员工综合绩效考核管理细则

员工综合绩效考核管理细则

员工综合绩效考核管理篇1

为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。

一、绩效考核的目的

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过

所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低

其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”

和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促

进作用。

二、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合

分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日

上报考核情况；

季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；

全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

四、绩效考核内容

1、三级正职以上中层干部考核内容

(1)领导能力

(2)部属培育

(3)士气

(4)目标达成

(5)责任感

(6)自我启发

2、员工的绩效考核内容

(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德

(2)能：专业水平、业务能力、组织能力

(3)勤：责任心、工作态度、出勤

(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通

知；

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的

方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符

合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在

的问题及改进的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价

因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评

价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季

度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具

体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)X20%+本季度考核分数

X60%

第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)X20%+本季度考核分数

X60%

第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)X20%+本季度考核分数

X60%

年度考核结果分数=（第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核

结果分数）x5%+（十月份考核分数+十一月份考核分数）X5%+年度考核分数X75%

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果

分数列表一并上交人力资源部。

个人自评表及两部评价表后附。

七、绩效考核的反馈

各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面

意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

八、绩效考核结果的应用

人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果

对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资;

被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作

调整。

2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放,

不得私扣奖金。

3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;

员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干

部的，由总经理办公会议做出决定。

以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考

核工作开展好。

员工综合绩效考核管理篇2

第一条考核目的

科研绩效考核是研究所实施绩效管理的主要内容之一，其主要目的在于：通过定期

地对各团队科技工作进行回顾与评估，为各团队分析不足、明确方向提供依据，为研

究所确定与调整发展目标提供支持，从而促进科研绩效的提高，推动研究所科技工作

的持续发展。同时，通过绩效考核，为岗位聘任、绩效分配、薪酬调整等人力资源管

理工作提供参考和依据。

第二条考核对象

考核对象为进入创新基地的科研组织单元。其中科研组织单元应为具有相同的科研

方向、紧密的学术联系，共同申请并统一使用大部分科研经费，协同完成大部分科研

任务的单元(即通称的“课题组”，以下简称团队)。由科研人员自主申报，部门审

定，考核委员会认定。

考核期内，课题组发生分立或者整合的，分立或整合后运行超过一年的，按新的课

题组进行考核；不足一年的，可自主选择按照新的或原有课题组进行考核。

课题组成员中，到所工作不满一年的岗位聘任或所项目聘用人员可以不参加考核，

其他岗位聘任和所级项目聘用人员均须参加考核。

第三条考核周期

考核周期一般为两年。研究所于考核周期结束的当年年底或次年上半年组织科研团

队绩效考核工作。

第四条考核指标体系

考核指标体系包括定量数据测评和定性指标评估两部分内容。

定量数据测评包括经费与科研项目、学术影响与获奖情况、成果转化、队伍建设。

根据科研数据折算为相应得分。

定性指标评估包括科技工作显示度、目标凝练与可持续发展、与研究所战略的符合

度。由定性指标评估委员会进行评估。

依据科研工作的性质，科研团队分为三类，A类为高技术研究开发团队，B类为定向

基础研究团队，C类为国防科研团队。各团队可按照自身工作性质，自主决定参加不

同类型团队的考核。不同类型团队考核内容所占的权重如下：

考核指标的详细说明见附件。

第五条考核分值计算

(-)定量数据测评

把团队定量数据测评的每一部分内容小分相加，同一类团队中累计得分最高的定为

该项内容的权重值，其他团队则根据相应比例折算出该部分内容的得分。

例如：某A类团队成果转化累计分为120分，且为所有A类团队中的最高者，则将

它定为该项内容最高得分25分，另一A类团队累计得分是100分，按照比例其该项得

分为20.83分，依次类推。

其中，1、2、3考核项按照上述办法以总分和平均分别计算得分，并以各50%的权重

计算为最终得分。第4项按总分计算得分。

最后将1至4部分的得分相加即得出定量数据测评得分。

凡指标中涉及人均的，均按标准人均计算，标准人数计算方法为：正高、副高、中

初级每人分别记3、2、1,相加即为标准人数。实有人数按参加考核的人数计算。考

核期内人员发生变动的，标准人数计算到变动的月份。

考虑到考核的相对公平合理，当申报某一类型团队少于或等于2个时，申报该类型

的团队须选择其它类型团队进行考核。

（-）定性指标评估

定性指标评估由专家委员会对各评估项进行分档，对应为相应的得分，各项指标评

价得分根据权重加总，即为定性指标评估的最后得分。

第六条考核等级

（-）团队考核等级

各科研团队的考核等级比例分布如下：

定性评估委员会在对团队定性评估各项指标进行分档打分的同时，推荐一定数额的

优秀团队，获2/3（含）以上

委员会成员同意的团队可直接确定为优秀团队（但总数不超过优秀名额的一半）。

其他团队根据得分按团队类别进行排序，按强制分布确定考核等级。

（二）参加考核的人员等级确定

1.团队负责人的考核等级原则上与团队等级相同。

2.团队内部成员的考核等级由团队负责人确定。团队成员优秀、良好的比例按照团

队的得分依次线性递减，由所务会核定。

核定办法为：定性评估优秀和考核总分第一名团队的优秀比例为80%,良好团队排

名中位团队的优秀比例为20%、良好比例为80%,合格团队排名中位团队的良好比例为

20%,合格比例为80%其他团队根据得分按线性关系分别计算优秀、良好、合格的比

例。

良好团队中位以下不设置优秀名额，合格团队中位以下不设置良好名额。

3.院士、特聘研究员原则上确定为优秀等级，不占团队优秀比例名额。

（三）未参加考核的人员等级确定

新到所人员在第一年执行等级不高于“良好”，不占团

队相应等级的名额比例；满一年后，可参照参加考核的成员确定考核等级，占团队

相应等级的名额比例。

第七条考核实施

(-)考核责任

考核工作由人力资源处牵头，科技处、科研支持部密切配合，会同其它管理部门一

起执行。

科技处、科研支持部依据管理过程中的积累，提供给各团队定量数据测评中的基础

数据，各团队进行核查、补充，并由相应管理部门审核、确认。

定性指标评估由各团队提供书面材料并进行陈述，所领导、全体创新基地研究员和

各科研部门负责人、机关各处处长组成定性指标评估委员会，对各团队进行评估。所

务会可以根据需要，邀请部分所外专家作为定性指标评估专家。

绩效考核仲裁小组对在评价中存在争议的问题进行仲裁，由所领导、科技处、人力

资源处、工会等五人组成。组内采取少数服从多数的原则。人力资源处负责考核争议

与申诉的受理。

所务会对考核成绩及其使用、申诉处理有最终决定权。为提高效率，考核工作主要

在网上进行。科研支持部负责电子考核系统的技术支持。

(-)具体程序

1.提供基础数据：科技处、科研支持部依据管理过程中的积累，提供给各团队定量

数据测评中的基础数据。

2.复查补充数据：各团队根据科技处、科研支持部提供的数据，进行补充、复查，

通过电子考核系统上报考核数据，并提交定性指标评估材料。

3.定量数据审核：科技处、科研支持部等部门对定量数据测评指标得分及其依据进

行最终审核。根据各部分内容的权值比重，计算出定量数据测评的最后得分。

4.定性指标评估：定性指标评估委员会根据团队的陈述，对定性指标评估各项指标

进行评价，计算出定性指标评估的最后得分。

5.等级评定：人力资源处汇总定量数据测评与定性指标评估得分，即为考核的总得

分，按得分高低进行排序并评定考核等级。

6.公示：人力资源处将考核结果报所务会审定后，向全体团队负责人予以公示，接

受团队的申诉和监督，最终确定各团队的得分与排名。

第八条考核结果运用

绩效考核结果与研究所各类资源的分配挂钩，具体运用

如下：

（-）确定重点发展方向。研究所根据绩效考核情况，确定和调整重点发展方向。

各团队结合考核情况，总结经验，查找不足，明确下一步工作思路与发展目标。

（二）动态优化科研队伍。考核排名最后10%的团队，研究所不再负担其系数1的

绩效津贴。连续两次排名最后10%的团队，原则上予以调整或解散。相关团队成员可

在所内寻找新的接纳团队，逾期不能找到接纳团队的，研究所将终止或解除与其个人

的聘用合同。

为确保该项工作的稳妥性与合理性，所务会在做出调整或解散团队决定前，应征求

学术委员会的意见。

（三）分配研究生名额。考核优秀的团队，适度调增研究生招生名额；考核排名最

后10%的团队，适度削减研究生招生名额。

（四）核定绩效津贴数额。依据绩效考核结果确定个人绩效津贴数额。绩效津贴数

额为绩效津贴基数与各等级系数之积。研究所定期调整绩效津贴基数和各等级系数。

第九条考核申诉

如对绩效考核结果有异议，团队有权向考核仲裁的受理部门人力资源处提出申诉，

并提交相关材料。人力资源处应

在10个工作日内，对申诉作出答复，情况复杂的，可予以延长，但一般不超过20

个工作日。

第十条附则

本办法经所务会讨论通过后实施，由人力资源处牵头会同科技处负责解释。

员工综合绩效考核管理篇3

一、考核原则

1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3、考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整

一次。

2。销售人员行为考核标准。

（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

（2）履行本部门工作的行为表现。

(3)完成工作任务的行为表现。

(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

(5)其他。

其中：当月行为表现合格者为0。6分以上，行为表现良好者为0。8分以上，行为

表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1。2

分。

如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失

误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标

1、考核项目考核指标权重评价标准评分

工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额+计划完成销售额X100%

考核标准为100幅每低于5队扣除该项1分

销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加现，加1分，出现负增

长不扣分

新客户开发15%每新增一个客户，加2分

定性指标市场信息收集5机。在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分

2、每月收集的有效信息不得低于X条，每少一条扣1分

报告提交5断。在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0

分

3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分

工作能力分析判断能力5机分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断

2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断

3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中

4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中

取得较好的销售业绩

沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法

2分：有一定的说服能力

3分：能有效地化解矛盾

4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

工作态度员工出勤率2%1。月度员工出勤率达到100%,得满分，迟到一次，扣1分

（3次及以内）

4、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

日常行为规范2%违反一次，扣2分

责任感3服）分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真

1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任

2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识觊出现一次客户投诉，扣3分

四、考核方法

1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。

2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度

占5%o

4、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80〜140%。

5、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个

月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序

1、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

2、行为考核：由销售部经理进行。

六、考核结果

1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。

2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调

整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政

人事部提出。

员工综合绩效考核管理篇4

一、被考核人员

财务部经理、主管、会计人员、出纳

二、考核方法：

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度

进行。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在

12月底交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方

法。

三、考核时间：

1、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年

度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价

并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。

2、在试用期间的管理人员不参加年度考核。

注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。

四、考核内容：

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

1、岗位职责考核（考核的重点）：

指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基

本考核要素由部门规定的工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考

核占总考核的70%o

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务

所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工

作效率、方法等，此项考核占总考核分数的10虬

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修

养等构成，此项考核占总考核分数的10虬

4、组织纪律考核:

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要

素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等，此项考核占总考核

分数的10%o

五、考核等级:

1、A级（优秀级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）80—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）65—79分工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60—64分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可

以达到。

5、E级（极差级）59分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改

善的。

六、考核纪律:

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高

评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经

查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及

计划者扣除考核总分的10%每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15虬

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

员工综合绩效考核管理篇5

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、

透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个

人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、

再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

（-）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审

核后于次月2日前交至行政部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临

时交办的工作任务；

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根

据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项

每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;

其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%.

30%,40%o（个人评分突破90分者，（）个人评分无效，按直接上级评分减10计算；

职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和