东北财经大学管理学核心考点

第一章

1.管理的含义★

管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成

员高效率的实现既定目标的活动过程。

2.管理的科学性、艺术性及其相互关系（注意区别管理的二重性，即自然属性与社会属性）

★★★

管理的科学性是指管理作为一个活动过程，存在着其自身运动发展的基本客观规律。主要体

现在以下三个方面：（1）管理具有系统性（2）管理的基本理论和方法像其他科学领域的理

论和方法一样，是可以通过课堂传授，或阅读而获取的知识，并且可以用来指导管理实践

（3）作为研究管理过程中客观规律学说的管理学已经形成了完整独立的学科，并运用多种

研究方法使管理学不断发展进步。

管理的艺术性是指管理者在掌握一定的理论和方法基础上，灵活运用这些知识和管理技能的

能力。（1）管理的艺术性强调的是管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造

性，利用个人智慧、知识和经验，因地制宜的将管理理论与具体的管理活动相结合，实现有

效的管理。（2）管理的艺术性还体现在，管理活动中的各类影响因素是不断变化的，不仅

有确定的因素，还有非确定的因素，不仅有相对稳定的因素，还有突发性的、偶然性的因素。

（3）管理的艺术性还表明，仅仅学习课本上的管理知识，能熟记管理原理与原则是不可能

成为成功的管理者的，成功的管理者必须善于在实践中应用管理理论，善于发现问题，总结

经验，并通过实践创造和发展管理理论。

两者的关系：管理的科学性和艺术性并不是相互对立，相互排斥，而是相互补充，相互印证

的。管理理论和管理艺术研究的都是管理实践，不同的是，管理理论研究的是管理活动中

普遍的、必然的规律性，而管理艺术研究的是在具体情境中管理活动的特殊性和随机性。所

以，管理理论和管理艺术都是管理学的有机组成部分，两者缺一不可。管理学就是管理理

论和管理艺术的系统知识的统一体。

3.管理职能的含义★★

就是指管理者为了有效的管理所必须具备的功能,或者说管理者在执行其职务时应该做些什

么。包括计划、组织、领导、控制。

4.四种管理职能含义以及相互关系★★★

计划职能：是指管理者对要实现的目标和应采取的行动方案做出选择和具体安排。包括明确

组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策程序等。

组织职能:是指管理者根据计划对组织活动中的各种要素和人们的相互关系进行合理的安排,

包括涉及组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，

监督组织运行等。

领导职能：是指管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的信息沟通渠道，营造良好的组织

氛围实现组织目标的过程。

控制职能：是指为了实现组织目标以及保证措施能有效实施，管理者要对组织的各项活动进

行有效地监控。具体内容包括根据计划标准，检查和监督各部门各环节的工作，根据组织内

外部环境的变化，对计划目标和控制标准进行修改或重新制定。

关系：（1）管理的四项基本职能是相互联系的，它们既相互依存，又各自发挥其独立作用。

计划职能是管理者的首要职能，没有计划，组织、协调、监督、控制就都无从谈起；但没

有组织、领导和控制，计划也不可能有效的实施。所以，不能说管理者在某一时间是在执行

计划职能，而在另•个时间却在执行组织职能、控制职能。（2）同时，把管理者职能按一

定顺序论述，绝不意味着管理者在实际工作中，也必须按照这样的顺序执行管理职能。恰恰

相反，管理者在某一时间处理某一问时，则可能同时执行几项甚至是全部职能。（3）虽然

组织中所有管理者都要执行管理的四项基本职能，但处于不同层次的管理者在这四项基本职

能上耗费的时间是不一样的，一般来说，管理者所处的职位不同，对于不同管理职能的关

注和时间分配也存在着较大差异。

5.管理者的角色（注意P16表1一一4）★★★★

三类十种：人际关系类：挂名首脑、领导者和联络者

信息传递类：监听者、传播者和发言人

决策制定类：企业家、障碍处理者、谈判者、资源分配者

6.各种管理技能的含义★★★

技术技能：指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力、工作程序、技术和知识。

人际关系技能：指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人

共事与沟通的能力。

概念技能:指管理者对复杂的情况进行抽象和概念化的技能。特别是对组织发展的远大目标、

战略方向的把握及判断力，具体包括洞察组织与环境相互影响因素的能力、确定和协调各方

面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力。

注意P18图1一一2各级管理者与管理技能之间关系

7.成功管理者与有效管理者★★

课本P18第五大部分理解记忆即可

第二章

1.科学管理含义支

通过对人的工作进行细分，并制定最优工作标准，以此进行规范和考核评价、支付薪金，以

最大限度的发挥机器与工人的生产能力的制度设计与执行过程就叫做科学管理。

2.经济人、社会人的含义★

经济人：人的一切行为是最大限度满足自己的经济利益，工作的动机是获得经济报酬，人是

主动追求金钱的典型动物。

社会人：人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更加能激励人

的行为。

3.学习型组织含义★★

通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立的一种有机的、

高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具

有高于个人绩效总和的综合绩效。

4.例外原则★:是指高级主管只考虑无常规行为，常规行为由手下人来做，例行公事。

5.古典管理理论★★★:19世纪末20世纪30年代在美国、法国和德国等西方国家形成的管

理理论。在美国表现为泰罗的科学管理理论，在法国表现为法约尔的一般管理理论，在德国

表现为韦伯创建的行政组织理论等。

6.泰罗科学管理理论的主要内容及管理制

主要内容：课本P26页（参考课本记忆，尽量具体详细）三点：（1）科学管理的根本目的

是谋求最高工作效率。提高劳动生产率是泰罗制创立科学管理理论的基本出发点，是泰罗制

确定科学管理的原理、方法的基础。

（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理，泰罗认为管

理是一门科学。

（3）实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的

变革。通过这种重大的精神变革，可使管理人员和工人双方都把注意力从盈利的分配转到增

加盈利数量上来。

管理制度，总计六点：

（1）对工人提出科学的操作方法

（2）在工资制度上实行差别计件制

（3）对工人进行科学的选拔、培训与提高

（4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利于推广

（5）使管理与劳动相分离，把管理工作称之为计划职能，工人的劳动称为执行职能

（6）泰罗还提出了组织机构上的管理控制原理，较大企业也要应用例外原则。

7.泰罗制（科学管理理论）的评价（贡献与缺陷）★★★★★

贡献：三点。（1）它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引入了管

理领域,并且创立了••套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。

（2）由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了2——3倍，推动了

生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。

（3）由于管理职能和执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作，这就使管

理理论的创立和发展有了实践基础。

缺陷：两点。（1）把人看成是纯粹的"经济人"，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽

视企业成员之间的交往以及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。

（2）把计划同执行分开，发现了计划的重要性，并认识到计划是管理中的•个独立的部分，

是泰罗最有价值的贡献之一。但计划和执行是同一件工作的不同部分，而不是不同的工作，

没有认识到这两者的统一性，是泰罗制最严重的缺点之一。

8.法约尔-•般管理理论的十四条原则★★

（1）劳动分工（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利

益服从集体利益（7）人员的报酬（8）集中化（9）等级系列（10）秩序（11）公平

（12）人员的稳定（13）首创精神（14）团结精神

9.法约尔桥/跳板原则★★:不同权力系列的同一层次的组织之间，在上级授权的情况下，可

以横向传递信息，直接商议解决问题，再分头上报。

10.韦伯行政组织理论的主要内容★★★★★

（1）把在组织中为了实现目标所需要的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务分配给

组织中的各个成员。组织中的每一个职位都有明文规定的权利和义务。

（2）各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系。每个下

级接受他的上级的控制和监督,在对自己的行动负责的同时,还要对自己的下级的行动负责。

（3）组织中人员的任用，完全根据职务上的要求，通过正式的考试或教育训练来实现，每

个职位上的人员必须称职，同时，也不能随意免职。

（4）除了某些按规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的。

（5）这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者，只是其中的工作人员。

（6）组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性原则为指导。

（7）管理人员是专职的，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度。

（8）管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。组织中要明确规定每个成员的职权

范围和协作形式，以便正确行使职权，减少摩擦和冲突。

11.行为科学★★:它研究人的行为产生的原因和影响行为的因素，目的在于激发人的积极性、

创造性，达到组织目标。它的研究对象是探讨人的行为表现和发展的规律，以提高对人的行

为预测以及激发、引导和控制能力。

12.霍桑实验★★:指20世纪20~30年代，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂

进行的有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的实验。

13.梅奥人际关系学说的主要内容★★★★★

⑴职工是社会人。强调金钱并非是刺激职工积极性的唯一动力，新的激励重点必须放在社

会、心理方面，以使人们之间更好地合作并提高生产效率。

（2）企业存在着"非正式组织"。由于人是社会的高级的动物，在共同的工作过程中，人们

之间必然发生相互之间的联系，共同的社会感情形成了非正式群体。

（3）领导能力在于提高职工的满足度。生产率的高低主要取决于职工的士气，即员工的积

极性、主动性，而士气的高低则主要取决于职工的满意度，这种满足首先表现为人群关系，

其次才是金钱的刺激。

人际关系学说开辟了管理和管理理论的新领域，纠正了古典管理理论呼市人的因素的不足,

同时，人际关系学说为以后的行为科学的发展奠定了基础。

14.人际关系学说的评

借鉴意义：（1）在管理的指导思想上，人际关系学说在相当程度上反映了现代化大生产的共

同要求。这集中体现在以人为中心的管理思想，重视群体的作用和把系统理论、权变理论引

入到管理中的贡献上来。

（2）在具体理论方面，人际关系学说存在着“合理内核"成分，它反映了大多数人的心理规

律，对我们研究调动职工的积极性有一定的借鉴意义。

（3）人际关系学说提供的管理措施和研究方法具有更广泛的参考价值。

缺陷：（1）人际关系学说是以承认和维护私有制为前提。

（2）人际关系学说所研究的对职工的满足，都是以满足个人需要作为激励动机的根本。

（3）人际关系学说离开阶级来分析人的行为，把人看成了是抽象的人。

由此可见人际关系学说具有两重性。

15.西蒙决策理论学派的主要内容★★★

西蒙认为，决策程序就是全部的管理过程。决策贯穿于管理的全过程。决策过程是从确定组

织目标开始，在寻找达到该目标可供选择的各种方案，经过比较做出优选决定，并认真控制

执行，以保证既定目标的实现。并且用"令人满意的原则"来代替"最优化原则”。

16.经验主义学派的主要内容★★★

中心：强调管理的艺术性

主张通过案例研究经验，而不必去确定一些原则，只要通过案例研究分析一些经理人员的成

功经验和他们解决特殊问题的方法，便可以在相仿的情况下进行有效的管理。

主要观点：（1）管理的性质，他们认为管理是管理人员的技巧，是一个特殊的、独立的活动

和知识领域。

⑵关于管理的任务，第一，必须造成一个“生产的统一体"，经理好比一个乐队的指挥，他要

使企业的各种资源，特别是人力资源得到充分发挥。第二，经理在作出每一决策和采取每一

行动时，要把当前利益和长远利益协调起来。

（3）提倡实行目标管理

17.经理角色学派观点★★

记住那三类10种即可。

18.权变理论学派的内容★★★★

权变理论认为，在组织中要根据组织所处的环境和内部条件的发展随机应变，没有什么成

不变、普遍适用的"最好的"管理理论和方法。权变管理就是根据环境自变数和管理思想及管

理技术的因变数之间的函数关系来确定种最有效地管理方式。它要求具体情况具体分析。

基本观点：（1）思想结构观点：认为管理同环境之间存在着一定的函数关系，但并不一定是

因果关系。

（2）组织结构观点：以权变思想为基础，把组织看成是一个既受外界环境影响，又对外界

施加影响的"开放式"系统。

（3）人事管理观点：以权变思想为基础，在不同的情况下采取不同的管理方式，不能千篇

一律。

（4）领导方式观点：并不存在一种普遍适用的"最好的"或者"不好的"领导方式，一切要以

组织的任务、个人或者小组的行为特点以及领导者和职工的关系而定。

优点：权变理论比其他一些学派与管理实践的联系更具体一些，与客观的现实更接近一些。

缺点：仅仅限于考察各种具体的条件和情况，而没有用科学研究的•般方法来进行概括，只

强调特殊性，否认普遍性；只强调个性，否认共性。

19.企业再造★★:也叫做组织重建、流程改革。其出发点是解决组织流程的缺乏效率，不顺

畅，目的在改变组织传统的金字塔形结构，改为专业分工、权力下放的小组作业，提高企业

的效率与简化企业的层级架构，以达到顾客满意。

20.学习型组织的五项内容（含义在前已写）★★

（1）自我超越

（2）改善心智模式。心智模式是一种思维方法和行为模式，往往是人们长期实践经验的总

结。

（3）建立共同愿景。愿景是指期望的未来远景和愿望。建立共同愿景就是建立一个组织成

员共同的远景与愿望，并以这个共同愿景感召全体组织成员，使之为这个愿景而奋斗。

（4）团队学习

（5）系统思考

21.虚拟组织★★:它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球的

企业进行互补、互利的合作，合作目的达成后，合作关系随之解散，以此种形式能够快速获

取处于全球各处的资源为我所用。

22.现代管理理论的新的特点★★★★★

课本P41下方5点，尽量写具体详细

强调系统化（2）更加重视人的因素（3）注重"效率"与"效果"的结合

（4）重视管理手段和方法的科学化与现代化（5）强调不断创新

补充问题：为什么说现代管理要注重效率与效果的结合？★★

此问题没有固定答案，可以参考课本，网络以及其他书本教材来自己总结，尽量做到详细有

理。

第三章

1.组织外部环境PESTIN★:政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、国际环境、

自然环境

2.组织外部环境特征及评估★

特征：复杂性、变动性、交叉性

评估：评价指标有两个，一是环境的复杂程度，二是环境的变动程度。

记忆课本P48图3——2

3.管理万能论认为一个组织的管理者的素质决定了这一组织本身的素质，组织效果

与效率的差别在于管理者决策与行动的好坏；管理者对组织的成败负有直接责任，当组织运

行良好的时候，管理者应当受到嘉奖，当组织运行不良时，也必须有人站出来承担责任。

4.管理象征论认为管理者对组织成果的影响是有限的，要深刻受到外部环境的制约

和约束；在组织的成功与失败当中，管理者所起的实际作用并不大，他们制定计划，作出决

策，从事其他管理活动，只不过以此作为控制和影响的象征。

5.经济全球化：是指世界各国的经济在产品与劳务的广泛输出，跨国投资的不断增加、国际

资本市场日益一体化以及技术与信息的快捷传播的基础上形成的相互依赖和高度融合的现

象。

6.四种管理的全球观

本国中心主义：管理者认为母国的工作方式和管理是最好的，海外子公司的员工不像本国国

民那样具有制定最优决策所需要的技能，专业技术、知识和经验，因而不让东道国的雇员

掌握决策权和关健技术。这是一种狭隘的观念，只追求母公司的利益最大化，很容易遭到东

道国社会和政治力量的反对。

多国中心主义：每一个海外子公司都有其不同的特点，东道国的管理人员熟悉当地的惯例，

知道开展经营业务的最佳方式，因此应该给予这些国外机构独立的经营权利，并让外国雇

员掌握决策权。在这种观念下，跨国公司会致力于海外子公司的当地化经营，从适应东道国

的市场需要出发来制定公司的整体战略，并谋求海外子公司的利益最大化。

区域中心主义：在区域经济一体化背景下产生。这一主义认为资源应该在超国家经济体内得

到合理的分配与整合，这样能大大增强经济体内各个国家的竞争力以及整个经济体参与全

球资源分配和利益分配的竞争力。区域中心主义强调跨国公司应该将经营战略重点放在一定

区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司的整体利益最大化。

全球中心主义：在全球化的时代，跨国公司应该打破民族或者国家的界限，在世界范围内选

用最佳的管理方式和最优秀的管理人才；母公司和海外子公司都应该以全球化的观念来思考

问题，各种制度安排都应该谋求母公司与海外机构整体利益最大化。

7.组织国际化的三个阶段（简单了解）★★

出口阶段一一非股权投资阶段（许可证贸易、特许经营、管理合同、交钥匙合同）一一股权

投资阶段

简单记忆课本P53图3——4

8.霍夫斯坦特模型★★★★

研究文化之间的差异，影响的四个关键因素：权力差距、不确定性规避（防止不肯定性的迫

切程度）、个人主义与集体主义、男性化与女性化

这四种文化因素会对以下三种产生影响：

领导方式的影响因素：个人主义与集体主义、接受权力差距的程度

组织结构的影响因素：接受权力差距的程度、防止不肯定性的程度

企业激励内容的影响因素：个人主义与集体主义、防止不肯定性的迫切程度、男性化和女性

化

9.威廉•大内的Z型文化理论的内容特点（A型与J型熟悉了解）★★★★★

共七点：（1）长期雇佣制

（2）制定一种缓慢的评价和提升制度，目的是要培育职工的长期观点与协作态度

（3）扩大职工职业发展道路，有计划的实行横向的职务轮换，以培养人的多种才能

（4）主张在企业内部建立高度•致的文化，用自我指挥代替等级指挥，从而是彻底的内在

的控制

（5）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理

（6）提倡强化共同目标，使每个人都能自觉对集体所做的决定负责，从而避免紧张状态。

（7）建立员工个人和组织全面整体的关系

10.跨文化管理的领导技巧（简单看看就可）

（1）专业知识和管理技巧

（2）文化敏感性与沟通技巧

（3）正确认识文化差异对管理的有利之处和不利之处

11.文化差异管理的方法（简单看看即可）

（1）地方狭隘主义

（2）种族中心主义

（3）文化融洽法

12.社会义务、社会响应、社会责任的含义与联系*****

社会义务是指一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责任。也就是说，一个企业承担了

社会义务，只是说明它的行为达到了法律的最低要求，企业所追求的社会目标仅限于有利于

该企业经济目标的实现。

社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是•个企业对社会呼吁的反应。

社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义

务。社会责任加入了•种道德要求，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不是去做那

些有损于社会的事情。

社会责任高于社会响应，社会响应高于社会义务。可记忆课本P63图3——6

13.企业是否应该承担社会责任*****

四种观点：

弗里德曼:不应该承担社会责任，他认为企业的真正所有者是股东，经理的主要责任就是按

照股东的利益来经营业务，企业不应该承担额外的社会责任。需要指出的是，弗里德曼并不

是说企业不应该承担社会责任，他支持组织承担社会责任，但仅仅限于为股东实现组织利润

最大化。

佩因：应该承担社会责任。她承认短期来看，企业承担社会责任会出现弗里德曼所说的经济

绩效的降低，但她强调承担社会责任可以带来间接受益。这些间接收益主要体现在以下三

个方面：一是一套良好的价值体系对于取得和维持基础的组织业绩十分重要，它能为组织成

员带来自豪感和满足感，帮助公司适应环境，从而有利于公司的长期发展与繁荣。二是社

会责任意识和伦理观念同时也是市场识别一家公司的关键，它有助于公司与主要的利益相关

者建立起牢固的关系。三是一个合乎伦理经营从而具有较好信誉的公司，不仅可以减少遭

受起诉、法律制裁和政府限制性法规制裁的可能性,而且可以应得利益相关者的信任与合作，

从而有助于获得竞争优势。虽然这些间接收益还缺乏实证研究的支持，但我们的确无法否

认这些间接收益，也不能说这部分收益就必定小于企业为此损失的短期财务收益。

罗宾斯：承担社会责任至少不降低长期绩效。他承认弗里德曼的观点可以再微观经济学中得

到支持，但他同时指出公司承担社会责任与经济绩效之间存在着正相关的关系。罗宾斯的结

论，至少，没有足够的证据表明，个公司的社会责任行为明显降低其长期经济绩效。

波斯特：难以证明二者之间的关系。他认为，公司责任行为与公司绩效的关系极为复杂。即

使一项研究发现企业的社会绩效与过去的和将来的财务绩效呈正相关关系，也不一定能够证

明两者必定就是正相关的。

14.企业承担社会责任遵循的原则（波斯特提出）★★★★

（1）长期利润与短期利润原则

除非公司的社会责任行为事先计划好需要的支出，否则它们肯定会减少公司的利润。因此一

个公司会因为承担社会责任而牺牲短期经济利益，但是短期所失可以从长期回报中获得补偿。

适度利润与最大利润关系原则

公司更愿意追求适度利润而不是最大利润。适度利润可以使公司减少经营压力，承担起相应

的社会责任。

股东利益和其他利益相关者关系原则

在任何情况下，股东都不应该是管理者唯一关注的利益相关者，所有利益相关者都必须被考

虑，没有人可以忽略。

波斯特提倡以一种开明利己的态度来承担社会责任，即公司付出合理的短期成本去担负起既

有利于公司又有利于公众的社会责任，追求一种即使承受短期利润压力的公司满意，又使公

司获得长期公众积极支持的结果。

15.利益相关者环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体与组织

息息相关，或是组织行为对其产生重大影响，反过来，他们也可能影响组织。

16.利益相关者管理的步骤★★★★

四个：（1）确定谁是组织的利益相关者

（2）确定这些利益相关者所存在的特殊利益关系是什么

（3）确定每一个利益相关者对于组织的决策和行动来说有多关键

（4）决定通过什么具体形式管理利益相关者

17.利益相关者的管理方式选择★★★

通过利益相关者的重要性、环境的不确定性两个指标来衡量。

分为四类，具体记忆课本P66图3——7

第四章

1.计划工作★有广义与狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划利检查计

划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作是指制定计戈U，即根据实际情况，

通过科学预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织未来目标，确定达到目标的一系列政策

和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。

2.计划工作的作用****

（1）指明方向，协调活动。良好的计划可以明确组织目标，通过科学的计划体系使组织各

部门的工作能够统一协调的、井井有条的展开，使主管人员能投脱于日常事务，集中精力关

注于对未来的不确定性和变化的把握，随机应变地制定相应的对策，实现组织与环境的动态

协调。

（2）预测变化，减少冲击。计划是面向未来的，而未来无论是组织生存的环境还是组织自

身都具有一定的不确定性和变化性。计划工作可以让组织通过周密的预测，尽可能地变"意

料之外的变化"为"意料之内的变化"，制定相应的补救措施，并在需要的时候对计划做出必

要的修正，变被动为主动，变不利为有利，减少变化带来的冲击。

（3）减少重复和浪费。计划工作的一项重要任务就是要使未来的组织活动均衡发展。预先

对此进行认真的研究能够消除不必要的重复的活动所带来的浪费，能够避免在今后的活动中

由于缺乏依据而进行的轻率判断所造成的损失。

（4）有利于有效进行控制。组织在实现目标的过程中离不开控制，而计划则是控制的基础，

控制中几乎所有的标准都来自于计划。

3.战略计划★:是应用于整个组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的

地位的计划。特点是长期性，决定在相当长的时期内大量资源的运动方向，还具有弹性大、

涉及面广、相关因素多的特点。

作业计划：是规定总体目标如何实现的细节计划。期限较短。它与战略计划的最大区别在于，

战略计划的一个重要任务是设立目标，而作业计划则是假设目标已经存在，而提供一种实现

目标的方案。

4.按计划的表现形式的分类★

共九个，了解排列结构，课本P73图4——1

宗旨、使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算

5.影响计划的权变因素*****

（1）组织层次。高层管理者主要制定具有全局性、方向性、长期性的计•划，计划工作重点

是战略计划；基层管理者主要制定局部的、具体的、短期的计划，计划工作重点放在可操作

性上，中层管理者介于这两者之间。

（2）组织的生命周期。任何组织都要经历一个从形成、成长、成熟到衰退的生命周期。形

成时期时，各类不确定因素很多，而且目标是尝试性的，要求组织具有很高的灵活性，要

求计划也需随时按需要进行调整，计划工作重点放在其方向性、指导性上，期限宜短。成长

阶段，目标更加确定，不确定因素减少，计划工作重点可放在具体的操作性上，但为保持

灵活性，仍侧重于短期计划。组织进入成熟期，组织所面临的不确定性和波动性最少，计划

工作重点可放在长期性、具体的可操作性上。组织进入衰退期，组织面临的变化和波动又

将增多，计划工作重点又要重新放在短期的、指导性的内容上。（记忆课本P76图4一一3）

（3）组织文化。组织文化有强弱之分，组织文化越强，就会对员工的行为产生越大的影响，

因为高度的价值观在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围。

（4）环境的波动性。一方面，若环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放

在短期计划内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；另一方面，若环境的变化

幅度大，计划的内容重点应放在指导性的内容上，反之，组织的计划则可侧重于操作性的具

体内容方面。

6.计划工作的程序（步骤）★★★★

共有7个：

确定目标。要解决以下三个问题：一是确立目标的内容和顺序；二是选择合适的目标时间；

三是目标要有明确的科学指标和价值，目标不能含糊其辞，应该尽可能数量化，以便于度量

和控制，而且应反映出事物的本质并确切反映目标。

确定前提条件。要对以下几个方面的环境因素进行预测：一是宏观的社会经济环境，二是政

府政策，三是组织面临的市场环境，四是组织的竞争者，五是组织的资源

确定备择方案，即探讨和制定可供选择的行为过程，即可行方案。

异途原理：任何事物只有种可行的方案是极少见的，完成某一项任务总有许多方法，即每

一项行动均有异途存在，这叫做异途原理。

评价备择方案。评价备择方案的尺度：一是评价的标准，二是各个标准的相对重要性，即权

数。

选择方案。就是选择行为的过程，正式通过方案。选择方案是决策的关键。

制定派生计划。派生计划由各个下属部门制定，用以支持总计划。

编制预算。把决策和计划转化为预算，使之数字化，通过数字来反映整个计划。有两个目的：

一是计划必然涉及到资源的分配，只有将其数字化后才能汇总和平衡好各类资源；二是预算

可以成为衡量计划是否完成的标准。

7.计划工作的局限性★★★★★

（1）计划可能会造成刚性。正式的计划工作可能将组织锁定在特定的目标上，以及锁定在

特定的具体时间表上。这些目标一旦确立，其隐含的假设是环境在实施计划期间是不变的，

一旦这种假设是错误的，遵循计划的管理者可能会遇到麻烦，甚至有可能导致灾难。

（2）动态的环境是难以计划的。绝大多数组织今天都面临着动态的环境，存在着随机性和

不可预见性。在这种环境下进行管理，要求灵活性，这可能意味着不能被约束在正式的计划

上。

（3）正式的计划不能代替人的直觉和创造性。组织的成功通常来自某些人创造性的远见，

但是存在着某种趋势试图使远见形式化，可能会影响组织的发展。

（4）计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上。正式的计

划工作不会使得管理者考虑创新和重新塑造所在的产业，结果正式的计划可能铸成大错，以

致被竞争对手超越。

（5）正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败。成功的计划可能会造成错误的安全感，

会增加对正式计划工作的盲目信任。

8.目标★:就是组织在某•方面、某一预定时期所要达到的成果指标。它包括组织的目的、

任务、具体的目标项目和指标以及指标的时限。

9.目标管理★★★★★：是•种综合以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组

织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化

展开至组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任

和成果密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来

进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的

管理方式。

10.目标管理的特点★★★★★

（1）明确目标。研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。人们注意到在

企业中目标技能的改善会继续提高生产率。

（2）参与决策。"参与感”使员工产生认同感，是促进工作热诚的有利手段，这是不容置疑

的。

（3）强调目标管理的时间性，制定的每一个目标都有明确的忖间期限要求。

（4）强调"自我控制"。目标管理的主旨在于，用"自我控制的管理"代替"压制性的管理"，它

使管理人员能够控制他们自己的成绩。

（5）评价绩效。寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行

动。

11.目标管理的过程（步骤）★★★★

第一步：建立目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是由

上而下地逐级确定目标。

第二步：明确责任。实行目标管理的重要一点，就是要尽可能地做到每个目标和子目标都应

该是部门或某个人的明确责任。

第三步：组织实施。在组织实施时，要特别注意把握好两点：一是高层领导的管理要多体现

在指导、协助、提出问题，提供信息情报以及创造良好的工作环境方面；二是高层领导要更

多地把权力交给下级人员，充分依靠执行者的自我控制完成目标任务。

第四步：考评和反馈。检查的依据就是事先确定的目标。对最终的结果，应该根据目标进行

评价，并将评价结果及时反馈。

12.目标管理的缺陷★★★★★

（1）偏重操作而忽视原理

由于目标管理具有目标明确的优点，因此常常使人无人为目标管理简单易行，从而疏忽了对

它的深入了解和认识。

（2）制定目标缺乏统一的指导

目标管理要求必须给目标的制定者提供指导，满足这一要求目标管理才能发挥作用。

（3）制定目标的困难。真正可考核的目标通常很难确定。一方面，要建立始终具有正常的"紧

张"和"费力"的；另一方面，制定目标过于看重经济效果或远离实际，除会对个人产生过大

的压力之外，还可能会出现下级人员为追求过高的目标而不择手段，采取违法或者不道德做

法的情况。

（4）过多强调短期目标。管理人员制定的目标管理计划很少会设立超过一年的目标，所确

定的目标往往是一季或更短的短期目标。

（5）缺乏灵活性。明确的目标和明确的责任是目标管理的主要特点，也是目标管理取得成

效的关键。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不确定因素，这又使得必须根据已经

变化了的计划工作对目标进行修正。

13.预测★是在科学分析的基础上，运用相应的预测方法，对预测对象在未来的状态及

发展变化趋势进行预料推测的过程。

14、两种预测方法★★:定量预测&定性预测

定量预测：将一组数学规则用于过去一些列的数据以预言未来的结果。

定性预测：运用个人的经验进行判断。

15.滚动计划法★★★★

含义：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情况和环境

的变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结

合起来。

特点：（1）计划分为若干执行期，近期计划指定的详细具体，是计划的具体实施部分，具有

指令性；远期的内容较粗略笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。

（2）计划执行段时期，就要根据实际情况和客观条件的变化对以后各期的计划内容进行

适当的修改，调整，并向前延伸一个新的执行期。

优点：-是可使计划更加切合实际，极大提高了计划的准确性，更好的保证了计划的指导作

用，提高计划的质量。二是使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各

个阶段相互衔接，这就保证了当环境变化出现某些不平衡时，能及时进行调整，使各期计划

基本保持一致。三是滚动计划法大大增加了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重

要，它可以提高组织的应变能力。

16.甘特图★★：20世纪初由甘特发明的，它是一种线条图，横轴表示已经过去的时间，纵

轴表示要安排的工作，线条表示在整个期间内计划和实际任务的完成情况。甘特图直观的

表明了计划任务的起始时间，以及实际进度与计划要求的对比。它可以作为一种控制工具,

帮助管理者掌握实际进度偏离计划的情况。

17.网络计划技术★★:是一种利用网络理论来安排工程计划，求得最优的计划方案，并用来

组织和控制计划的执行，以达到预期目标的科学管理方法。

第五章

1.决策★为实现一定目标，在两个以上的可行方案中，选择一个方案进行的分析判断

过程。

2.决策的普遍性*

（1）管理实践是微分决策的积分

（2）管理过程就是决策过程。管理过程中每•阶段的每一管理行为，如计划、组织等，其

中都有一个可分解的决策过程。

管理职能论与决策论的关系：首先，每个管理职能中存在着多种决策。每…职能中都渗透着

多种决策。管理者要完成每一种职能中都要做出很多具体的决策。其次，每一个决策过程

中都包含着各个管理职能。所以，决策理论和管理职能论是你中有我、我中有你的关系。而

两者的区别在于，决策理论绝对重视计划这一职能，基本强调到了无以复加的程度了。决

策过程的绝大部分时间和内容都是在做计划。决策理论中可能隐含着这样的意思：即合理性

的决策或计划过程是管理中最重要的。

3.决策的程序（8点）★★★★

（1）识别问题。

问题识别偏倚：由于心理和组织行为的原因，而产生的妨害决策者对决策实践的现有状态与

期望状态之间的差距进行正确分析的认知倾向和心理偏差。包括：信息偏倚和知觉偏倚。

（2）确定决策标准

（3）给每个标准分配权重。

（4）制定备选方案

问题求解定势：是类似学习转移的一种心理机制。由于这种机制的存在，决策者以前获得的

经验，包括知识、技能、对待现实的态度及行为方式等，对于后来的决策行为均可能产生

一定的影响。其积极影响适当决策者面临•种通过定势作用便可以解决的问题情形时，他便

不必经过新的复杂的学习过程，即能够使决策问题得到顺利解决。消极的一面是当决策者

在解决了一系列相似的问题之后，便会陷入一种固定的思路和僵化的模式中。

（5）比较备选方案

进行这一阶段时，决策者要避免两种情况：一种是“方案游戏"，即管理者要坚持把不同的备

选方案和规定的标准相比较，切勿方案和方案比较，方案和方案比较，只能使管理人员无

休止的比较各种备选方案，失去决策目标，造成无效决策。另一种是“分析停滞"，即把搜集

备选方案的情报资料当做最后的目的，这种弊病就有可能发生。

只有把精力集中在标准上，不是集中在备选方案上，只有这样才能摆脱以上两种决策弊病。

（6）选择方案

决策心理冲突的应付模式（5种）：一是"无冲突的坚持"，二是"无冲突地改变"，三是"防御

性回避"，其出现形式有三个：①拖延，即延期决策②推诿，即把决策责任转嫁给他人③支

持，即夸大决策方案中的有利一面，而将不利的影响说的无足轻重。四是"极度紧张"，如果

决策的结果可能会导致心理冲突，如果没有充裕的时间来确保决策者对决策方案做认真的

探索和深思熟虑，决策者便会极度紧张，形成一种认知防御。五是"警惕模式"，当需要寻找

新的行动方案时，如果决策者有充裕的时间对方案进行深思熟虑的探索和分析时，决策者

的行为便可能是"警惕”式的，决策者对决策方案作通盘的细致的考虑，准确地对决策的成本

和风险作出评估，并认真搜索其相关的信息。这种模式是理性和非情绪化的，因此是一种

可靠的决策行为。

认知失调理论：在选择决策方案之后人们会出现这种现象，由美国人费斯汀格提出，基本观

点是当决策者认知元素之间出现矛盾和失调时，便会造成心理上的不愉快与紧张感。

（7）实施方案

实施是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。

评价决策效果

决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已经解决了问题。

4.经营决策、管理决策与'业务决策★★

经营决策：指工商企业适应时刻变化着的外部环境的一种决策，具有全局的长期性与战略性

的特点。

管理决策：指对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变

的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。

业务决策：是在一定的企业运行机制基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性与

日常性的特点。

基层管理者主要从事业务决策，中层管理者主要从事管理决策，高层管理者主要从事经营决

策。

5.程序化决策与非程序化决策****

程序化决策：针对例行的、重复出现的活动而言，又称重复决策、定型化的决策、常规决策。

它是指决策可以程序化到呈现重复和例行的状态，可以程序化到制定出一整套处理这些决策

的固定程序，以至每当它出现时，不需要再重爱地处理它们。

非程序化决策：是为解决那些不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。

6.确定性决策、风险性决策和不确定性决策★★★★★

这是根据备选方案、自然状态及后果进行的分类

确定性决策要满足以下条件：（1）决策者希望达到的目标明确（2）决策者所面临的自然状

态完全确定（3）存在着可供选择的两个或两个以上的备择方案（4）每•个备择方案的效用

值都可以被准确的计算出来。

风险性决策：决策者面对的客观环境条件并非完全确定，而是存在着两个或两个以上不同类

型的环境条件，这些环境条件的出现不以决策者主观意志为转移，尽管决策者不能控制环境

条件，但决策者有能力准确地预知各类环境条件出现的概率，这就被叫做风险性决策。

不确定性决策:不仅存在着不止一个不同类型的客观环境条件，而且，决策者或者没有能力，

或者不可能准确地预知各类环境条件出现的概率，决策者对各个备择方案的执行后果难以确

切估计，这种备择方案的不肯定性来自于环境条件的不稳定性。

7.个体决策与群体决策的比较★★★

（1）从决策的正确性与速度方面考虑。

集体决策在正确性方面较有优势，但是所费时间可能比个人决策要多，对时间紧迫的决策不

大适宜。

（2）决策的创造性方面

个人决策更放得开。个人决策更能发挥个人的创造性，在处理一些突然的、结构不清楚的问

题时个人决策更能发挥作用。对一些任务明确，执行程序清楚的决策，特别是关系重大、责

任重大的决策由集体进行更为适宜。

（3）风险性方面

一般在处理风险大、影响广的问题上倾向于集体决策。

（4）决策的效能方面

首先要了解决策群体的特点。如果其中各成员之间合作好，大家能够想到一块去，那么群体

的力量就大，决策越容易通过，执行起来也更为顺利，可以发挥集体决策的优越性。如果群

体成员之间缺乏合作精神，相互对立，那么产生内耗很大，往往难以通过集体决策，更无法

顺利执行。

（5）决策的构成方面

群体决策正确性高，但花费时间长，年龄越轻，地位越低，通过集体进行决策而获得的效果

越好。不过年龄较大的职位较高的群体也可能做出更为正确的决策，但花费的时间较多。

8.决策群体心理的特殊效应★★★

（1）群体空想症。由于参与决策的群体成员把保持群体和谐一致作为目的，往往不能理智

的分析各种备择方案，而表现出群体空想症,从而使决策质量降低。其特征有以下几个方面：

①趋同效应。个人由于真实的或臆想的群体的舆论压力，在认知或行动上不由自主地趋向一

致的现象。

②倾向性的选择信息。群体成员往往在封锁外界和内部决策的怀疑信息，尤其对领导更不敢

报告坏消息。

③盲目自信和乐观。群体过高估计自己的判断力，对外部的影响和力量缺乏清醒的认识。对

决策成功率估计过高，对失败估计不足。

④首创精神的幻想。群体自认为在解决问题上具有首创精神。

（2）风险极端化

面对风险，群体可能出现两种情况一种是过度保守，另一种是过度冒险。

9.经验决策和科学决策**

经验决策：指决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的

素质因素而做出决策。

科学决策：指以科学预测、科学思考和科学计算为根据来做出决策。

10.初始决策和追踪决策**

初始决策：是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。

追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动的方向、内容或方式的重新调整。

11.传统理性决策模式的基本内容★★★★★

（1）决策者所面临的是一个既定的问题。（2）引导决策者所作出决定的各种目的、价值或

各种目标是明确的，而且，可以按照他们的重要性依次排列。（3）决策者将所有可能的解

决问题的方案全部-一列出，以供选择。（4）决策者运用一系列的科学方法对每•决策方案

进行评估，并预测出执行该方案后可能产生的后果。（5）决策者将每一备选方案进行一一

对比，并按优劣排除先后顺序。（6）决策者正确的选择最大限度事先预定目的、价值或目标

的那个方案。

12.理性决策模式所应具备的条件★★★★★

（1）能够得到所需要的全部详细的决策信息（2）能够了解所有人的社会价值取向（3）能

够寻找到所有的决策方案（4）能够准确的预测各种备选方案可能产生的后果（5）能够正确

选择最有效的决策方案。

13.有限理性决策模式对传统理性决策模式的批判★★★★★

（1）按照传统理性决策模式，决策者必须在收集到有关决策状况的所有信息后才能进行决

策，但事实上决策者并不可能全部掌握有关决策状况的所有信息。因此，完全的理性决策根

本无法进行。

（2）决策者处理信息的能力也是有限的。决策者处理信息能力受到各种主客观条件的限制，

因此不可能对有关决策状况的全部信息做出完全正确的分析处理。

（3）在实际决策中，决策者往往在有了有关决策状况的简单印象之后就开始行动。而传统

的理性决策模式下，决策者必须在掌握有关决策的所有信息之后才开始行动，这显然不符合

决策过程的实际情况，因此没有多大的实用价值。

（4）决策者的个人能力也是有限的。能力有限的决策者要在极其复杂的决策状况中做出完

全最佳的决策是不可能的。

（5）事实上，并不存在绝对的最佳决策。每一项决策的制定，既要受到特定的客观的环境

的影响，又要受到决策者主观条件影响。

14.有限理性决策的程序★★★

四个主要阶段：一是"情报活动"，找出制定决策的理由：二是"设计活动"，找到可能的行动

方案；三是"抉择活动”，在各种备选方案中进行选择；四是“审查活动”，对已进行的选择实

施和评价。

15.渐进决策模式对传统理性决策模式的批判★★★

（1）传统理性决策模式要求有一个既定的问题，然后才能进入制定、选择和实施方案等阶

段，然而在实际生活中，决策者面临的并不是一个既定的问题，而必须首先对所谓的问题加

以明确并予以说明。但在说明和明确这一问题时，不同的人往往有不同的看法。

（2）传统的理性分析并不是万能的。一方面决策要受到时间的限制，另一方面，决策也要

受到费用的限制。

（3）决策受到个人价值观的影响。由于决策集团内部个人价值观的不同，因而在进行方案

选择时就必然会出现意见的不一致问题。

16.渐进决策模式的特点★★★

（1）渐进主义。政策的制定是根据过去的经验，经过逐渐变迁的过程，而获得的共同一致

的政策。

（2）积小变变大变。渐进决策看上去似乎行动缓慢，但它积小变变大变，实际效果往往大

于一次大的变革。

（3）稳中求变。渐进决策步子虽小，但却可以保证政策过程的稳定性，达到稳中求变。

17.推行渐进决策模式的原因与缺陷★★

原因：渐进决策与渐进政治相适应，是技术上的困难造成的，是由现行政策的巨额成本所决

定的。

缺陷:比较适用于那些稳定和变动不大的环境，以及总体上说比较好的现行政策。而一旦社

会条件和环境发生巨大变化，需要对以往的政策进行彻底改变时;渐进决策所主张的修正和

缓和就起不到它的作用，甚至会对社会的根本变革起阻碍作用。

18.埃特奥尼综合扫描模式对传统理性决策模式与渐进决策模式的批判★★

（1）传统理性决策模式对于决策的要求过于理想化，以致超出了决策者认识和解决问题的

能力，完全理性决策是不可能的。

（2）渐进决策模式只是反映了社会中势力最强大而且有组织的那部分人的利益，而处于社

会下层，政治上又无组织的那部分人的利益并没有被考虑进去。

19.综合扫描模式的基本内容★★★

一方面考虑到了决策者的能力问题，认为决策者并不具备同样的能力，凡是能力越强者，就

能进行更广泛地观察，而观察越详尽，决策的过程就越有效。另一方面，它能适应不断变化

发展的环境，从而使决策的制定过程有了更大的弹性。

20.定性决策方法★★:是一种直接利用决策者本人或者有关专家的智慧来进行决策的方法。

21.德尔菲法★★★★

含义：是--种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名的方式通过儿轮信函征求专

家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理,作为参考资料再发给每一个专家,

供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见日趋一致，最后做出最终的结论。

过程：（1）拟定决策提纲。就是确定决策目标。（2）专家的选择。这事德尔菲法的关键。专

家人数一般以10一一50人为宜，重大问题可选择100人以上。（3）提出预测和决策。发函

或邀清专家个别交谈,要求每位专家提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充资料。

（4）修改决策。决策的组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理，归纳使其条理化，

再反馈给有关专家，据此提出修改意见和提出新的要求。（5）确定决策结果。经过专家们的

几次反复修改，根据全部资料，确定出专家趋于一致的决策意见。

特点：（1）匿名性。消除了"权威者”的影响，同时参加的成员可以参考第一轮的决策结果。

（2）价值性。由于不同的领域的专家参加决策，各有专长，考虑问题的出发点不同，会提

出很多事先没有考虑到的问题和有价值的意见。（3）统计性。采用的是统计的方法对结果进

行处理，得到的是综合的统计的评定结果。

缺点：（1）受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点，学识和对决策对象

的兴趣程度。（2）专家们的评价主要依靠直观判断，缺乏严格论证。

22.头脑风暴法★★★

含义：由被称为“风暴式思考之父"的A.F.奥斯本提出的方式，是通过专家们的相互交流，在

头脑中进行智力碰撞，产生新的智慧的火花，使专家的讨论不断集中和精化。

原则：。）严格限制问题范围，明确具体要求以便使其注意力集中（2）不能对别人的意见

提出怀疑和批评（3）发言要精练，不做详细论述（4）不允许参加者用先准备好的发言稿，

提倡即席发言。（5）鼓励参加这对已经提出的设想进行改进与综合，为准备修改自己设想的

人提供优先发言。（6）支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造种自由气氛，激发参加者

的积极性。

23.定量决策技术★★:又称"硬”方法，就是运用数学的决策方法，其核心是把同决策有关的

变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算

求出答案，供决策者参考使用。

24.优选理论★:研究人们对待风险的态度，分析人们在愿意或者避免承担风险情况下的各

种可能性的一种理论。

25.定量决策方法的优缺点★★★

优点：定量决策方法可以提高决策的准确性、时效性和可靠性，并且能大大节省决策者花费

在常规决策上的时间和精力。

缺点：对于许多复杂的问题很难用数学模型表示出来，某些变量根本不可能定量化，因此,

数学模型所反映的只是影响决策的主要因素而不是全部因素，它只是近似的、有条件的反映

现实。另外，建立数学模型往往要耗费大量的人力和资金,使用电子计算机的成本也比较高。

第六章

1.战略★管理者立足于组织的长期生存与发展，通过利用内部优势、把握外部机会，

对事关组织全局的、长远的、重大的问题所进行的谋划。

2.战略的特征★★

(1)战略的全局性。这是战略最根本的特征，全局性是指战略以组织的全局为研究对象来

确定组织的总目标，规定组织的总行动。

(2)战略的长远性。战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展，而不是追

求眼前利益。

(3)战略的纲领性。战略所确定的目标和发展方向，是一种原则性和概括性的规定，是对

组织未来的一种粗线条的规定。

(4)战略的竞争性。战略是针对竞争对手制定的，具有直接对抗性。

(5)战略的风险性。指战略考虑组织的未来，而未来是不确定的，因而战略必然具有一定

的风险性。

3.战略的构成要素★★★★★

战略一般由四个要素构成：经营范围、增长向量、竞争优势、协同作用。

经营范围：指企业从事生产经营活动的领域，又称企业定域。它既反映出企业目前与外部环

境相互作用的程度，也反映了企业计划与外部环境发生作用的要求。

增长向量：指企业的经营运行方向，或成长的方向，其说明的是企业从现有产品与市场组合

向未来产品与市场组合移动的方向，但不涉及企业目前产品与市场的态势。

竞争优势：说明了企业某产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力

的竞争地位。

协同作用：所体现的是一种联合作用的效果，及企业内部各经营单位联合起来所产生的效益

大于各个经营单位各自努力所创造的效益的总和。

关系：上述四个构成要素并不是相互排斥的关系，而是相辅相成的。其中经营范围指出了企

业寻求获利能力的范围，增长向量指出了这种范围的扩展方向，竞争优势指出的是企业的最

佳机会特征，协同作用有助于挖掘企业总体获利能力的潜力。

4.战略管理★企业为实现战略目标，而进行战略环境分析、制定战略决策、实施战略

方案、控制战略绩效的个动态管理过程。

5.战略管理与经营管理的关系**

战略管理与经营管理是相互联系、又相互区别的不同范畴，两者具有不同的边界。

企业经营管理是在既定企业规模、组织结构和有关业务的战略计划框架内，确保资源的取得

以及有效利用的全过程。

经营管理尽力使战略目标转变为企业各个方面和全体成员间相互协调的具体的行动路线和

任务。

经营管理测决定权掌握在中层管理人员的手中，并有相应的职能部门去组织实施，显然这与

由企业高层管理人员决定企业全局性的战略管理问题是不同的。

经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则是从时间上和范

围上扩大了投入一一产出的管理过程。

6.战略管理的过程★★★

总共5个环节：确定组织使命、战略分析、战略选择、战略实施和战略控制

7.组织使命★:是组织存在的目的或原因，说明组织应该从事何种经营事业，满足用户何种

需求。

8.战略分析

包括两大方面：•是外部环境分析，二是竞争对手分析

外部环境分析的内容★:宏观环境分析，产业环境分析，竞争对手分析

宏观环境分析★:P（政治法律环境）E（经济环境）S（社会文化环境）T（科学技术环境）

产业环境分析★★★★★：迈克尔波特提出了五中竞争力量模型，具体如下：

现有企业的竞争：主要分析产业内部各个企业之间的竞争关系和竞争强度。在下列情况下,

现有企业竞争会很激烈：①产业内的企业数目较多，企业间的地位相差不大，或者说势均

力敌②市场增长缓慢，企业为寻找出路，只能集中力量争夺现有市场的份额③固定成本和库

存成本高的产业，企业因急于销售产品往往会不择手段，导致竞争加剧④产品或服务的差

异性低，转换成本小⑤退出壁垒高，即企业退出某个产业时需要克服较大的障碍或付出较大

的代价。

潜在的进入者：指产业外随时可能进入本产业参与竞争的企业。潜在进入者或新加入者是否

能够进入某产业，并对该产业造成威胁取决于产业内所存在的进入障碍，如果进入障碍高,

外部进入的威胁便小。

替代品：指那些与本产业的产品具有同样功能的其他产品。

购买者讨价还价的能力。购买者所采取的主要手段有：要求压低价格，要求较高的产品质量

和更多的服务，甚至被迫作为供应者的企业相互竞争。在下面情况下购买集团会有较高的

讨价还价能力：①该集团购买力集中②从某产业中购买的产品占该集团全部费用或全部购买

量的相当大的比重③从某产业中购买的产品是标准产品④该集团盈利低⑤供应者的产品对

购买者的产品质量没有重大影响。

供应商讨价还价的能力：供应商讨价还价的能力越强，现有产业的盈利空间越小，反之亦然。

决定供应商讨价还价能力的因素主要有：供应商所在产业的集中度，交易量的大小、产品的

差异化程度，前向一体化的可能性等。

上述五种力量共同决定了产业的竞争强度和获利能力。

竞争对手分析的内容（四个方面）★★★★

未来目标。对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以

及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可行性以及对其他企业战略行为的敏感

性。

自我假设。包括竞争对手对自身企业自身的评价和对所处产业以及其他企业的评价。自我假

设往往是企业各种行为取向的根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞

争对手的战略意图。

现行战略。对竞争对手现行战略的分析，目的在于解释竞争对手正在做什么？能够做什么？

潜在能力。对竞争对手潜在能力的分析是竞争对手分析的一项重要内容，因为潜在能力将决

定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性，时间选择、性质和强度。

内部资源与能力分析的内容

企业资源★:指企业所拥有的各种要素。

企业能力★★★:是指适应、协调、驾驭内外环境，成功地从事经营活动的能力，即有效的

使用资源使其相互作用、组合从而产生新的资源和能力的能力。

价值链分析的相关内容★★★

价值链：是一个由产品设计、生产、营销、服务以及对经营起辅助作用的各种活动的集合。

价值链概念基于如下的逻辑关系：企业资源/能力一一价值活动一一竞争优势。价值链分析的

重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动涉及

产品的物质创造及销售、转移和售后服务的各种活动：辅助活动是辅助基本活动并通过提供

外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围职能来支持基本活动。

价值链分析的核心：是将企业的所有资源/能力、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，

以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的结构框架。

9.战略选择之SWOT分析★★★★★

S组织擅长的活动或者专有的资源构成了组织的优势strength

W组织不擅长的活动或者非专有的资源劣势weakness

0外部环境中有利于企业的积极因素机会opportunity

T外部环境中对企业的不利因素威胁threat

SWOT分析含义：通过分析企业外部环境识别机会与威胁，以及通过分析企业内部资源和能

力识别企业优势与劣势的方法通常叫做SWOT分析，其主要目的在于对企业的综合情况进行

客观的公正的评价，并普遍用来作为选择和制定战略的方法。

SWOT分析的战略选择:课本P123图6--7

若企业处于第一象限，外部有众多机会，又有强大的内部优势，宜采用增长战略。

若企业处于第二象限，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采取先

稳定后增长战略。

若企业处于第三象限，外部有威胁，内部状况又不佳，那么企业应该设法避开威胁，消除劣

势，采用紧缩战略。

若企业处于第四象限，企业虽然具有内部优势，但外部存在威胁，此时，应采用多元化经营

战略分散风险，寻求新的机会。

10.战略实施的四个象限课本P124图6——8**

成功象限：企业不仅制定了良好的战略，而且能够有效的实施这一战略，企业目标能够顺利

实现。

摇摆象限：企业没有有效地制定出自己的战略，但执行时却能••丝不苟。这种情况下，会遇

到两种不同的局面：一种是由于企业能够很好地执行战略而克服了原有战略的不足之处，

或者至少为管理人员提出了可能失败的警告。另一种是企业认真的执行了这个不完善的战略,

结果加速了企业的失败。

艰难象限：企业有制定很好的战略但贯彻实施很差。

失败象限：企业本身战略制定的不完善，而又没有很好的执行，失败的结局在所难免。

11.影响战略实施的六个要素★

组织结构、各级领导人员、企业文化、资源分配、信息沟通、控制激励制度

12.战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其

是否符合预期目标要求，发现问题采取措施借以实现企业战略目标的动态调节过程。战略

控制的主要目的是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。具体体现在两个方面:一是保

证战略方案的正确实施，二是检验、修订、优化原定的战略方案。

13.战略控制应关心的问题★★★★★

（1）现行战略实施的有效性

（2）制定战略方案前提的可靠性

（3）战略方案修正的必要性和优化的可能性

（4）是否出现需要对战略方案和战略规划进行重新评价的问题

14.组织的战略层次:公司层战略、事业部层战略、职能层战略

15.公司层战略是一个企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切

行为的最高行动纲领。公司层战略是指把组织当成一个整体来全盘考虑，并为确定出最可

行的经营方案。其涉及到两个方面的问题：一是公司的总体发展方向如何，二是公司各个事

业单位之间应如何相互支持。

16.稳定型战略★指在内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经

营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

采用稳定型战略的原因：,是企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相

似的经营目标，二是企业准备以与过去相同的或基本相同的产品与劳务服务社会。主要依据

于前期战略。

17.稳定型战略的优缺点*****

优点：（1）企业的经营风险相对较小。由于企业基本上保持原有的产品和市场领域，从而可

以利用原有的资源，避免新产品新市场的巨大投入,激烈竞争的抗衡和开发失败的巨大风险。

（2）能避免因改变战略而改变资源分配所产生的困难。

（3）能够避免因过快发展而导致的弊端。在产业迅速发展的时•期，许多企业无法看到潜伏

的危机而盲目发展，结果造成巨大的资源浪费。

（4）能给企业一个较好的休整期，使企业集聚更多的能量，以便为今后更好地发展做好准

备。

缺点：（1）稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件的基本稳定为前提的，如

果环境预测有问题的话，稳定型战略便也会有问题。

（2）特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。如果企业资源不足，企业只能在部分

市场采用竞争战略，这样将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场

把握不准，企业可能会更加被动。

（3）稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至容易形成害怕风险、回避风险的文化，

这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的危害

性和严重性。

18.密集增长型战略★是在现有产品一一市场范围内实施的增长战略，具体而言，包括

三种类型，市场渗透战略，市场开发战略，产品开发战略。

19.市场渗透战略★★★

含义：指通过各种措施，增加现有产品在现有市场销售量的战略。

具体思路:①扩大产品使用者的数量②扩大