员工素质培育制度建设研讨

员工素质培育制度建设研讨

：高潇王小溪朱海荣闵杰王兴鹏单位：辽阳供电公司人力资源部干部治理专责辽宁省电力有限公司对外联络部品牌建立专责

培训目标不明确

培训要到达什么效果、课程内容的深度要设置成什么水平往往仅凭感觉进展描述，造成培训目标导向性不强。一样的一个培训内容对于不同的岗位，其培训深度应不尽一样；同一个培训内容对于一样岗位的不同员工，其培训目标也要有所不同。由于操作过程中对培训目标的制订缺乏足够的重视，在肯定程度上影响了员工的学习积极性，影响了培训效果，对培训资源也是一种无形的铺张。

培训效果评估粗放

培训效果是衡量培训治理工作的关键指标，也是企业进展培训决策的重要依据。假如培训效果无法明确，那么培训规划就失去了指引。公司对培训效果评估治理工作仅停留于根底层面，目前主要通过学员满足度调查、撰写培训心得报告和考试三种形式进展评估，而对学员行为转变和对企业效益影响等深层次问题缺乏有效的评估。

存在问题的解决思路

针对以上问题，辽阳供电公司人力资源部对问题产生的缘由进展了全面而深入的分析，并在现有培训治理制度和操作模式的根底上进展了局部优化与机制创新。经过一年左右时间的试点运行，从中总结出了一套主线清楚、构造严谨、流程顺畅、目标明确的“基于胜任素养的员工培训与人才培育体系”。

“基于胜任素养的员工培训与人才培育体系”的宗旨在于培训必需以岗位对员工的力量要求为根底，以员工素养能达成岗位需求和能持续支撑企业进展为最终目标。为达成企业战略目标，岗位对员工的力量有哪些要求、这些力量应到达什么程度、员工素养构造和水平现状如何、员工素养与岗位要求的素养之间是否有差距、差距有多大等等一系列问题正是“基于胜任素养的员工培训与人才培育体系”讨论的起点。只有站在这个起点之上对公司培训治理工作现状进展系统分析才能从中找到问题的根源，制订科学有效的解决方案。

“基于胜任素养的员工培训与人才培育体系”包括岗位关键素养提炼、岗位素养模型构建、员工素养差异查找与分析、培训需求调查与分析、培训规划与实施和培训效果评估六大局部。该体系详细治理内容及之间的关系详见图1所示。

体系建立步骤

1.岗位关键素养提炼岗位分析又称工作分析，是指全面系统地梳理、确认岗位工作内容、工作重要程度和工作输入输出的过程。岗位分析应遵循分类原则、细化原则和区分重要程度的原则。首先，将岗位从事的工作内容进展分类。工作分类应以工作性质为标准逐级绽开。其次，进展工作细化。工作细化是指将工作内容分解成不行再分的独立作业动作。再次，对细化后的工作任务按重要程度进展区分。工作任务重要性通常可分为“很重要”、“重要”和“一般”三种级别。

实际操作过程中，工作分类的结果往往会消失“重叠”和“不附属”两种现象，这时可以将无法分类的工作内容单独归为一类。在工作细化过程中往往无法做到“不行再分解”的程度，这时可以依据实际需要将工作内容细分为工作模块、工作单元和作业动作三种粗细级别。在区分工作重要程度时，有些工作不易归级，这时可以实行“就高不就低原则”进展操作。工作重要程度划分应遵循时间原则、影响原则、例行原则和专业原则。

2.岗位素养模型构建

岗位素养是指对素养的内涵、外延进展界定和说明。素养定义应遵循描述清楚原则和通俗易懂原则。在素养定义的根底上进一步确定岗位要求员工素养所需要到达的程度。岗位素养通常可以分为“初级”、“中级”、“高级”和“专家级”四个等级。

3.员工素养差异查找与分析

以岗位素养模型为标准对员工现有素养进展测评，从中发觉员工素养与岗位要求素养之间的差异程度。员工素养测评工作是一项严谨的工作。素养测评通常分四个步骤进展。第一步，为每一类素养开发一种科学的测评工具；其次步，对每种测评工具进展效度和信度评估；第三步，对测评工具进展试测与修正；第四步，以岗位素养模型为依据对员工现有素养逐一进展测评。常用的员工素养测评工具主要有：卡特尔16PF测试、MBIT测试、动机测验、无领导小组测试、构造化面试、文件筐测试、投射测验、关键行为大事访谈、工作样本测试、背景资料分析、专业力量笔试和专业力量操作。

4.培训需求调查与分析

培训需求调查与分析是制订培训规划和规划的前提条件。培训需求的来源通常有三个层面。第一层面是岗位需求，其次层面是组织需求，第三个层面是员工个人需求。岗位需求是以岗位对员工力量的要求为根底、以员工力量满意岗位素养模型为导向的培训需求；组织需求是以班组、基层单位和公司本部对员工力量的要求为根底、以员工力量满意组织进展需要为导向的培训需求；员工个人需求是指员工以自身需求为根底、以满意自身力量提升需要为导向的培训需求。岗位与组织培训需求是刚性培训需求，也是培训需求的核心来源。员工个人培训需求是补充性需求，是提升员工积极性和参加度的帮助性需求。

培训规划与实施

培训规划本着遵循省公司培训规划和规划根底上进展编写。培训规划需站在公司全局的角度综合分析培训的重复性、必要性和阶段性三个问题，从而制订分阶段、有重点、有层次的培训规划。培训组织与实施的重点工作在于依据培训规划开发横到边的专业别课程体系和纵究竟的阶层别课程体系，从而建立基于胜任素养的系统性课程资源库。

培训效果评估

依据培训内容设计不同的培训效果评估方法和选择不同的培训效果评估层次。学习层次评估的主要目的在于了解学员对培训的整体感受，一般可以通过满足度问卷进展调查；学习层次评估的主要目的在于检验学员对学问、技能了解和把握的程度，可以通过撰写学习心得报告、考试、测试、学问问答和技能竞赛等形式进展；结果层次评估的主要目的在于评价培训对学员行为的影响方向和程度，通常可以使用日常工作观看法、关键人物访谈法和工作考核法三种形式进展；效益层次的评估主要目的在于评估培训对企业带来的经济效益，通常使用ROI法（投资回报率）进展。

“基于胜任素养的员工培训与人才培育体系”是经过实践检验并以实效为宗旨的治理体系，其主要作用表达在三个方面。第一，解决了培训主线不清的问题，使员工培训与人才培育紧紧围绕在以胜任岗位工作和支撑企业进展为核心的主线四周。其次，极大激发了员工的学习热忱。由于基于胜任素养的员工培训与人