，撰写职务说明书了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作员工档案管理人力资源诊断与建议报告长期组织保证：设立人力资源管理部确定公司培训需求负责公司员工培训工作的组织实施负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后的评估工作组织公司进行关键员工职业生涯管理进行岗位工作分析，明确岗位职责，撰写职务说明书了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作员工档案管理负责员工福利管理和劳动保险管理工作负责劳动纪律管理负责人员调配、退休和安置负责公司人力资源规划和开发工作，为重大人事决策提供建议和支持负责公司招聘规划制定和人事筛选薪酬福利规划组织进行部门考核的设计和实施个人业绩评估与激励机制设计人员培训与发展规划员工关系管理参与部门考核组织与方案设计工作负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉员工晋升和淘汰管理薪酬管理，包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制。工资核算，建立职工收入台帐核定各项保险基数，上报报表及审批单人力资源部经理考核薪酬管理岗培训与发展岗人力资源诊断与建议报告进行系统的岗位分析和设计，合理有效地进行岗位分工使招聘工作有据可依，规范运作使工作分配更具科学性，系统性，岗位职责清晰确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；为制定考核程序及方法提供依据为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据岗位分析和设计的目的：岗位分析和设计的流程：理顺业务、工作流程，分清流程节点界定流程节点，明确岗位职权和职责明确流程节点，平衡岗位间工作量人力资源诊断与建议报告在岗位分析的基础上撰写岗位说明书基本资料工作描述任职资格说明工作环境职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度

工作概要工作活动内容工作职责工作关系考核指标和基准最低学历工作的年限和经验一般能力个性特征性别、年龄特征体能要求

人力资源诊断与建议报告建立内部和外部劳动力市场，通过竞争激发员工的活力建立内部劳动力市场，引入多种形式的竞争与淘汰机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，在企业内制度性规范基础上，实现人才的有序流动。外部劳动力市场外部劳动力市场内部劳动力市场内部劳动力市场人员总体规模流量调节公开竞聘、岗位轮换、晋升、降职、下岗培训、辞退人力资源的再配置，降低人才成长成本人力资源诊断与建议报告问卷调查显示，如果公司引入人才的市场机制，绝大多数员工会主动学习，提高自身素质，迎接挑战资料来源：ZM、华储管理咨询调查问卷ZM：华储：人力资源诊断与建议报告岗位竞聘流程建议组织结构设计岗位竞聘流程：定岗编写职位说明书组建竞聘委员会员工准备竞聘资料竞聘委员会初选进行人才测评竞聘委员会确定人选聘用人员发展建议资询项目小组和ZM共同进行组织结构调整，确定部门职能与职权，部门考核管理和主要业务流程根据部门职责和工作性质确定岗位，根据业务规划和工作饱和度确定人员编制确定岗位职责、职权、考核方法、任职资格要求、薪酬方案竞聘委员会包括ZM人员2－3人，咨询公司1－2人包括个人简历、工作业绩陈述、任职工作目标和计划每个岗位候选人不超过3人个人陈述，并辅以通过测评工具（纸笔测验/无领导小组讨论/结构化面试）进行甄选咨询公司提出人选确定建议签订劳动合同咨询项目小组对企业劳动合同中人力资源相关条款提出建议咨询项目小组对岗位人员培训计划和职业生涯发展计划提出建议人力资源诊断与建议报告出现新增或空缺岗位时，内部招聘优先，内部招聘流程如下应聘人用人部门主管副总人力资源岗总经理提出用人申请审核审批内部招聘广告受理人员报名审批应聘申请人事筛选专业筛选合适人选？进入外部招聘程序办理调动手续审批工作交接接收有所在部门审批人力资源诊断与建议报告当内部人才不能满足需要时要引入外部招聘流程应聘人用人部门人力资源岗总经理提出用人申请审核审批外部招聘广告受理人员报名人事筛选专业筛选体检、背景调查审批准备上岗试用主管副总审核审核人力资源诊断与建议报告从而实现合理的人员配置经营决策层执行层操作层具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习和发展精明强干下属的领导班子。具备全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力，创造性执行命令和并能调动下属积极性有业务专长、敬业、服从指挥，对局部工作有独创见解的具体工作人员目标：吸引最优秀的人才到最合适的位置上体现：淘汰不合格的员工和干部，为优秀人才提供空位将最有潜力的优秀员工提升到重要位置上去，让每个级别每个职位都有最优秀的人才人力资源诊断与建议报告制定培训计划和标准设计培训课程选定培训方法准备培训条件制定培训人员实施培训计划分析评估效果评价培训的有效性评价培训的效益性建立规范的培训工作程序培训需求分析人力资源诊断与建议报告培训的组织建议组织实施人力资源岗负责员工培训的组织，每年年初根据培训需求制定培训工作计划及其相应的经费预算，报总经理办公会审议批准后组织实施。凡接受过ZM和华储培训的员工，其培训情况（成绩）将记入该员工人事档案，作为其工作调整、晋级、调薪的参考协助各部门的管理者是员工培训活动的决策者和监督者，应于年初根据部门工作需要制订本部门员工的年度培训计划，报人力资源部统一安排，并积极参与对下属的培训人力资源诊断与建议报告鼓励ZM和华储内部优秀人员传授岗位技能，担任培训讲师，同时借助外部培训力量在内部，建立内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，授予很高荣誉；提高讲课收入，一半讲课收入讲课前支付，另一半讲课收入根据学员打分情况支付，一堂效果显著的授课收入应当对授课人来说很有吸引力。从企业成长起来的培训师，有着从外面聘请的培训师无可比拟的优势在外部，与相关大学、培训机构、咨询公司建立起外部培训网络注重上级对下级的培训：一个好的企业管理者同时也应该是一个好的培训师,他懂得并知道如何将好的技能教给员工人力资源诊断与建议报告重新建立科学的部门关键业绩指标（KPI）—各部门的KPI严格指向服务于战略目标的年度目标生命指标：决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密切相关，考核的目标是确保基本任务的完成健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的范围内进行运作生命指标得分健康指标得分异常指标得分综合指标得分＋－＝1、指导思想|：以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值2、设计原则：结果导向，体现团队精神；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；考核指标5个以内（含5个）；第三方考核3、指标分类：人力资源诊断与建议报告考核工作组织建议领导小组人力资源岗、计划财务部进口部计划财务部出口部投资管理部内贸部…人力资源岗…审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位方案建议部门关键业绩指标的制定及分解追踪部门关键业绩指标执行效果，并及时修正不当之处收集各种考核指标资料来源计划财务部根据部门和个人考核结果发放工资计算部门考核结果处理部门和个人考核申诉组织制定并审核各部门内部考核方案统计个人考核结果直接上级被考核人分解本单位考核指标到个人，与下级确定目标，并保持持续沟通考核结果的反馈和业绩改进的建议与上级讨论确定阶段目标沟通业绩情况间接上级审核监督直接上级对被考核人的考核情况人力资源诊断与建议报告部门关键业绩指标有效的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！目标管理的具体步骤：制定组织的整体目标和战略在部门之间分配主要的目标各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标部门所有成员参与设定自己的目标管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励，促进目标的实现人力资源诊断与建议报告引入科学的员工考评，其目的一方面在于获取人力资源评价性和发展性信息考评体系的建立依据以下假设绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。人力资源诊断与建议报告另一目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在报酬内在报酬感觉到的公平奖赏奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素满意感人力资源诊断与建议报告考核的频率考核维度人员类型频率原因用途绩效和态度职能管理人员季度这两类人员工作不易量化，结果不能在短期内体现出来作为计算每月的绩效工资的依据职能人员季度业务管理人员季度这类工作可以量化，结果基本上可以在短期内体现，并需要随时控制业务人员月度能力所有人员年度工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据人员类型的定义管理人员具有监督、指挥和指导下属职责的人员职能人员对组织的利润目标的完成起间接促进作用，但没有直接联系，同时不具有监督其他人工作的职责的人员业务人员直接从事市场开发、合同执行或客户服务工作，完成销售任务，不具有监督其他人工作的职责的人员人力资源诊断与建议报告总经理、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度中层及以上管理人员绩效能力任务绩效周边绩效管理绩效一般员工绩效能力态度总经理绩效能力任务绩效管理绩效人力资源诊断与建议报告总经理由董事会和直接下级考核总经理副总经理董事会考评考评业务指导主要维度：绩效，其中最重要的财务指标是否决性指标主要维度：能力考评结果应用：决定奖金的的发放考评频率：年底一次人力资源诊断与建议报告对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同相关部门副总/部门经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力主要维度：绩效（周边绩效）主要维度：能力考评结果应用：中层季度绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩考评频率：中层每季一次，高层年底一次人力资源诊断与建议报告一般员工由直接上级考核，需要协作关系的增加同级岗位人员的考核相关同级员工员工相关同级员工上级业务配合业务配合考评考评考评业务领导主要维度：态度（合作性）考评结果应用：中层季度绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩考评频率：根据工作特点月度/季度，年度考核主要维度：绩效，态度，能力人力资源诊断与建议报告考核结果的应用一：作为确定绩效工资和年底奖金的主要依据上级考核分数=考核分数+×权重同级考核分数+×权重下级考核分数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象考核等次优秀90-100良80－89中70－79基本合格60－69差60以下绩效工资系数1.210.90.80.6奖金系数1.310.80.50绩效工资＝绩效工资基数×考核系数建议值人力资源诊断与建议报告考核结果应用二：区分A、B、C类员工优良不合格A类员工：最好的20%B类员工：中间的70%C类员工：最差的的10%A类员工：考核中最好的20％，在本专业领域业绩突出或能够激励别人实现共同的目标，能够坚持不懈地实施并实现自身的承诺；是晋升的首选对象。B类员工：考核中中间的70％，是培训和扶持的主要对象，目的是帮助员工明确自身水平提高的方向，如何成为最优秀的20％。C类员工：考核中最差的10%，不能胜任自己的工作，需要被淘汰和进一步安置。合格人力资源诊断与建议报告将之作为人事变动的主要依据可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力潜力人力资源诊断与建议报告薪酬体系设计原则、目的和思路原则：公平性、合理性、满足公司的发展战略目的：1、解决内部横向公平2、解决内部纵向公平3、解决外部公平4、促进员工自我公平思路：1、通过岗位评价，平衡内部纵向和横向公平2、参照外部企业薪资水平制定关键岗位工资，解决外部公平3、在现有基础上进行套改，不一步到位，避免员工内部的振荡4、岗位浮动工资与绩效挂钩，解决员工自我公平人力资源诊断与建议报告员工调查问卷显示，如果公司根据岗位的重要性和对企业的贡献进一步拉开员工的收入差距，绝大多数的员工表示赞成资料来源：ZM公司和华储管理咨询调查问卷ZM：华储：人力资源诊断与建议报告薪酬：薪酬结构的调整月收入=收入岗位固定工资+学历/工龄津贴+项目奖/特殊贡献奖岗位浮动工资++年底奖金根据年度公司经营状况、部门和个人考核结果获得岗位固定工资固定发放，岗位浮动工资根据考核结果发放，二者共同构成了岗位工资对于只有季度考核的人员，上季度考核的结果/3即本季度每月岗位浮动工资管理有效性的关键在于权责利对称，考核和薪酬有效的挂钩，所有改革就成功了一半人力资源诊断与建议报告岗位评价的作用在于解决收入内部公平，它

的三大特点决定了它的可行性合法性合理性客观性岗位评价需要群体决策，增加打分结果的可接受程度。岗位评价前要从公司高层、中层和基层人员中选取代表性人员，进行培训。评价时根据职务说明书和岗位评价表进行打分，决定岗位价值。实践结果表明：与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效28因