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一、中小企业战略管理1、我国的中小企业定义一般而言，各国对中小企业的界定可以有定量和定性两种方法。定量方法是试图通过一定的数量标准来准确划分中小企业，主要包括从企业雇员人数、资产额以及销售收入三方面进行界定。而定性方法一般是从企业质量和地位两方面进行界定，试图从本质上判断其在竞争中是否具有先天的弱势地位。一般定性标准包括三个特征，要看是否是独立所有权、自主经营权、较小市场份额占有。而我国中小企业一般按以下几个标准划分。（1）职工人数。各国对于中小企业的定义都是不同的，而在我国，定义一个企业是否是属于中小型，可以从“职工人数”来判定。以现行统计制度中的年末从业人员数代替。（2）企业的销售额。中小型企业和大型企业不同，他们所生产的产品给企业带来的利润强度也不一样，所以以现行统计制度中的年产品销售收入代替，也可以对企业的规模大小，行业地位有所判断。（3）企业的销售额统计。每一个企业的销售力度不一样，形成的销售统计总结也就不一样，以现行统计制度中的年销售结算收入代替，也可以从侧面反映企业的财力，及企业的规模大小。（4）年度结算收入。在企业的年度结算中，不管企业的大小，企业的规模，都是要进行的。而企业的一年的财政收入是直接反映企业大小的运营状态，企业的自负盈亏的能力，和企业规模的大小。（5）资产总额。资产总额指企业拥有或控制的全部资产，包括流动资产、长期投资、固定投资、无形及递延资产、其他长期资产等，即为企业资产负债表的资产总计项。相对我国的中小企业资产，资产总额，是反映企业规模大小、财政能力的最好体现。（6）市场资金占有率。市场的流动资金中，自己企业所占份额不多，只要小部分的资金占有额，和其他的企业资金相比没有起到决定作用。这样的定性更好的反映出企业的大小与规模。2、中小企业战略管理的特点中小企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。中小企业战略管理涉及企业发展的整体性、长期性、权威性、环境适应性的重大问题。（1）整体性。首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次，它将企业视为一个不可分割的整体，不能只强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。（2）长期性。企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。中小企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5～10年之内。（3）权威性。战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。（4）环境适应性。企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。二、我国中小企业战略管理的现状及原因1、我国中小型企业战略管理的现状改换经营机制，与国际接轨，积极推行现代企业机制，是我国中小企业必经之路。但是我国还是有很多企业不愿意或者没有积极地向国际化发展。实际上，一些中小企业的管理者错误地认为，中小企业能在夹缝中生存下来就很不容易了，哪里谈得上战略管理。正是有了这样的想法导致了很多中小企业没有在战略上认识清楚自己的不足。（1）机制落后，管理单一我国的中小企业，尤其是众多的小企业，在人员、资金、技术等方面，采取家长式的单一管理方式，这种管理模式使企业在生产经营过程中缺乏必要的科学决策，增大了企业的生产经营风险，造成企业经营效益低下甚至亏损。特别是当企业资产发展到较大规模时，一些人为了个人利益，使企业的原始动力在不正常的“内耗”或决策的偏差甚至失误中丧失殆尽。（2）错误观念，缺乏竞争我国加入WTO以后，正在加快中小企业的改革步伐，转换企业经营机制，积极推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。在这种形势下，为了避免在竞争中失败和破产，中小企业不得不强化战略管理，以求在激烈的市场竞争中获得优势，求得生存和发展。但这种被动的观念是不全面的。眼下，中小企业已进入战略竞争时代，战略决定胜负。在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业组织来销售本公司的产品或服务。“后向一体化”则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。但是在选择者两种战略时，企业应该结合自身的特点。（3）混合一体化中小企业因为规模小，能力有限，采用混合一体化是一个必要的过程。混合一体化使企业可以将产品扩张，既是生产和经营相关产品的企业联合，这样有利于中小企业的规模扩大；可以将市场扩张，既是为了扩大竞争，和该区域的生产同类产品的企业进行联合；可以毫无关联型扩张，既是生产和经营彼此之间毫无关联的产品或服务的若干企业之间的联合。（4）经营一体化经营一体化其实就是综合经营，联合和自己规模经济实力差不多的中小企业，发挥市场调剂的作用，发挥专业协作的作用，扩大生产批量，提高产品质量，降低交易成本。这样中小企业又可以盈利，又可以降低风险。4、运用差异化战略（1）产品的差异企业可以以某种方式改变那些基本相同的产品，以使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏好。中小企业要明白自身的能力，运用产品价格定位、技术差异化、功能差异化、文化差异化等，这样差异化的战略才会起到作用。而在运用差异化的战略时，不要一味求异，如果盲目追求异，会增加企业的成本，分散企业的注意力。对于企业而言，任何战略，适合第一，差异第二。（2）服务的差异中小企业在自己的服务中，其实也可以走差异化的竞争，可以在服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手而又突出自己的特征，既可以创造新的服务项目，满足目标顾客的需求，也可以采取有别于他人的传递手段，迅速而有效地把企业的服务运送给服务接受者，还可以注意运用象征物或特殊符号、名称或标志来树立企业的独特形象。（3）培养自身人才的差异化中小企业正是因为规模小，所以企业的老总很多时候都是和员工可以进行沟通的。在这项差异化中，企业应该让员工明白，企业的潜力是有的，而且更需要那些愿意和企业一起发展的人员。这样，企业就可以慢慢培养那些企业需要的人才，而且这样的人才更是和企业心连心的。5、运用低成本战略（1）简化产品型低成本战略将企业的产品简单化，即将产品或者服务中添加的花样全部取消。中小企业可以将自己的产品的核心，不加外包装地推销给客户。客户在选择产品时也会考虑产品的实际运用效果，这样产品的成本将会下降。例如80年代的英特公司的电脑，最初的电脑是整套卖的，所有的零部件都是有英特公司特有生产的。但是现在的英特公司为了降低CPU的成本，更大限度的扩大市场，将CPU以零售的方式单独出售，这样就降低了产品的套装销售成本。（2）设计改进型低成本战略一个产品的问世，意味着代替的产品即将来临。在现代的竞争形势中，运用设计的优势，提高产品的普及性，是非常有必要的。这样既可以降低成本，又可以将产品的销售更加深入。中小企业要运用自己的灵活性，将可以自己的产品进行设计性的简化，使产品的普及性提高，这样企业既可以赢得盈利，还可以将自己的品牌打出去。（3）材料节约型低成本战略企业可以根据自己企业的性质，在生产过程中运用新技术为基础，尽可能减少不并要的资源浪费，多采用可循环在使用的材料和绿色材料，这样提高产品的可持续使用率。例如现在的蚊香制作过程中，需要在使用时用硬质不燃烧物架空，有企业就想到人们用过的易拉罐，企业将其回收，并加以改装。这样既可以节约成本还可以将没有用得易拉罐再次使用，一举两得。6、依靠科学理论方法（1）坚持以持续发展的方法中小企业的发展应该稳扎稳打，更应该以持续发展的战略来强大自己。运用最有力的方式方法，进行长期的规划，提高企业抗击力。企业取得利益的方式不要总是看在眼前，应该有长远的打算。比如关于客源，应该对客户有计划性的保护，确保老客户在经营中不要流失。（2）构建健康和谐的企业内部环境企业在与外部竞争时，其实内部也会有竞争。管理者应该对下属多沟通、多引导，防止企业内部某些员工为了自己的利益而与其他员工形成敌对派。另外，中层管理者也要在有竞争的部门之间多调节、多疏通，这样企业内部就是有竞争也是良性的。（3）创造绿色的盈利模式和保障机制企业的发展和外围的环境因素是不可分开的，中小企业应该制定一个适合现阶段的保障机制，保护自己和企业员工。比如企业为每位正式员工购买五险，为在企业工作有一定年限的员工购买住房公积金，确保每位员工是有保障的。在盈利方面要做到合法合规等，确保企业的成长在一个良性环境中进行。7、立足长远重在企业文化建设(1)晨会与夕会。企业应当在每个工作日中抽取适量时间，让员工对今天的工作做一个总结，并提出自己的不足，这样员工在今后的工作中也会提高自身的工作效率，减少不必要的工作循环。(2)思想总结。员工对一段时间之中的思想变化进行总结，这样的会议可以使员工相互沟通，相互学习，弥补自身不足，学习他人优点，发扬自己的优点(