战略管理-1课件

06一月2024战略管理-1主要参考书波特《竞争战略》、《竞争优势》伊丹敬之《新的经营战略》普蕾赫莱德、哈默《竞争大未来》巴尼《获得与保持竞争优势》萨罗纳、谢帕德和波多尼著《战略管理》王迎军、柳茂平《战略管理》

要充分利用网上资源，如麦肯锡公司的网站，台湾的一些网站等。开篇案例——两个商店的故事西尔斯早期的优势地位成立于1893年，通过邮购目录提供各式各样的商品。1906年，开办了一家邮购工厂。1924年将邮购目录方式引入现场零售，将大批量、多品种的商品库存和以大规模邮购运作和商场销售为基础的零售渠道结合起来。20世纪60-70年代，销售额达到美国GDP的1％-2％，开始转向银行、投资、房地产等产业。沃尔玛的进入和崛起成立于1962年，当时几个折扣零售商被挤出商圈，生存下来的毛利率都很微薄，只有销售收入的2％－3％。Wal－Mart却开始成长，到80年代该行业的平均权益回报率为14％，Wal-Mart达到33％，1999年收入达到1670亿美元，利润54亿。沃尔玛的进入和崛起地理战略：将大型商场建在被其他人忽略的小城镇。低价战略：保持商品价格低于竞争对手，低价提供品牌商品，比专卖店低2％-4％很少促销，广告费用低（1.5％-2.1％）经理自行定价。沃尔玛的进入和崛起技术战略：将信息技术应用于价格确定、商品供应，乃至沟通、物流配送及供应商关系。拥有自己的卫星系统，能够在店内及供应商、配送商网络中进行沟通和电子扫描。拥有自己的配送中心，通过“直接转运”系统控制持有成本和库存成本。拥有自己的电子数据交换系统。物流成本低（3.7％-4.8％）沃尔玛的进入和崛起产品战略折扣店：降低成本——不做装饰，不附加服务最低库存——商店空间的10％（25％）自有品牌——比同类商品价格低26％人文关怀——提高顾客满意度超级购物中心：一站式家庭购物将杂货店商品与百货公司一般商品集中在一起山姆会员店：以批发价格向顾客提供品牌商品，限制最小购买量。防御性战略行为：创造过剩的能力本讲主要内容一、战略管理的学科特征二、战略的含义三、战略的内容四、波特的战略观一、战略管理的学科特征战略管理是研究组织在对抗性环境中如何获取成功的一门学问。现代的战略管理理论产生于人们对企业战略的研究，但其应用范围已经广及各种非营利组织。“战略”一词最早是一个军事概念，战略管理理论的主要构成却是产业经济学与管理学的知识。企业的超额收益战略所谋取的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。一些后进企业正在快速追赶领先企业,其成长业绩也可以被看作是超额收益。超额收益的几种来源企业在一定范围内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势

--由创造价值的方式决定（如何及投入何种资源）企业所在的行业是高增长或高收益的区域或行业

--由创造价值的方向决定（满足哪些顾客的需求）企业把握住了市场机会，逐步赶上领先企业

--由创造价值的时机决定（何时进入市场）随机（或投机）因素所致。

注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。学科特点战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者学科特点（续）探索性:企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。实践性:实践是理论的来源，也是理论的应用对象。启发性:战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者的理性决策思维，丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。

没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）学习中应注意的事项成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。错误的理论有时也能为自己找到“实证”的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明（逻辑性）。战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。战略管理研究中的繁简之度很难把握删繁就简：简化才能捕捉住关键点抵近观察：需要近距离观察事物，注意细节，才能了解原因二、战略的含义战略原本是一个军事概念，是指为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和指挥。战略这一概念之所以被众多的企业管理者所接受，说明了战争与竞争这两种人类社会有组织的对抗行为有许多相似之处。特别是军事理论经过几千年的发展，已经成为人类思想的巨大宝库，不仅对于指导战争，而且对于各种经济社会活动有着重要的启示意义。但对战争与企业竞争的相似程度，人们的看法还存在着分歧。为什么需要战略思维一个组织机构发展至一定规模和复杂程度时，就在保持其一致性和灵活方面出现困难。这就需要有一定的手段以确保组织机构中的每一个人都与组织的基本目的保持某种联系，否则，组织领导者就很容易沿着很久以前确定的方向盲目地前进，而不顾其周围环境或组织其它部分已发生的变化。——美国地球物理协会发展规划世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。

——罗文·吉布森例：王安公司的衰落1986年前后，王安公司达到了它的鼎盛时期，年收入达30亿美元，在美国《幸福》杂志所排列的500家大企业中名列146位，而在1992年，公司却宣告破产。关于王安公司衰落的原因，人们从不同的角度（家族企业、管理方式、创新能力）进行了研究。其中一个原因值得我们关注：在大型机时代，一家公司几乎完成硬、软件所有的生产，其完整的价值链就在一家公司内部。但到了PC时代，完整的价值链扩展到了产业范围，需要许多家公司（尤其是硬、软件公司之间的合作）的紧密联盟来构成。王安公司坚持生产不能与IBM兼容的产品，也没有与其他大企业（如INTEL、微软）结成战略联盟。例：企业发展方式的转变回忆一下20年前的一些流行观点，如“短平快”、“上树摘桃”，它们表达了对机会的渴望与追求，许多企业由于率先认识到并不均等的机会而快速发展起来。今天的企业依然有发展的机会，但今天的机会与十几年以前我国从计划经济向市场经济转型过程中的机会有着本质的不同。企业发展需要以战略为指导，而不是盲目地追从机会。企业与环境的关系企业与其外部环境总是处在相对变化的状态，两种极端的情况是：外部环境变化而企业没有改变，企业变化而外部环境没有改变，无论在哪种情况下，都有可能使企业与环境不相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，收益减少，甚至陷入危机。对战略的几种解释伊丹敬之：战略的本质在于适应。欧斯特：战略是一个企业有方向的进化程序。战略是一个企业竞争致胜的理论，是赢的逻辑。萨罗纳等声称“战略中最重要的要素可能是企业为达成其目标所采用的逻辑，···逻辑包含企业为什么会成功的核心论据”战略是企业在竞争环境中，为创造价值和获取价值而谋划出的一个完整方案。价值和竞争是战略思维的两条相互交织在一起的主线。顾客价值与股东利益顾客支付意愿价格企业的成本：支付工资和供应商供应者的成本创造的整体价值顾客价值企业掌握的价值供应者掌握的价值成功的战略能够为企业带来超额收益，也就是通常所说的股东利益最大化，左图则说明，顾客价值（波特认为是竞争优势的本质）与股东所掌握的价值的关系。三、战略的内容明茨伯格归纳了战略的五种含义，许多教科书把这五项内容作为战略的基本内容。Perspective（企业的远景目标）Position（定位，即产品/市场关系）Ploy（竞争获胜的对策）Pattern（企业的行为模式）Plan（计划）战略与企业的远景目标企业的远景目标描述了企业的发展蓝图，或称“愿景”。对愿景的描述确能够起到几个积极作用：第一，这种陈述能够澄清企业的目标，降低人们为互相矛盾的目的工作的可能性。第二，这种陈述能够激发起组织成员的工作热情，精神饱满地投入工作。第三，愿景是企业对外部做出的承诺，这可能会对供应商、顾客和员工产生积极的影响。愿景是战略的一个组成部分，但不是最重要的，甚至不是必要的部分。定位与战略定位是战略的核心组成部分，但不是战略的全部，如果没有具体的行动方案，战略定位就会变成一句口号。战略定位不仅要选择市场位置，同时要考虑企业的产品类别、特色和价格；不仅要考虑目标顾客群是谁，还要考虑如何满足目标顾客群的需求，以及能否改变在供应链上的位置。例：Ikea家具零售商的战略定位目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息居室模块设计备有标准组装配件、包装等仓库店内婴儿看护延时服务Ikea公司活动体系图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低BMW公司的战略定位战略布局图可以将竞争者在产业竞争各项要素上的表现在一张图中醒目地描绘出来。BMW公司在1960年代初濒临破产，公司的两个年轻人根据右图找到了市场缺口，开发出专供喜欢驾车的年轻人驾驶的汽车。这个战略定位为构建产品的独特性提供了基础。速度价格有竞争力的产品战略是在竞争中获胜的对策战略要回答的另一个问题是：企业需要打造出什么样的竞争优势，用何种方式运用这些竞争优势，才可能在竞争中获胜。这些对策不仅要针对直接的竞争对手，也要针对着潜在的竞争对手；不仅要考虑如何创造价值，也要考虑如何获取价值。战略是对经营模式的创新战略要回答的一个重要问题是：企业如何不断地对经营模式进行创新，以便提高效率，更好地满足顾客的需要，直至改变市场的游戏规则（战略创新）。经营模式创新需要一个持续的实现过程，战略必须能够激发起员工的创造意识和行动有创新性的内容有创新性的形式战略是一种计划战略应该是一个可操作的计划，可操作性的三个主要特征是：逻辑关系清楚、有具体的行动和有资源保证。行动方案主要由企业内部人士提出，从这个意义上讲，战略是“内生”的，企业外部的咨询机构可以帮助企业进行战略分析，但却很难帮助企业构思出一组有创新性的、可操作的行动方案。成功战略的特征成功战略的特征（波特）要有一个独特的价值取向有一个不同的为客户设计的活动体系要做清楚的选择、清楚的取舍各项价值活动，必须是能够相互加以促进的战略具有一定的连续性，三到五年不变成功战略的五力预见力——把预见融入战略中渗透力——在组织中高层中树立一致的战略观创造力——有创新的内容和创新的形式执行力——连续、可操作、有明确的责任分工挑战力——战略目标具有挑战性四、波特的战略观战略决策在许多方面都不同于一般业务决策，特别需要强调指出：改进效率不是战略战略决策要权衡取舍战略要为发展设限战略建立在独特的活动上内容取自波特“战略是什么”一文改进效率不是竞争战略质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。

营运效益的涵义营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是「优良操作（bestpractice）」，也就是你比竞争对手更会营运。改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（BusinessProcessReengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学习型组织（LearningOrganization）等概念都是在改善营运效益。但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。竞争趋同竞争趋同的结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。战略指的是做不同的事，选择不同的结果。竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它企业的产品有