【S互联网企业财务部门绩效管理方案设计（论文）6200字】

S互联网企业财务部门绩效管理方案设计摘要绩效管理是一个系统工程，它必须始终贯穿在整个工程过程中。员工绩效考核是一杆标尺，它衡量着每一个劳动者达成目标的程度。员工绩效考核是每一位员工日后升迁及发展的重要依据，当力求客观、公正。员工绩效考核制度，将有助于经营者一目了然地掌握旗下每一位员工的工作绩效。本文根据携程企业财务部门绩效管理分析，提出实施方案设计。关键词：携程；财务管理；绩效设计目录TOC\o"1-3"\h\u21487第一章财务部门绩效管理的概念 第一章财务部门绩效管理的概念1.1财务部门绩效管理的界定“绩效管理”顾名思义就是对企业希望达到的业绩、效益、成果进行管理行为，是针对组织、部门和个人的工作业绩或贡献情况进行的一个综合管理与评价形为。所谓管理说白了就把复杂的事情简单化，把简单的事情可操作化，把可操作的事情可度量化，数量化，把数字化的事情可考核化，虽然绩效在不同的组织、部门、同一组织不同岗位有不同的目标，但对于以营利为目标的企业来说就是其最终经营成果，就是利税，由此我们可推衍出“绩效管理”就是围绕企业目标，对完成目标的各个组织、团体和个人进行指标分解、跟踪、检查、考评、奖惩的一系列过程。1.2财务部门绩效管理的基本流程目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。目标分解和制订这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。在设计指标时，要和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列"行为标签"。这样可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。绩效辅导和跟踪所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是"考"和"被考"的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们才会合作和坦诚相处。绩效比较和考核绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。在这一点上，由下属为主管评分的做法，一般不采用。传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，这在与员工的沟通中就很难自圆其说。比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就要在排名中靠后。如果一定要搞末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是自己努力提高。这显然不能达到企业促进绩效的目的。第二章携程旅游企业绩效管理的现状及存在的问题2.1携程旅游企业背景的介绍携程旅行网创立于1999年，于2003年在纳斯达克上市。总部设在中国上海，下有北京、广州、深圳、香港四个分公司，并在全国二十多个大中城市设有分支机构，现有员工一千五百余人，是我国第一家在美国NASDAQ上市的旅游及增值服务提供的企业，是中国最大的旅游电子商务网站，最大的集宾馆预订、机票预订、度假产品预订、旅游信息查询及特约商户服务为一体的综合性旅行服务公司。秉持“以客户为中心”的原则，以团队间紧密无缝的合作机制，以一丝不苟的敬业精神、真实诚信的合作理念，创造"多赢"伙伴式合作体系，从而共同创造最大价值。通过互联网和客户服务中心为客户提供酒店机票的预定服务，以及相关的增值旅游产品，主营业务有酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特约客户、旅游资讯等，拥有完事的预定及资源管理系统，拥有规模化的操作、先进的技术、现代化的管理体系、先进的企业理念等核心优势。2.2财务部门绩效管理的现状销售人员的绩效考核现状携程企业销售人员的绩效考核主要采用绩效考核方法中的目标管理法，也就是每个销售人员要完成公司规定的销售额，完成了一定的销售额就可以根据完成的超额的销售额进行提成，就有一定的奖金，没有完成公司规定的销售额就没有奖金。这部分销售人员也对自己的收入也比较满意，同时有一部分销售人员为了提高销售业绩，不断的努力，其中有一部分主动通过知识的学习和通过与销售业绩好的销售人员取经来提高销售业绩，对工作保持高的工作热情。对销售人员的考核主要包括工作业绩、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占70%；工作能力占20%，工作态度占10%，其具体评价标准如表3-2所示：考核项目考核指标权重评价标准评分工作绩效定量指标销售目标完成率20%计算公式：实际完成销售额∕计划完成销售额×100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分，高于5%另行规定销售增长率10%与上一年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分货款回笼率15%超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低于规定标准的记0分销售费用率5%计算公式：销售费用／计划费用×100%超过规定标准以上，以5%为一档，超过规定标准，该项得分为0新增客户数5%考核期内每增加一个新客户，加1分客户满意度5%考核期内，每增加一条客户满意反馈，加1分定性指标市场信息收集2%在规定时间内完成市场信息的收集，加1分，否则记0分每月收集有效信息不得低于条，每少一条扣1分报告提交3%在规定时间内将相关报告交到指定处，加1分，否则记0分报告的质量评分为2分，达到此标准者，加1分，否则记0分销售制度执行2%每违规一次，该项扣1分团队建设3%因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项3分工作能力专业知识5%了解公司产品基本知识熟悉本行业及本公司的产品熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多熟练掌握业务知识及其他相关知识分析判断能力5%较弱，不能及时地做出正确的分析与判断一般，能对问题进行简单的分析和判断较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作中来非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩沟通能力5%能较清晰地表达自己的想法有一定的说服能力能有效地化解矛盾能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5%思想比较保守，应变能力较弱有一定的灵活应变能力应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取相应的措施工作态度员工出勤率2%员工月度出勤率达到100%，得满分，迟到一次扣1分（3次及以内）月度累计迟到三次以上者，该项得分为0日常行为规范2%违反一次，扣2分责任感3%工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且态度极不认真自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任自觉地完成工作任务且对自己的行为负责除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分表3-2销售人员绩效考核表公司基层人员的绩效考核现状主要考核公司的基层管理人员。为了提高工作效率，公司制定了基层管理人员的绩效考核制度。他们的考核主要采取月度考核和年度总评相结合。一般管理人员月度考核根据几个方面进行绩效考核，如从日常表现、上月工作计划的完成情况、月度工作的记录情况、临时性交付的工作完成情况、工作的饱和度几个方面对一般管理人员的上个月的工作表现进行绩效考核以此类推，由部门负责人填写月度考核表，一般是以分值的方式表示，但是在公司人力资源部汇总时对各项分值采用不同的权重，然后在年度考核中对公司基层管理人员每月的绩效考核的分数进行汇总确定绩效考核等级。基层管理人员360度绩效考核评分表如下：表3-3基层管理人员360度绩效考核表考核项目考核内容得分总分德协作性工作能积极主动与他人合作能做好公司安排的事情但是不愿与他人合作与不部分人员合作不好不愿与人合作满分20分20-1716-109-54-0职业道德职业水平高职业水平较高职业水平一般职业水平较低满分20分20-1716-109-54-0责任心责任心非常强敢于负责有责任心知错就改没有责任心满分30分30-2221-1514-65-0服从性积极服从分配能服从分配的工作但是积极性较差经常找理由拒绝工作的分配经常顶撞满分30分30-2221-1514-65-0能领导能力受到上级和下级的肯定仅受到上级或下级的肯定上下级评定一般不受到上下级的肯定满分30分30-2221-1514-65-0工作能力做事果断在对其工作指导下能很好的工作工作有时有错误不能独立工作满分35分35-2221-1514-65-0勤出勤率满勤缺勤1-3天缺勤4-6天缺勤6天以上满分30分30-2221-1514-65-0纪律性无违纪违纪1-2次3-5次时常违纪满分30分30-2221-1514-65-0第三章财务部门绩效管理的设计3.1财务部门绩效管理设计的基本思路携程企业员工绩效考核工作，不是为考评而考评，整个员工绩效考核系统的设计，必须与携程企业管理目标相吻合，让员工绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。因此，携程企业绩效考核系统应该有明确的目标，不同的目标选择的考评对象不同，不同考评主体对考评结果影响不同，同时，为保证系统的运行效率和质量，还必须遵循一定的原则。携程企业员工绩效考核系统的设计，涉及员工绩效考核的指标体系设计、指标权重体系设计、绩效考核量表的设计、操作程序设计及考评制度制定等五个方面。由于员工绩效考核是整个人事管理决策的基础和依据，基于员工绩效考核的薪酬、人事调整等工作是员工绩效考核结果的反馈，反馈的结果导向是推动公司整体绩效的提高。而要保证携程企业员工绩效考核系统设计的科学性、完整性和实用性，整个考评系统的操作必须按照一定的程序进行，并遵循一定的原则，才能保证运行系统的稳定和结果的真实性，从而保证整个员工绩效考核系统的效率和效果。携程企业员工绩效考核系统的设计总体上遵循“公开、公平、公正”的原则；可靠性与准确性统一的原则，重视结果反馈的原则；定期化与制度化原则；可行性和实用性原则。这些原则既是绩效考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考评体系应满足的基本条件。3.2财务部门绩效管理的有效实施3.2.1容易出现的问题1、关于管理基础的问题：管理基础不扎实，例如在战略、文化、HR基础、甚至信息管理等方面的问题都会导致绩效管理出问题。1）战略管理缺失：公司没有战略管理或者制定年度目标的流程，就要求HR制定“员工绩效管理制度”；2）HR基础缺失：公司连基本的职位说明书都没有，也不想做组织与职位管理，就要求HR建立绩效管理体系；3）企业文化缺失：公司现有的企业文化与绩效文化存在巨大冲突，且公司高层未做好文化变革的准备，绩效管理缺乏必要的文化土壤。4）数据管理能力不足：有些指标是需要对公司的数据管理能力提出较高要求的，如果不具备，则这些指标实际上就失去效果，无法用它来考核。2、关于人的问题：管理者和关键岗位员工是否充足的意愿和能力来执行绩效管理？意愿往往跟文化和激励机制有关，但能力就需要学习和培训、辅导了－－这方面也是比较容易出问题的：以为大家都理解和会操作了，但实际上激励不足，则不会有动力养成新的管理习惯，培训不足，则他不会意识到自己的差距，或者不会做，或者乱做。3.2.2明确目标定位，确定组织发展战略明确的目标和组合字的发展战略能够帮助组织中的员工清楚自己定位，从而为组织顺利开展绩效管理提供有意义的情况和信息，从而建立与组织战略相适应的具有针对性的绩效考核体系。针对组织的绩效目标体系而言可以分解成若干个有层次的部门目标和个人计划，有程序有步骤按部就班的实现，也有利于绩效的考核的按计划进行，从而调动组织工作人员的积极性，提高组织的效率。3.2.3建立绩效管理的沟通机制和完整的绩效管理体系绩效管理过程中的沟通在绩效管理过程的始终都有体现，决定着绩效管理能够发挥多大的功能和作用。因此要注重管理者与个人的沟通与交流，注重方式的多样化、内容的丰富化，目的是形成民主的、积极参与、开放的管理环境。针对绩效管理过程中的绩效计划的制定、目标的运用、流程的优化、方法创新等方面管理者和个人进行沟通与交流，有利于双方了解规定以外的绩效管理的观点、方法，有助于绩效管理的创新应用和绩效目标的实现。绩效管理的过程也是一个不断发现问题、不断改进改进、不断进行调整的过程，根据个体的自身的特点和优势来设计有针对性的考核目标，使绩效的考核和过程的改进具有针对性，绩效管理的目标除了提高组织效率，还有比较重要的是为组织创造一个持续发展和不断进步的工作学习环境。因此，在设计绩效考核指标时要充分考虑到被考核者自身的特点和优势，设计有针对性的指标，使其优势能够得到充分的发挥，优化组织发展、提高组织效率。3.2.4发挥绩效管理的激励机制对员工的考核