第三部分供应链管理技术

供应链与物流管理赵林度SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系内容简介第一部分供应链管理根底123第二部分供应链管理实际第三部分供应链管理技术东南大学物流管理工程系第三部分供应链管理技术在供应链管理实际根底上，逐渐构成了供应链管理的技术体系，主要涉及业务流程重组技术、建模技术、网络优化技术、绩效评价技术。本部分将着重引见供应链管理技术，为供应链管理体系的构建提供可行的技术和方法，并不断优化和完善供应链管理体系，创建一个更具竞争力的管理体系。东南大学物流管理工程系本章内容业务流程重组的产生和开展业务流程重组概论业务流程重组的方法供应链管理业务流程重组业务流程重组工程风险管理第五章供应链业务流程重组东南大学物流管理工程系5.1业务流程重组的产生和开展业务流程重组将为企业重新构造价值链、供应链和中心业务流程，从本质上加强企业的中心竞争力，业务流程重组是企业获得突破性生长的有效途径。东南大学物流管理工程系5.1.1业务流程重组产生的根源1、管理实际本身开展的需求〔1〕技术创新速度不断加快〔2〕企业竞争优势来自创新〔3〕产品生命周期不断缩短〔4〕竞争更加猛烈东南大学物流管理工程系5.1.1业务流程重组产生的根源2、全球化竞争压力的推进〔1〕顾客；〔2〕竞争；〔3〕变化东南大学物流管理工程系5.1.1业务流程重组产生的根源3、信息技术开展的直接动力〔1〕信息技术的能动力量〔2〕信息技术的支持作用东南大学物流管理工程系5.1.2业务流程重组开展概略1、早期的工业工程领域2、70年代以来的工业工程领域3、战略管理领域4、组织开展与组织变革领域5、企业信息化领域东南大学物流管理工程系5.2业务流程重组概论业务流程重组是指经过资源整合、资源优化，最大限制地满足企业和供应链管理体系高速开展需求的一种方法，它更多地表达为一种管理思想，曾经远远超出了管理工具的价值。东南大学物流管理工程系5.2.1业务流程重组的概念1、业务流程重组〔BusinessProcessReengineering,BPR〕的定义〔1〕组织内外分析和设计的任务流和过程。〔2〕BPR就是对企业的业务流程进展根本性再思索和彻底性再设计，从而在本钱、质量、效力和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限制地顺应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业运营环境。〔3〕BPR包含流程、组织和支持信息系统的并行再设计，在时间、本钱、质量和客户对产品和效力方面获得彻底改良。东南大学物流管理工程系2、BPR的中心内容在BPR定义中，根本性〔Fundamental〕、彻底性〔Radical〕、戏剧性〔Dramatic〕和业务流程〔Process〕成为备受关注的四个中心内容。东南大学物流管理工程系3、BPR的感受模型企业关于BPR的感受竞争环境组织构造离散化正规化专业化环境稳定性行业实力竞争优势金融实力感遭到BPR的轻松感遭到BPR的可用性BPR的目的BPR的支持态度目的信任企业关于BPR的感受模型：假设模型东南大学物流管理工程系4、BPR的特点〔1〕以流程为导向流程重设计观工程管理观任务流自动化观BPR工程任务流自动化流程重设计可视化&影射修正建模&丈量规划设计&实施工程管理任务流设计自动化BPR视点东南大学物流管理工程系4、BPR的特点〔2〕目的远大〔3〕突破常规〔4〕发明性地运用信息技术描画和评价流程确认信息技术缺陷流程分解功能描画价值分析关联分析流程缺陷当前运用缺陷分析重组重组功能业务流程寻觅信息技术缺陷的流程东南大学物流管理工程系5、BPR的类型不同行业、不同性质的企业，流程重组的方式不能够完全一样。企业可根据竞争战略、业务处置的根本特征和所采用的信息技术的程度来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重组特征，可以将BPR分为以下三类：〔1〕功能内的BPR〔2〕功能间的BPR〔3〕组织间的BPR东南大学物流管理工程系5.2.2业务流程重组对企业的影响BPR可以给企业带来根本性、彻底性、戏剧性的业务流程变化，发明全新的管理方式。BPR的影响层次：BPR理念层：管理理念和价值观管理层：指点形状、组织构造、鼓励机制、企业战略作业层：任务方式和运营过程浅深化程度深东南大学物流管理工程系福特汽车公司案例采购部门采购订单供应商财务部门仓库发票采购订单入库单付款货物采购部门供应商发送采购订单电子数据财务部门仓库中央数据库采购订单货物收货确认电子付款原有业务流程图重组后的业务流程图东南大学物流管理工程系海尔集团案例海尔为什么进展业务流程重组◆国际化的需求◆预防“大企业病〞◆纠正OEC管理的机械性◆在动态平衡中求开展◆物流构建的前提东南大学物流管理工程系海尔集团案例东南大学物流管理工程系海尔集团案例业务流程重组主要内容和做法:◆组织机构的整合◆流程的建立◆流程整合东南大学物流管理工程系重组前的组织构造图东南大学物流管理工程系重组后的组织构造图东南大学物流管理工程系〔1〕物流重组。一致采购：实现每年降低资料本钱5%。一致仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且凝滞物资降低90%，库存资金减少63%。一致配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输本钱大大降低。〔2〕供应链管理。内部：实施一体化供应链管理，下达订单的周期由原来的7天以上缩短为如今的1小时内，同时实现看板管理4小时送料到工位。外部：延伸至各供应商，使海尔的定单呼应速度由整合前的36天缩短至如今的不到10天。〔3〕物流产业化。整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，向其他行业和单位提供全程物流效力，处理本钱、呼应速度的问题，经过现代物流科技的运用来发明增值效力。东南大学物流管理工程系5.2.3业务流程重组绩效最高绩效=最好的流程+最好的技术+精神充沛的人+丰富的知识最高绩效知识人技术流程获得胜利的要素东南大学物流管理工程系5.2.3业务流程重组绩效变革收益率〔ROChg〕=努力收益/实施本钱绩效突破高高低低错误率：1次/100次错误率：1次/100000次时间：小时本钱：美圆时间：分钟本钱：美圆重组前重组后绩效突破东南大学物流管理工程系5.3业务流程重组的方法九种根本的流程改良原理：〔1〕消除浪费；〔2〕减少浪费；〔3〕简化流程；〔4〕需求时能够组合流程步骤；〔5〕设计具有可选途径的流程；〔6〕并行思索；〔7〕在数据源搜集数据；〔8〕运用信息技术改良流程；〔9〕让用户参与流程重组。东南大学物流管理工程系开发业务想象和流程对象识别重组的流程了解和丈量曾经存在的流程识别信息技术杠杆设计和构建流程原型业务流程重组的五步法东南大学物流管理工程系定义流程边境察看流程步骤采集流程相关数据分析采集数据识别改良领域开发改良执行和监测改良业务流程重组的七步法东南大学物流管理工程系5.3.1流程描画与分析的普通方法1、活动与流程的描画2、重组对象的选择〔1〕不完好的业务流程；〔2〕对全局任务有影响的中心业务流程；〔3〕高附加值的业务流程；〔4〕提供客户效力的业务流程；〔5〕属于瓶颈的业务流程；〔6〕跨职能或职能部门的业务流程；〔7〕跨企业的业务流程。3、系统改造现有流程的原那么〔1〕去除；〔2〕简化；〔3〕整合；〔4〕自动化。东南大学物流管理工程系5.3.2流程简化1、流程简化的时机〔1〕问题处理流程所占用的时间或本钱存在改良的能够；〔2〕瞄准标杆的结果阐明，与竞争者相比企业在产品或效力的配送本钱或包括效力或技术支持的呼应速度上存在明显的优势；〔3〕在分析问题处理流程过程中，发现了对满足顾客需求奉献甚微或几乎无奉献的活动。东南大学物流管理工程系2、流程简化的作用本钱；次/废品率降低呼应才干；称心度提高东南大学物流管理工程系3、流程简化的主要方法本钱导向时间导向重组性的东南大学物流管理工程系5.3.3组织构造的调整与重组1、组织构造重组的根本内容职能解析管理过程分析与重组重组前的企业组织构造重组后的企业组织构造东南大学物流管理工程系2、管理过程重组的实施步骤确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程构造流程网络构造图构造优化对优化后的子过程改造重新绘制流程网络构造图评价流程网络构造图反复直到称心为止反响重组取消E〔Eliminate〕简化S〔Simplify〕合并C〔Combine〕重排R〔Rearrange〕新增I〔Increase〕东南大学物流管理工程系5.4供应链管理业务流程重组中心竞争力市场环境效率质量资源效力高效益低本钱业务流程重组的目的东南大学物流管理工程系5.4供应链管理业务流程重组供应链中的价值链构造采购企业消费企业销售消费采购销售企业东南大学物流管理工程系本钱时间绩效要求的绩效要求的时间要求的本钱供应链管理业务流程重组的目的东南大学物流管理工程系5.4.1基于时间的业务流程重组1、活动的增值率分析时间是衡量企业运营效率的重要目的，也是速度经济开展过程中着重追求的一种现代观念。因此，企业在实施供应链业务流程重组过程中，首先需求审查供应链各种流程分配时间的方式，分析各个环节价值增值的时间要素，从而设定企业重组的目的，不要将珍贵的时间破费在没有价值增值才干的环节上。因此，需求调整当前时间分配的方式，确定应到达的情况。东南大学物流管理工程系当前的情况应到达的情况低的价值增值高的价值增值时间分配的比例100%0确定重组的目的东南大学物流管理工程系活动的增值率分析典型的活动类型增值分析（%）时间消耗（%）调整时间（%）新产品联合开发20520早期供应商参与生产设计15515战略成本和目标成本管理15515电子商务需求信息综合10510库存和物流的突破性方案101010供应商联合发展计划101010合同管理5155询价和订货管理5155库存控制5155低价值采购5155东南大学物流管理工程系2、供应链的时间紧缩战略〔1〕信息流的时间紧缩〔2〕物流的时间紧缩第一，企业物流中的时间紧缩第二，产品物流中的时间紧缩第三，供应链协作同伴关系中的时间紧缩东南大学物流管理工程系5.4.2基于本钱的业务流程重组1、本钱管理与竞争优势有效降低本钱是企业消费运营的目的，也是企业构筑供应链和优化供应链业务流程的目的。但是，在重组供应链业务流程过程中，不能一味地追求本钱的降低，防止在降低本钱时，损失企业的经济效益增长点和盈利根底，因此，要有方案地协调本钱和中心竞争力之间的关系，平衡本钱管理和市场联盟之间的关系。东南大学物流管理工程系削减本钱平衡程度维持大幅度改造本钱高程度低程度非联盟联盟本钱管理市场联盟本钱管理和市场联盟的协调东南大学物流管理工程系两目的决策的问题焦点决策目标以成本为中心以市场为中心典型问题控制成本的目标是什么？市场效益的目标是什么？如何降低供应链综合成本？创造显著市场效益的因素有哪些？怎样才能不损害企业核心竞争力？企业发展的机遇在哪里？解决的主要供应链问题是什么？供应链市场价值的积极作用如何？东南大学物流管理工程系2、战略性和战略性本钱管理的内容在本钱管理中，主要包含战略性的本钱管理和战略性的本钱管理两种方法。战略性的本钱管理经过价钱浮动和降价来实现，而战略性的本钱管理可以借助本钱降低和本钱去除到达目的。虽然在大范围内自动进展降价、本钱降低、本钱去除都可以到达降低本钱的目的，但是重组的力度是不同的。东南大学物流管理工程系相关的文化改动联盟的合资战略的谈判减少供应商延续的改良资源战略结合采购外购和自制整合利润方案彻底变革快速制胜重组的力度降低本钱低高降价—降低本钱—本钱去除东南大学物流管理工程系全球化的节约本钱抵消了价钱的压力价钱利润节约本钱东南大学物流管理工程系3、战略性和战略性本钱管理的作用价钱浮动价钱降低本钱降低本钱去除战略性的本钱管理战略性的本钱管理价钱性的本钱管理本钱性的本钱管理东南大学物流管理工程系客户导向的营销战略消费方案和目的本钱综合的开发小组研发和技术消费采购财务确定本钱规模本钱物资本钱企业本钱确定种类消费才干采购战略本钱的透明度在可接受的本钱目的下完成消费作为企业战略的目的本钱法东南大学物流管理工程系5.4.3基于绩效的业务流程重组以绩效为目的的业务流程重组，就是根据分析、比较获得的重组前后的绩效变化来决议进一步的行为方式。在绩效分析比较过程中，重点思索标杆的作用和影响。因此，可以从横向和纵向两个不同的角度来分析。绩效分析是建立在绩效评价根底上的，绩效评价的好坏直接影响着绩效分析的才干。东南大学物流管理工程系1、绩效评价战略估算过低：无效的方案和错误导致更高的本钱估算过高：Parkinson定律导致更高的本钱实践绩效估算绩效实践绩效=估算绩效最低的实践绩效绩效评价东南大学物流管理工程系2、绩效分析目的目的竞争企业优良企业本企业竞争企业优良企业本企业进货时间配送质量重组绩效的横向分析东南大学物流管理工程系目的目的历史记录优良记录目前情况历史记录优良记录目前情况采购周期效力质量重组绩效的纵向分析东南大学物流管理工程系3、基于绩效的重组流程重组流程绩效分析绩效评价确定流程重新分析重新评价YYNN准确否？称心否？东南大学物流管理工程系5.4.4供应链管理构筑的根本要点1、组织构造和供应链构造分销商客户零售商供应商制造商供应商制造商分销商零售商客户供应商用户制造商分销商零售商推进式供应链牵引式供应链集成的供应链东南大学物流管理工程系2、供应链和物流技术集成供应链管理物流管理信息技术组织创新技术市场营销东南大学物流管理工程系5.5业务流程重组工程风险管理风险数据集成产品风险时间不确定性技术不确定性组织风险过程不确定性管理风险市场战略方案商业价值企业文化产品观念风险数据集成BPR工程东南大学物流管理工程系5.5业务流程重组工程风险管理风险评价风险识别风险分析风险控制风险化解风险监控风险管理过程东南大学物流管理工程系5.5.1业务流程重组工程的风险识别1、风险识别的输入和输出过程输入1.BPR工程描画2.历史信息工具和技术1.绘制流程图2.访问调查3.专家阅历输出1.风险来源2.潜在的风险事件3.风险征兆工具和技术东南大学物流管理工程系2、识别风险征兆〔1〕消费不稳定；〔2〕产量下将；〔3〕员工士气低沉；〔4〕人力资源管理本钱上升；〔5〕企业的近期利润缺乏。东南大学物流管理工程系3、业务流程重组的三大妨碍〔1〕缺乏高层管理人员的支持和参与；〔2〕不真实践的工程范围；〔3〕组织对变革的抗拒和缺乏工程管理阅历。东南大学物流管理工程系5.5.2业务流程重组工程的风险分析1、风险分析根本方法〔1〕风险事件〔2〕风险概率〔3〕得失量〔4〕预期货币值东南大学物流管理工程系2、业务流程重组失败的缘由分析〔1〕误择流程重组的时机〔2〕误择流程重组的环节〔3〕忽视自上而下的指点和自下而上的变革〔4〕错误了解信息技术在BPR中的角色〔5〕BPR的不成熟〔6〕BPR的固有缺陷东南大学物流管理工程系5.5.3业务流程重组工程的风险化解〔1〕躲避〔2〕减轻〔3〕接受东南大学物流管理工程系5.5.4业务流程重组工程的风险控制1、风险控制根本方法〔1〕中心管理层的优先关注；〔2〕企业的战略方向；〔3〕可以度量的重组目的；〔4〕可行的实施方法；〔5〕循序渐进的重组过程；〔6〕继续的资金支持；〔7〕根据业务流程设置组织机构；〔8〕将客户与供应商纳入业务流程重组范围；〔9〕遵照一致性优先于完善性的重组原那么。东南大学物流管理工程系KSF特性组织要素学习效果本钱BPR工具竞争力BPR工具相关要素BPR工具无关要素BPR胜利风险管理BPR胜利模型东南大学物流管理工程系2、业务流程重组的原那么〔1〕从职能管理转变为面向业务流程管理〔2〕强化整体流程最优的系统思想〔3〕贯彻以流程设组织的思想〔4〕充分发扬每位员工的作用〔5〕客户与供应商是企业整体流程的一部分〔6〕信息资源的获取与共享运用东南大学物流管理工程系1、什么是BPR？分析BPR开展的动因。2、在BPR工具中哪些特性是重要的？这些特性对BPR胜利的重要性影响如何？3、从业务流程重组的中心内容中分析BPR的价值。4、根据BPR的感受模型分析企业员工的态度对BPR目的的影响。5、分别从不同视点分析BPR的内涵。6、如何了解弥补信息技术缺陷的过程就是业务流程重组的过程的观念？为什么说BPR是一个动态过程？7、不同类型的BPR对企业的影响如何？分别从不同的层次进展分析。8、分析3C要素对BPR开展的影响。9、从BPR失败的缘由中，他能感遭到什么？给出一个处理方案。10、结合BPR的实例，分析业务流程重组前后的流程。11、实施BPR工程主要涉及哪些风险？应该采取哪些措施来躲避风险。12、结合风险与得失量的变化曲线，分析风险发生和风险影响的最高时期，并阐明为什么。13、在实施供应链业务流程重组过程中，为什么要进展活动的增值率分析？14、什么是战略性的本钱管理？试分析它在供应链管理重组中的作用。15、什么是目的本钱管理？为什么要在时间和本钱之间进展平衡？为什么在降低本钱时，需求思索不损失企业的经济效益增长点和盈利根底？16、如何了解供应链和价值链集成的观念。17、供应链业务流程重组的焦点是什么？如何实现？18、分析供应链风险控制过程中，应该严厉控制那些关键的胜利要素？19、分析基于时间、本钱和绩效的业务流程重组方法，这些方法之间具有什么样的关系？20、分析业务流程重组的胜利模型，它阐明了什么？思索题东南大学物流管理工程系本章内容供应链模型基于产品的供应链设计供应链网络优化第七章供应链网络优化东南大学物流管理工程系7.1供应链模型供应链主要特性：〔1〕复杂性〔2〕动态性〔3〕面向客户需求〔4〕交叉性东南大学物流管理工程系7.1.1供应链网络模型1、供应链网络概念模型客户客户的客户物流信息流资金流物料供应商制造消费零售分销中心企业供应商供应商的供应商客户东南大学物流管理工程系供应链网络构造图第1层第k-4层第k-3层第k-2层第n层供应商中心企业分销商零售商顾客2、供应链网络构造模型东南大学物流管理工程系3、供应链网络评价关键目的：衔接性和时间可以采用如下5种方法来消除需求动摇：〔1〕在物料传输渠道中，取消中间配送环节；〔2〕在整个供应链中集成信息流；〔3〕利用JIT等管理方法，缩短整个系统的延时；〔4〕改良渠道方式，修正订货模型，如经济订货批量模型等；〔5〕调整现有订货模型的参数等。东南大学物流管理工程系7.1.2供应链模型的开展1、供应链模型的分类〔1〕按供应链涉及的区域划分①国家供应链模型②全球供应链模型〔2〕按照分析和研讨方法进展划分①排队论模型②对策论模型③网络流模型④战略评价模型⑤网络流和战略评价集成模型2、混合整数规划模型东南大学物流管理工程系供应链业务流程供应链管理组件供应链网络构造1)谁是与业务流程相关联的关键的供应链成员?3)什么样的集成和管理层次将被运用在每个相关联的业务流程中?2)什么样的业务流程与这些关键的供应链成员相关联？7.1.3供应链管理概念框架东南大学物流管理工程系〔1〕供应链成员〔2〕网络构造变量〔3〕供应链间工序衔接的方式层次数目成员数目中心企业程度位置1、供应链网络构造东南大学物流管理工程系供应链的中心流程主要包括：〔1〕客户关系管理；〔2〕客户效力管理；〔3〕需求管理；〔4〕订货管理；〔5〕制造流管理〔6〕采购管理；〔7〕信息反响〔8〕产品开发及商品化管理。

1、业务流程联接的类型2、业务流程链管理业务流程节点监控业务流程节点非管理业务流程节点非成员业务流程节点2、供应链业务流程东南大学物流管理工程系物理—技术管理组件成熟度规划与控制方法任务流/活动构造组织构造沟通和信息流设备构造产品流设备构造管理—行为管理组件成熟度管理方法权益和指点构造风险和报答构造文化和态度3、供应链的管理组件东南大学物流管理工程系供应链模型的目的：〔1〕内部活动价值的最大化；〔2〕开展稳定的同伴关系，使外部活动价值最大化。外部活动内部活动活动价值的最大化7.1.4供应链网络构造模型东南大学物流管理工程系供应链模型必需处理如下问题：〔1〕利用或开展哪些资源可以提高企业的中心竞争力；〔2〕哪些活动可以外部化〔转移给具有潜力的战略同伴〕；〔3〕维持或开展哪些内部活动；〔4〕对于各种活动如何分配资源；〔5〕无论内部活动还是外部活动，都需求目的化。东南大学物流管理工程系供应链模型应详细思索如下问题：〔1〕企业扩展〔extendedenterprise〕、供应链的同伴商、企业目前的内部活动、战略同伴的活动〔外部活动〕；〔2〕网络化的能够性、一系列可获资源或配置资源、重新规划的活动；〔3〕外部资源和内部资源的利用战略、不同规模资源的利用战略，以及对价钱战略的影响。东南大学物流管理工程系活动资源产品企业模型化：企业模型化必需思索活动、资源和产品三个要素。东南大学物流管理工程系1、活动任何活动都是利用耐用资源将输入产品转化为外部产品〔outputproduct〕的过程。企业的活动集包括外部活动集和内部活动集。企业活动集=+内部活动集外部活动集东南大学物流管理工程系2、资源企业的耐用资源可以来自企业内部和企业外部，经过资源整合实现整个供应链资源的最大化运用。企业资源集=+内部资源集外部资源集东南大学物流管理工程系3、产品经过企业的产品首先建立产品链，并逐渐扩展成为供应链体系。供应链产品集=+链内产品集链外产品集东南大学物流管理工程系资源活动产品中心扩展企业B资源活动产品中心扩展企业A供应链网络的扩展模型东南大学物流管理工程系7.2基于产品的供应链设计7.2.1供应链的设计战略1、产品类型2、供应链类型3、基于产品的供应链设计战略4、业务层战略的集成匹配不匹配不匹配匹配功能型产品创新型产品效率型供应链反响型供应链东南大学物流管理工程系业务层战略供应链管理零库存补充库存适时运送公司内部战略本钱领先差别化〔IT产品〕集中化〔数据发掘〕有效顾客反响售点销售系统数据发掘卖方买方业务公司东南大学物流管理工程系7.2.2产品生命周期的供应链战略开发期创利额市场时期销售产品创利额时间产品生命周期东南大学物流管理工程系阶段特点供应链战略开发期无法准确预测需求量；大量的促销活动。供应商参与新产品的设计开发；在产品投放市场前制定完善的供应链支持方案。

引入期零售商能够在提供销售补贴的情况下才赞同贮藏新产品；订货频率不稳定；缺货将大大抵消促销努力；产品未被市场认同而夭折的比例较高。原资料、零部件的小批量采购；高频率小批量的发货；保证高度的产品可得性和物流灵敏性；防止缺货发生；防止消费环节和供应链末端的大量储存；平安追踪系统，及时消除平安隐患或追回问题产品；供应链各个环节信息共享。

生长期市场需求稳定增长；营销渠道简单明确；竞争性产品开场进入市场。批量消费，较大批量发货，较多存货，以降低供应链本钱；作出战略性的顾客效力承诺以进一吸引顾客；确定主要顾客并提供高程度效力；经过供应链各方的协作加强竞争力；效力与本钱的合理化。

成熟期竞争加剧；销售增长放缓；一旦缺货，将被竞争性产品所替代；市场需求相对稳定，市场预测较为准确。建立配送中心；建立网络式销售通路；利用第三方物流公司降低供应链本钱并为顾客添加价值。经过延期制造、消费点制造来改善效力；减少废品库存。衰退期市场需求急剧下降；价钱下降。对能否提供配送支持及支持力度进展评价；对供应链进展调整以顺应市场的变化，如供应商、分销商、零售商等数量的调整及关系的调整等。东南大学物流管理工程系ToTo=时机TpTp=认知TbTb=开场TfTrTf=规范冻结TsTs=首批销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平衡Te=消逝开发周期净利润时段时间现金流量+-AB产品开发工程现金流量1、在To时机出现和Tp认知之间存在滞后〔又称组织惰性〕，缘由：1〕审批过程；2〕预算；3〕紧缩。市场部在没有开发人员的情况下是如何进展开发估算的？Tater变换〔x成为y〕：x>>y在Tb点，公司开场对新产品投资，尽量明确产品规范；Tf为暂时性规范冻结点〔真正规范冻结点为Tc〕，真正开场开发；Tr开场产品制造；Ts开场首批销售〔交货点〕；Tp开场营销；Tbe收支平衡点；问题是消逝点Te能够会左右挪动。东南大学物流管理工程系ToTo=时机TpTp=认知TbTb=开场TfTrTf=规范冻结TsTs=首批销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平衡Te=消逝如今的时间净利润时段时间现金流量+-AB消逝时间点前移竞争者引入更好、更快、更廉价的新产品时消逝点Te会左移。原那么1：沉没本钱就是沉没本钱，应允许不能挽回。原那么2：使Te右移的最好方法是一开场就开发具有竞争力的产品。原那么3：适时终止工程，不能指望商业奇观，如新的Te出现时。新的Te东南大学物流管理工程系ToTo=时机TpTp=认知TbTb=开场TfTrTf=规范冻结TsTs=首批销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平衡Te=消逝净利润时段时间现金流量+-AB缩短开发周期在竞争中维护本人的方法：第一：缩短设计周期。1〕采器具有先进程度的开发方法，如快速成型法，软件重用等；2〕运用工程管理。完善方案，减少返工量〔占整个本钱的30%〕。东南大学物流管理工程系ToTo=时机TpTp=认知TbTb=开场TfTrTf=规范冻结TsTs=首批销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平衡Te=消逝净利润时段时间现金流量+-AB降低总投资在竞争中维护本人的方法：第二：降低总投资。良好的工程管理应到达的目的。最终目的是缩短设计周期并降低总投资。在竞争中维护本人的方法：第三：向Tp方向左移Tb。减少组织惰性，缩短审批周期；向To方向左移Tp。严密联络客户，关注竞争者动向，并预测市场趋势。第四，将Tb移到To的左边。成为市场的指点者。东南大学物流管理工程系7.2.3基于产品的供应链设计过程分析市场竞争环境〔产品需求〕分析企业现状〔现有供应链分析〕提出供应链设计〔分析必要性〕建立供应链设计目的分析供应链的组成设计和产生新的供应链检验新的供应链完成供应链设计比较新旧供应链决策点分析和评价能够性工具和技术反响供应链设计步骤模型图东南大学物流管理工程系前续阶段启动方案执行收尾控制后续阶段启动方案执行收尾控制各个阶段的关系东南大学物流管理工程系微软供应链集成任务流程东南大学物流管理工程系7.3供应链网络优化供应链优化必需处理如下问题，才有利于提高企业的中心竞争力：〔1〕维持哪些中心资源的可继续开展优势；〔2〕培植中心业务活动的可继续开展才干；〔3〕将非中心业务活动外包给具有潜力的同伴供应商；〔4〕明确为各种业务活动优化配置资源的战略；〔5〕为企业内部活动和外部活动建立明确的目标。东南大学物流管理工程系在供应链优化过程中应该详细地思索如下几方面内容：〔1〕扩展化的企业〔extendedenterprise〕、供应链成员、企业目前的内部活动、供应链成员承当的外部活动；〔2〕网络化的能够性，一系列可获资源或配置资源以及重新规划的活动；〔3〕利用外部和内部资源的战略、利用不同规模资源的战略，以及资源运用战略对产品价钱战略的影响。东南大学物流管理工程系7.3.1问题的描画库存客户需求物流中心物流中心成员1成员n成员i销售采购运输运输库存消费价值链价值链东南大学物流管理工程系7.3.2供应链中的薄弱环节1、约束实际的定义2、约束实际的原那么3、约束实际的运用东南大学物流管理工程系7.3.3供应链的可继续竞争优势1、自然才干〔1〕社会的可继续才干〔2〕经济的可继续才干〔3〕资源的可继续才干〔4〕环境的可继续才干2、关系才干东南大学物流管理工程系社会经济资源环境可继续才干关系才干可继续竞争才干东南大学物流管理工程系1、供应链具有哪些特性？2、分析消除库存动摇的方法。3、描画供应链管理的概念模型，并分析各个组成部分的作用。4、阐明中心企业的作用以及由中心企业建立的组织构造类型。5、根据GSCF观念，供应链的中心流程包括哪些？6、如何了解“活动、资源和产品是企业模型化三个根本要素〞的观念。7、分别从活动、资源和产品三个方向描画供应链网络的扩展模型。8、如何了解“不同产品在同一环节的价值增值是不同的，同一产品在各个环节的价值增值也不尽一样〞的观念。9、为什么说不同的产品类型对供应链设计有不同的要求？10、为什么不同的产品类型需求不同的供应链？11、分析描画基于产品的供应链设计战略。12、举例阐明用物理效率型供应链来提供功能型产品需求采取哪些措施？13、举例阐明用市场反响型供应链来提供创新型产品时应采用哪些战略？14、典型的产品生命周期可以划分为哪几个阶段？15、分析描画产品生命周期各阶段的供应链战略，以及基于产品的供应链设计过程。16、供应链优化必需处理哪些问题？在优化过程中应该详细思索哪些内容？17、什么是TOC？如何了解TOC的管理原那么？18、分析TOC在供应链管理中的运用。19、供应链的可继续才干包含哪些内容？20、供应链库存优化的目的是什么？供应链优化的基准是什么？思索题东南大学物流管理工程系本章内容供应链绩效评价体系供应链管理成熟度与绩效第八章供应链绩效评价东南大学物流管理工程系8.1供应链绩效评价体系内部影响要素力量关系占优的协作兴趣同等单位的压力需求合理性法律规定市场的多样性信息技术任务性质外部影响要素过程要素评价实施的态度政策过程的管理创新的饱和度缺乏系统设计高层管理者支持的程度因变革导致的损益风险组织文化的影响转换要素绩效评价系统的演进与变革绩效评价系统的演进与变革东南大学物流管理工程系8.1供应链绩效评价体系供应链绩效的主要评价目的类型考核指标供应可靠性；提前期转换过程可靠性，加工时间，计划完成情况交通运输订单完成率，补充提前期，运输天数需求管理供应链总库存成本，总周转时间东南大学物流管理工程系8.1供应链绩效评价体系基于功能的绩效评价目的供应商制造商分销商顾客价钱本钱效率产量库存程度库存周转期仓库面积供应商制造商分销商顾客循环期准时交货产质量量循环期交货可靠性产质量量循环期订单完成时间产质量量供应商制造商分销商客户效力程度关系的可继续性远景和契约的吸引力信任体系的完善程度基于供应链业务流程的绩效评价目的基于供应链关系的绩效评价目的东南大学物流管理工程系8.1供应链绩效评价体系基于PACCP的供应链系统控制模型识别纠正措施绩效分析环境影响要素供应链活动〔关键控制点〕供应链资源供应链效力需求采取纠正措施吗？绩效分析与关键控制点〔PerformanceAnalysisCriticalControlPoint,PACCP〕东南大学物流管理工程系8.1供应链绩效评价体系供应链参考模型供应链委员会提出了供应链参考模型的目的，是开发、维护、测试并验证跨行业的供应链过程规范，它提供了通用的供应链构造、规范的术语定义、与评价有关的通用规范和最正确实施分析，可用于评价、定位和实施供应链运用软件的公共模型。东南大学物流管理工程系8.1供应链绩效评价体系SCOR模型方案交付制造供应东南大学物流管理工程系8.1供应链绩效评价体系SCOR模型描画了一个四层的金字塔形中心构造，表示要改善供应链管理性能目的时应采取的行动步骤。第一层〔顶层〕规定了SCOR的范围和内容，并明确定义了方案、供应、制造和交付过程的类型，是企业确立供应链性能和目的的根底。第二层是配置层，由26种中心流程组成。企业可选择这些中心业务过程，构建本人实践的或理想的供应链。使能：规那么的建立和管理；性能评价；数据管理；库存管理；资产管理；运输管理；供应链配置管理；规章服从管理。供应商供应制造交付消费者方案供应方案制造方案交付供应库存产品库存制造交付库存产品供应定制产品订单定制交付定制产品方案退货退回产品退货管理SCOR