预算绩效考核指标设计

-CAL-FENGHAL-(YICAI)-CompanyOne1

-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

贾卒《全面预算管理实践》

中国连锁培训网

预算绩效考核指标设计

预算在编制时就要以平衡记分卡为依据。因为企业战略目标和战略具有很强的概括

性，虽然预算编制要求以战略为导向，但预算的具体确定却不能直接以战略为依据。而平

衡记分卡则是企业战略目标和战略的具体化，预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标

和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。

采用平衡记分卡考核预算执行情况时，把每个单位都分为责任中心，按照具体责任

划分为投资中心、费用中心、成本中心、利润中心。根据预算与经营管理相结合，预算与

业务相结合，预算与平衡记分卡相结合的原则，平衡记分卡考核指标由预算委员会组织人

力资源部等相关部门共同制定，进行指标分解，并与效益挂钩。

平衡记分卡的设计包括四个方面：财务方面、顾客方面、内部流程、学习成

长。这几个角度分别代表企业三方主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每

个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略目标相一致。

其中每一个方面，都有其核心内容：

1、财务方面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改

善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收

入、每股收益、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创

造现金净流量，以及董事、管理层与员工的报酬增长率等。

2、内部流程：参与公司发展战略、重大投资决策及经营计划的制定与审批

所花费的时间和精力，监评企业内部控制制度与风险政策的会议次数，对CEO

及高级管理团队的经营业绩与合法性的评估状况，制定CEO及高级管理层的薪

酬安排与继任计划状况，董事业绩的自我评论与相互评价状况，定期审核与评

估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况，公司治理结构的改进措施

等。

在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务

单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财

务回报的期望。

3、顾客方面：管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单

位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、

客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户

层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回

报。为管理层提供的建议数量，与员工直接沟通的次数，了解客户及供应商需

求的次数，内部信息覆盖率，外部公司治理机构和投资者、债权人所认可的会

计信息质量（包括信息的及时性、可靠性与透明度），通过各种渠道（会议、

访谈等）与外部公司治理机构、投资者、债权人和社区进行沟通的及时性与次

数，社区责任的履行程度（社区就业人数与环境保护责任履行程度）等。

4、学习成长：它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框

架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的

实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企

业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记

分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技

能等，以及这些指标的驱动因素。董事会成员的教育程度与管理水平，CE。及

其高级管理团队的满意程度和创新能力，管理层的知识结构、教育程度与培训

次数，CE。及其高级管理团队发展计划的实现程度等。

最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨

的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一

致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的

驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带

来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分

析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带

来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交

货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周

期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营

流程

指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提

高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果

关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。

平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据

因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个

子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据

因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。

管理案例9-1

卓越公司预算绩效考核指标的设计

每月在公司组织召开经营业绩考评前，各责任人必须及时整理编辑好月度工

作计划、总结及本人和下属的KPI表提交人力资源部，并作好在会上发言汇报

的准备。上级确认下级的KPI是每月的重要工作，因为KPI就是上级和下级对当

月重要工作的一致认同。在设计KPI表时把关键绩效指标分为业绩指标和管理

指标二类，业绩指标一般包括财务、顾客、内部业务流程指标，管理指标一般

包括内部管理流程、员工学习与成长指标。以下是20XX年3月份各部门责任

人的KPI设计表。

岗位：营销部经理（杨达生）

得分

权考核

考核标准计算方式

(KPI)重自考依据

i’平

按3月预算目标2132万

季度实际销售额/季度预算

销售额元，实际完成一万元，完成财务

20销售额*100%，低于80%不

达成率按月考核，按季计总数据

得分，高于80%按比例得分

分

按公司合同规定及时回款，实际同款数/应1可款*100%,

业回款额每月按销售应回款额3%收余额超过800万元不得分，财务

绩10

达成回。应收款余额不得超过预回款额低于80%不得分，高数据

指算的800万元于80%按比例得分

标

毛利率59%,不得低于此预毛利率低于50%不得分，高财务

毛利率10

算比例于50%按比例得分数据

按3月预算目标1709万

营销部元，实际完成一万元，完成完成比率低十80%小得分，财务

25

净利润率按月考核，按季计总高于80%按完成比率得分数据

分

费用率％,不得高于此预算财务

费用率费用率高于％不得分

比例5数据

及时上报人

月工作计每月3日前整理编辑好提交未按时提交月工作计划/总力

划/总人力资源部，准备经营业绩结，考核总评分为。分。每资

10源

结，按时考评会汇报。每月按上级签少按时完成一项工作扣1

完成工作字同意的计划完成工作分，没有借口。部

计划

理

指当月重要当月开经营业绩考评会时上上级

少完成一项扣分

标105

工作完成级指定的2项重要工作检查

每周按时召开部门总结改进未提交全月会议记录扣5人

对下属协会，检讨周列示的工作完成分，未提交下属的KPI考评力

调指导与情况，每月底按时召开部门10表给人力资源部核查，扣5资

绩效检讨绩效检讨会议，改进经营管分源

理存在的问题。做会议记录部

考核总评分100

直接主管签字:人力资源核查:被考核人确认:

岗位：生产部总监（叶楠）

得分

关键绩效指标权考核

考核标准计算方式

（KPI）重自考依据

评评

每月按生产计划，按时、按

生产计划完成率小于90%不得分，完财务

量、按质完成，产量达成率20

产量达成成90%分以上，按比例得分数据

100%,

按年度预算成本率必须低成本率高于不得分，每

40%财务

成本控制于％。月按预算万控制成10低于得分，共计

31%510数据

本.不得招讨C

声品合格率达不到99%,投

财务

产品质量产品出厂合格率达到99%,诉一次扣10分。出现较大

业20

合格率每月无较大质量事故质量事故一次扣10分。重数据

绩大事故考核总评分为0。

指

要求生产部各车间、各工序

标

人员一定要按工序操作生出现一般生产事故一次扣

产。每月无一般生产事故财务

安全生产2010分，重大事故考核总评

（导致受伤、或金额在5000数据

分为0。

元以上的损失）。确保无重

大事柏八

及时上报人

未按时提交月工作计划/总

月工作计每月3日前整理编辑好提交力

结，考核总评分为。分。每

划/总人力资源部，准备经营业绩10

结，按时考评会汇报。每月按上级签雀

管完成工作字同意的计划完成工作按时完成一项工作扣1

源

理计划分，设有借口

当月重要当月开经营业绩考评会时上部

上级

指

~10少兀成一项扣57?

标工作完成级指定的2项重要工作检查

每周按时召开部门总结改进未提交全月会议记录扣5

对下属协会，检讨周列示的工作完成分，未提交下属的KPI考评

调指导与情况，每月底按时召开部门10表给人力资源部核杳，扣5

绩效检讨绩效检讨会议，改进经营管分

理存在的问题。做会议记录部

考核总评分100

直接主管签字:人力资源核查:被考核人确认:

岗位：采购部经理(肖丽英)

得分

关键业绩指标权考核

考核标准重计算方式

(KPI)•自自依据

评评

按必备商品目录供货，每月达成率不到95%不得分，财务

商品供货10

要求以到100%。95%以卜按比例得分°数据

达成率不到95%不得分，财务

存货周转率库存周转天数小于30天。10

业95%以上按比例得分。数据

财务

绩存货资金存货资金占销售的比例，该

存货资金占用率每超过1%热据

指20

占用率预笆盗金占用率29%,,如10介C

标

采购计划按当月采购计划，要求达到达成率不到95%不得分，

10

的i大成率100%完成c95%以卜按比例得分.

不得超过预算，预算原材料

原材料预算采购成本占销售的比例财务

采购成本占销售的比例为20

采购成本每超过1%扣10分。数据

20%

人

及时上报月每月3日前整理编辑好提交未按时提交月工作计划/总力

工作计划/总人力资源部，准备经营业绩结，考核总评分为。分。每资

10

结，按时完考评会汇报。每月按上级签少按时完成一项工作扣1源

成工作计划字同意的计划完成工作分，没有借口。部

管

理

当月重要工当月开经营业绩考评会时上上级

指10少完成一项扣5分

作完成级指定的项重要工作

标2检查

人

每周按时召开部门总结改进未提交全月会议记录扣5

力

对下属协调会，检讨周列示的工作完成分，未提交下属的KPI考评

资

指导与绩效情况，每月底按时召开部门10表给人力资源部核查，扣5

源

检讨绩效检讨会议，改进经营管分

部

理存在的问题。做会议记录

考核总评分100

直接上级签字:人力资源核查:被考核人确

岗位：人事部经理(李盛丽)-

权得分

关键业绩指标考考核

考核标准重计算方式自

(KPI)评依据

评

组织各部门绩效考核，做好绩

效考核指标核查。每月召开经总经

营业绩考评会前，按时收集相会前准备未完成扣10分，理办

业绩效考核20

关资料•，做好会前准备。会议会后跟踪检查未做扣10分公室

绩

记录，会后跟踪检查各部门的检查

指

执行与考核憎况

标

根据各部门用人申请到位时间总经

招聘未按要求完成扣分，

安排招聘，按岗位要求完成。10理办

招聘与培训15培训未按月计划要求完成扣

培训按月做计划，每月进行培公室

5分。

训,有记录。检查

内部提报见及时报总经理办公

总经

室批复，处理结果及时反馈；未及时报批，每次扣5分；

理办

提报处理及时起草各种方案；收发、处10未及时反馈处理结果扣每次

公室

理公司文件，妥善保管文件资5分；

料，完整存档。检查

考勤、安全、卫生、环境、等每周

行政管理按周例检，发现问题及时做出10不及时一次扣除5分，例检

整改方案及处理。杳表

及时办理员工入、离职手续社

总经

保及外部相关工作联系，如每

人事事理办

年证照到期，必须当月年检清未及时办理一次扣除分

务管理55公室

楚，项目申报要及时、全程跟

检查

踪

发现网络病毒、软硬件问题及总经

办

未及时处理每次扣5分，数理

时处理，确保信息资料不泄

室

信息管理10据丢失、信息资料泄密扣除公

查

密，确保服务器数据文件不丢检

分。

失。10

及时上报月

每月日前整理编辑好提交未按时提交月工作计关总总经

工作计划/3IJ/

人力资源部，准备经营业绩考结，考核总评分为0分。每理办

总结，按时10

评会汇报。每月按上级签字同少按时完成一项工作扣1公室

完成工作计

意的计划完成工作分，没有借口。检查

划

当月重要工当月开经营业绩考评会时上级上级

10少完成一项扣5分

管作完成指定的2项重要工作检查

理每周按时召开部门总结改进未提交全月会议记录扣5

总经

指对下属协调会，检讨周列示的工作完成情分，未提交下属的KPI考评

理办

标指导与绩效况，每月底按时召开部门绩效10表给人力资源部核查，扣5

公室

检讨检讨会议，改进经营管理存在分

检查

的问题。做会议记录

公司各部门

KPI核

核查、每月底对各部门核查,进提交绩效检讨报告和KPI核

KPIKPI10查签

绩效检讨与行绩效检讨。查表，未做扣除全分

字

改进

考核总评分100

直接上级签字:人力资源部核查:被考核人确认:

岗位：财务部经理（万志高）-

核

考

权得分

关键业绩指标考

据

重

考核标准计算方式自依

（KPI）评

评

每月业绩考评会前三天，

经营业绩分析未按时提交总经理办公室不总经理

撰写《经营分析报告》提

报告20得分办公室

交总经理办公室

每月对原料进、领、存等

单据及时审核，及时账务

业成本占销售的比例每超过财务

产品成本控制

绩处理，确保数据准确、真20

1%扣10分数据

指实、有效，产品成本控制

标在片销售的比例1%以下

财务

总费用率不得高于预算比

总费用控制