某航空公司新战役

“御风〞航空公司的新战役(发表日期：2001年01月01日)黄卓要想把“御风〞这架重型飞机重新驾御起来，爬上新的高度，首先需要解决企业形象、效劳质量和战略规划三方面存在的问题。EricYe著兼并重组而成的御风航空公司首先遇到的问题就是企业形象不统一。在顾客的印象中，兼并组成的御风航空难以短时间形成一个品牌形象，仍然是原来航空公司的形象，这时候进行企业形象的重塑成了当务之急。广州港黄埔集装箱公司的曹致泉在网上讨论时提出，御风应“改变企业形象，树立‘御风’品牌。这是公司首要解决的问题。传统的东西，不好的就要敢于打破。集团经营的关键就要树立‘公司整体一盘棋’思想，当局部利益和全局利益发生冲突时，局部要服从大局。从形象着手黄卓在处理这个问题上不应拖泥带水，要以‘止亏’的魄力来重新树立企业形象。制定‘御风’整体宣传策略，各地分公司在整体基调的根底上，可尽力发挥地方公司的推介特色。改善形象主要应在提高效劳质量、改变顾客心目中的‘御风’形象等方面下功夫，与‘价格战’不一定要拉上联系。当‘御风’在顾客的心目中牢固地树立起自己的良好形象时，你假设适当提价，顾客也会认为‘物有所值’了。〞在形象宣传上，黄卓应突出御风的优点，突出御风是国内最大的航空公司，具有最多的航线，能为顾客在更广泛的区域提供航空效劳。宣传的重点应是“大规模、重效劳、运营稳健〞。在此根底上，再突出“准时优质，不断超越〞的开展理念。参加网上讨论的读者alanis〔北京讯能网络有限公司〕认为，“御风航空公司目前的首要问题就是企业形象的改善，因为内部调整能够结余资金，但是外部形象涉及到增加收入。由于航空公司之间的价格战刚刚停息，不宜从价风格整的角度如赠送等形式宣传，以免刺激新一轮的竞争。御风要统一广告策略，立足自身的优势，如最多航线、班次；以及改善自身的缺乏，如变误点为准时，效劳质量差为优质效劳。由总公司负责整体广告方案，各分公司根据地区情况组织促销期间的公关活动和地区性广告宣传，但是必须向总公司提交年度方案，以便总部统筹各部。因为御风本身是最大的航空公司，必须建立本行业的强大形象，因此御风不能采取过于保守的姿态，以免竞争对手攻城掠地，占有更多市场份额。而且御风要充分发挥自身的优势，并改善自身形象，才能防止对手有机可乘，所以御风要勇于进取，展开积极的广告攻势。〞形象宣传并不只是面向市场，企业内部同样重要。stevechan(cola)在网上讨论时提出，“御风航空公司也应该在公司的内部对公司的形象策略开展宣传，着重说明公司的形象不但只在于公关部或前线工作人员，而在于公司的每一位员工。全公司上下一致推动公司的形象宣传活动。〞合并后的御风航空应抓住时机，进行CI筹划，给公司上下带来焕然一新的气象，在短时间内提高员工的积极性和集体荣誉感。江苏建湖县近湖工业总公司的季建海在网上讨论中认为，御风需要“全面导入CIS设计系统。改革现有的广告体制。将各个地区公司自由制定广告方案的权力一律收回，由总公司聘请高水平专业性的广告公司和形象设计公司，统一制作公司的广告用语、服装、文明用语、企业商标、宣传品、信纸等代表公司形象的一切物品。〞效劳质量企业形象的宣传可以扩大知名度，给人们留下印象。但真正在顾客心中建立企业形象需要依靠公司效劳质量的不断提高。黄卓通过调查明显意识到，“御风〞形象差，其根源在于效劳质量比竞争对手差。不准点，航线效劳差，将直接给顾客留下不良的印象。要改变效劳质量，同时要提高竞争能力，就必须从内部管理入手。通过内部的人事改革，黄卓虽然使“御风〞脱掉了亏损的帽子，但仍面临严峻的形势。在民航竞争日益加剧的情况下，比效劳，比质量将成永不停步的行业竞争。对于不准点和航线效劳差的情况，黄卓可以采取内部航线竞赛的方法来提高工作积极性，增强鼓励因素。航线竞赛的内容可以包括：时间误差、航班旅客满意度调查、旅客意见反响、旅客给效劳人员打分、旅客印象打分等。网上参与讨论的季建海那么提出了较为严厉标准的解决方法：“制定严格的效劳标准。首先是建立快捷、方便的售票系统，让顾客在各个地方都可以提前预订公司在全国的航班和航线。二是全面提高飞机大厅和效劳小姐的效劳水平和效劳质量，吸收国航和东航的管理经验，制定统一的效劳标准和标准性文件，进行轮番培训，不合格的一律下岗。三是总公司成立特别效劳检查小组，在全国巡回检查。巡查组人员一律聘请外界人士，一律不通知不与分公司领导见面，检查各地的卫生、效劳情况，提出一些过分的效劳要求观察效劳员的反响能力。如果分公司连续三次由特别检查组检出问题，分公司领导人一律下岗。四是提倡效劳创新理念，由全体员工提供效劳创意，但凡创造性提供效劳，获得乘客赞许的创意方案将获得重奖。各分公司实行目标责任考核。根据实际情况制定销售额、本钱支出和利润目标。但凡工作能力差未完成指标一律让位，在全系统招聘能人竞争上岗。〞这种严厉的内部管理和引入内部竞争的方法提高效劳质量，在御风面临的严峻市场竞争情况下，比拟适合黄卓这种具有这样雷厉风行作风的领导。但是效劳质量长期保持下去，那么需要根据御风的情况，逐步建立现代企业制度，消除方案体制留下的不利影响。战略规划民航业从方案体制下转向市场经济，需要经历一个调整适应的过程，要根据市场规律来制定战略。特别是在参加WTO一步步临近的时候，更要面向全球市场来分析竞争和机遇，这样才能在竞争剧烈的环境中不断壮大。及时进行战略规划可以使御风的效劳更加适应市场的需求，满足顾客的需要；从而在行业开展和竞争中处于有利地位。在企业形象的宣传战略上，以及在兼并后公司的管理上，可以根据情况进行一定的管理变革。对于御风来说，分公司较多，又有相对的独立性，很难完全重新组合，加上地区文化的差异，更难真正融合，可以考虑进行事业部制管理。总公司负责整体的战略制定和形象宣传，分公司可以在允许的范围内提供具有地方特色的航线效劳，鼓励相互竞争。李书团〔威德福亚太〕在网上讨论中也提出，“可以考虑使用事业部制来统一公司的广告筹划和实施，使公司具有统一的形象。御风航空公司也可通过实施ISO9002等质量管理体系来统一效劳标准，完善员工培训，使得乘客没有必要担忧在何地搭乘御风航空的飞机，因为都可以得到同样质量的效劳。〞其实，在航空的效劳上，有很多可竞争的地方，从顾客订票到拿到机票，再到上下飞机，很多环节存在需要改进或革新的地方。战略规划必须考虑用新的手段来提高效劳和竞争力。现在很多航空公司提供了在线订票等电子商务效劳，黄卓在思考以后的开展时，必须从战略的角度来分析新的竞争市场和手段。要有行业领导者的眼光，而不能只是做追随者。企业的管理信息系统建设将是黄卓在战略规划时的考虑重点。目前一些航空公司已经实施了ERP〔企业资源规划〕工程，在未来的竞争中，这将进一步加大竞争力度。黄卓不仅需要雷厉风行的作风，更要有不断学习，勇于探索的精神，这样才能将御风这架“飞机〞驾御地更熟练，飞得更高。作者EricYe系本刊副网上编辑。案例1995年，由两家大型航空公司合并而成的“御风〞航空公司一下子成了全国航空企业的老大，分公司遍布各地。无论在承运人数，航班次数，航线数目，飞机以及目的港数量都超过了国航。但是兼并的效益并没有显现出来，公司依然连年亏损，市场分额不断缩小，1998年亏损额超过5亿元。黄卓就是在这种情况下接任了“御风〞的总经理。当务之急是遏制下滑势头，经过分析，他得出结论：冗员过多，管理不善，以及去年价格战式的恶性竞争导致了1998年的巨额亏损，这些是外表必须立即治理的恶疾。通过分流下岗，提早退休年龄，削减管理费用等雷厉风行的措施，加上价格战的平息，1999年公司的亏损被有效制止住了。但是黄卓深知公司还面临更严重的隐忧。通过一份对“御风〞企业形象的权威性调查发现，御风被普遍认为具有航班不正点，效劳质量差的特点，但很少有人意识到御风其实是全国最多航线的公司。在被问及谁是主要的北京到上海航线提供者时，大多人都答复国航或者东航，只有不到25%的人说是御风。黄卓于是开始彻查公司的媒体公关部门。结果发现，公司传统上虽然对公司标志的推广有笼统的要求，但各地区公司可自由制定自己的当年广告方案，选择媒体公司，甚至无须报公司总部备案。华北公司在1999年曾发起一个以“我办事，你放心〞为主打口号的广告战役，取得相当的成功。但其过度承诺的效劳导致顾客对其他地区公司的不满。广州公司也酝酿一个名为“爱在羊城〞的广告攻势。黄卓有点担忧它过分浓重的地方色彩反而不利于公司整体开展。黄卓很想通过一场整体的大规模广告媒体战役来改善御风的企业形象，但他觉得这样肯定会整个改变公司广告策略的传统。他另一个顾虑是市场竞争。价格战刚平息，如果这时候他采取攻势，势必引发本来就敏感的同行还击，难道再次弄得两败俱伤？在这举棋不定的时候，亲爱的读者，你们有什么好建议？你的雇主品牌起航了吗？(发表日期：2001年01月01日)今天我们要探讨的，是一个崭新的品牌分枝：雇主品牌。它同客户效劳品牌一样，是一个对企业开展起着举足轻重作用的内部品牌。AnnZuo著雇主品牌是一个新的概念，有人说它是人才争夺战中的一项秘密武器，究竟什么是雇主品牌?不止是在中国，在所有地区，雇主品牌都是一个新的概念。雇主品牌是公司在人力资源市场上的定位，它包含外部品牌和内部品牌两个局部。外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最正确工作地的形象。内部品牌那么是在现有的员工中树立品牌。它是公司对雇员作出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，它还表达了公司为现有员工和潜在员工所提供的工作经历。雇主品牌有什么作用？因何重要？雇主品牌可以帮公司吸引和留住最好的雇员。它可以确保公司在潜在的优秀雇员中享有知名度，使你的公司成为所有雇员的第一选择，是一种将公司推销给雇员的方式。他变得越来越重要的原因在于，谁能把他们的公司推销的越好，谁就能得到最好的员工。现在的竞争是人才竞争，这是导致雇主品牌产生的主要原因。现在的情况是人才短缺，许多公司都在寻找新的方法去吸引人才到其公司去工作。它和产品品牌有什么不同？雇主品牌和产品品牌的不同在于，建立产品品牌是为了推销产品，而建立雇主品牌是为了推销一种关系，它不是产品，而是公司为雇员提供的工作环境、薪水和其他利益。它们所推销的事物不同，因此它们针对的目标市场也不一样。一般来说，产品的目标市场是普通老百姓，而雇主品牌的目标市场那么是少数特定的人才。产品品牌和雇主品牌都属于公司品牌，他们传递着不同信息，是不同方面的公司品牌。雇主品牌应和产品品牌协调统一并相互支持。应该如何着手建立雇主品牌？首先，要使雇主品牌和企业所经营的业务相匹配。经理们需要清楚了解他们希望如何经营公司的业务，需要哪些雇员？弄清楚以后，再去了解这些雇员的需求，他们想从公司得到些什么？然后对这些需求进行分析，由此开展和雇员的关系，并将这种关系植入品牌之中。这是一个了解事物链接的过程。如何平衡公司需求和雇员需求？这是管理战略为什么如此重要的原因。你需要了解公司的远景规划，也需要了解雇员的需求，再用人力资源方案将两者结合在一起。要做到这些，需要精心地设计雇主品牌战略，使所建的品牌具有吸引目标人才的特色。举个例子来说，如果我在深圳，想从清华大学招聘一个工程师，我就需要有一个旅行政策，因为大局部清华学生来自中国的北部，我的潜在雇员有每6个月回家探亲的需求，这就是我们要设计的工程。这也是一个如何理解需求的例子。建立一个品牌需要长期的资源投入，如何评估雇主品牌带来的价值？你说的不错，建立雇主品牌是一种长期的战略投资，评估其效果的指标之一是人员流动率。如果你有好的品牌，你就可以吸引到所需人才，如果你能做好内部品牌的建设，你的人员流动率就会降低。这是一种有形的、测量成效的方法。我们知道，在中国人才喜爱到著名公司去工作。因此，如果公司有好的雇主品牌，就更能留住人才。雇主品牌在中国的实施状况如何？在中国，有一些公司正着手在做，但非常少。许多公司仍然将所有精力投放在公司大品牌的建设上。而且，中国虽然有公司在进行雇主品牌的建设工作，但还没有什么典型的成功案例。中国企业在建立雇主品牌过程中面临的主要挑战是什么？对中国企业而言，需要面临的第一个挑战就是如何塑造雇主品牌。在人才市场上塑造品牌是一个新的概念。如何塑造？许多公司从来都没有做过，他们没有想过公司和雇员之间，在付酬、利益、假期、津贴上的关系。他们需要深入地思考，这种雇佣关系意味着什么？这有点象在做人力资源工作，在公司内部描绘出雇主品牌。而这也有点象在做市场推销工作，确保对应的潜在雇员获得正确的信息，也是面临的第二个挑战。而第三个挑战那么是如何衡量雇主品牌的成效，比方：衡量开展方案、市场效果等等。你是如何帮助中国企业建立他们的雇主品牌的？我们通过一个程序来完成，它包括三个方面。首先，我们帮助他们确保其人力资源方案和业务需求相吻合，也就是赋予雇佣关系更多的内涵。然后，我们帮助他们推销这种雇佣关系，制定进入人才市场的战略，确保他们获得最好的人才。最后，我们还用多种方法帮助他们做评估，评估雇主品牌对他们的业务所产生的影响。让你的预算流程增值(发表日期：2001年01月01日)传统的预算往往看重短期的财务数据。更好的方法是重新构建新的预算，使它能反映出公司的实际经营状况。TadLeahy著许多中国经理人对传统预算的种种弊端深恶痛绝，因此都渴望能够具有神斧之工，对自己公司的预算系统进行斧正，使其能够带来更多价值和欢乐。本文在揭示传统预算系统的缺陷和滚动预算特点的根底上，向你推荐如何使你的预算过程增值的策略。虽然预算系统的一般优劣已广为业界所知，但是本文对其深入浅出的剖析，将加深你的既有理解。对于行政总裁和财务总监而言，本文能够帮助你平衡本钱、资源和绩效的关系，使你的预算系统更有成效。同时，瑞典SvenskaHandelsbanken银行、美国德州仪器公司〔TI〕和通用电气公司〔GE〕等企业的例子也值得你咀嚼回味。最后，本文副栏对预算重整中的关键问题加以归纳，可以作为你的行动备忘录。瑞典银行SvenskaHandelsbanken在二十多年前就放弃了传统的预算流程。从那以后，他们成为全欧持续赢利最高的银行，并保持最低的本钱-收益比率，同时也成为瑞典国内顾客满意度最高的银行。该银行允许各分行的经理人，根据自己的预定目标自行分配资源。分行经理人有权根据各地区的人口统计信息制定他们的目标，例如提高10%的顾客满意率或者20%的收入增长。当然，经济富裕地区的分行所制定的目标，显然不同于较贫困地区分行的目标。分行经理人还有权决定推广哪些产品或效劳、怎样推广、向哪个顾客群体推广、聘用多少职员以及需要多大场地等等。他们为自己分行的资产负债表和损益表负责。该行的成功，归因于改进了自己的预算流程。它的成功已经证明，编制预算并非无足轻重的工作，并非是与整体目标无关的数字游戏，也并非是浪费时间或更多受到企业内部权力争斗左右而与企业战略无关痛痒。传统预算的弊端AnswerThinkConsultingGroup咨询公司的执行董事DavidAxson指出：“预算分析的是琐碎的费用，并不考虑诸如公司可能在失去顾客，或新产品的销量可能只有预期的一半等总体形势。由于强迫经理人把注意力完全放在短期的财务数据上，传统的预算能够削弱公司的增长潜力。〞根据Axson的公司估算，预算通常包括230个工程，需要消耗四个半月来编制。传统预算系统受到的一个批评，就是企业各部门和各业务单位，根据上一年度的支出制定新的预算。另一个批评是资源分配不够灵巧，预算制定之后，经理人可能会发现新的业务时机，却因为害怕超出预算而犹豫不决。由于传统的预算是谌绽甓然蛘卟普甓戎贫ǖ模饩筒巳宋氖奔浣缦蓿Ｔ斐捎胄虏芳苹⑸逋弧＠纾偕枘愕挠棵旁诙路菀馔獾匦迹居Ω靡胍恢中虏罚⑶以?个月后上市；如果你使用12个月的日历年度财政预算，并且已经将所有资源都分配给了全年预算，那么不管公司在这项投资中能赚回多少利润，你都很难找到足够的现金来支持这个新产品。滚动式预算在认识到传统预算的缺点后，一些公司对预算流程进行了重组，使其更接近于连续进行的方案过程。在这个过渡阶段，许多公司采用的工具就是滚动式预算〔rollingforecastbudget〕。滚动式预算能够不断调整，以反映出公司不断变化的战略意图。滚动式预算一般包括未来六个季度内的方案，每个季度由一个财务或者跨部门管理团队审查并且修改，所以滚动式预算可以适应不断变化的经营环境。采用滚动式预算的公司，当其营销部门在年初宣布，将在三个月内推出一种新产品时，公司就能够灵巧地筹集足够的资金支持该工程。Axson说道：“与基于日历年度或者财政年度的预算方式相比，滚动式预算能让你把方案和预算更有机地结合起来。〞而且，滚动式预算给予财务经理更多的灵巧性，为各部门和各业务单位的新工程提供资金支持，因此比基于日历年度或者财政年度的预算，更能为公司员工所接受。然而，持批评意见的人士指出，滚动式预算过于消耗时间，而且付出这么多努力，也不一定能够保证信息的质量。反对者还争辩说，滚动式预算也没有消除企业内部的明争暗斗，或者防止经理人调整预算数据以适应方案的需要。即使如此，滚动式预算相对于传统年度预算而言，是一个显著的进步，特别是用来管理战略而不是监督企业支出时，更是如此。这种预算能够推动持续的方案制定工作，有利于抓住各种时机，而不是每年才做一次决策。预算重整为了做好繁重的预算重整工作，GunnPartners咨询公司的管理参谋LeeGregory建议综合使用以下三种策略，决定每个预算工程到底需要分配多少资金：业务和绩效管理使用平衡计分卡方法，重点关注公司绩效的关键动因。本钱管理实施作业本钱管理法〔ABC/M〕，而不是试图凭借预算来管理各种本钱。资源分配选择一种有效的方法，根据各个工程的规模，估算需要为其分配的资源。对于那些你确定的大工程〔如耗资100万美元以上〕，Gregory建议你逐个分析每个投资工程的优势和潜在的回报；对于中等规模的工程〔如在10万-100万美元之间〕，可以为它们维持一笔相当的资金储藏，然后预计每个工程的投资回报率；而对于小工程〔如10万美元以下〕，方案制定者可以把这些投资看作必然的支出，然后逐月监督其使用情况。把预算工作分成以上三个类别，有利于把注意力集中于实现业务战略目标上，从而能够少花时间在无足轻重的事务中。通过在方案流程中参加作业本钱管理法和平衡计分卡方法，你可以运用绩效动因和本钱动因来决定合理的预算结构，而不是仅仅根据上一年的数据作出决定。成功故事瑞典银行SvenskaHandelsbanken成功的原因，并不仅仅是改进了自己的预算流程。平衡积分卡专业效劳公司BalancedScorecardCollaborative研究和出版业务主任RandallRussell说道：“该银行在许多关键领域做出了重大改革，例如市场营销和分权式管理，其中正好有一个领域是预算过程的重整，但这肯定不是他们成功的惟一原因。〞根据ConsortiumforAdvancedManufacturing-International(CAM-I)联盟欧洲分部的研究主任JeremyHope统计，其它一些公司也在支出和规划控制方面采取了激进的变革措施。德州仪器公司〔TexasInstruments〕一贯积极使用预算工具来实现战略目标。Gregory说道：“在德州仪器，最高管理层设定外部目标，重点是超越竞争对手。经理人的报酬更多地取决于他们能否成功地战胜对手，而不是完成预算数字的好坏。〞在通用电气公司〔GE〕开始改进预算流程之前，不少经理人为了完成他们的预算目标而不择手段，几乎顾不得其它所有的事务。这些人最终被最高管理层剔出了管理队伍，因为他们不利于公司总体目标的实现。此外，采取激进变革措施的公司还包括欧洲最赢利的汽车生产商沃尔沃汽车公司〔VolvoCarCorp.〕、家具制造商宜家公司〔Ikea〕、滚柱轴承生产商SKF、石油化工产品制造商Borealis、瑞典最大的零售企业KF以及石油效劳供应商SchlumbergerLtd.。这些商家都希望其经理人能够评估多种战略方案，并且做出适合自身业务单位的战术决策，然后再相应地分配资源。Hope说道：“传统的预算常常阻塞了这些至关重要的命脉，通过授权给一线的经理人，这些公司更有时机建立起自身的战略能力。〞在许多公司里，预算编制流程和业务规划流程是各自独立的，现在它们必须被结合起来成为一个统一的系统，从而使预算能够促进、而不是阻碍战略方案的实施。这样彻底地重整预算系统，需要经理人转变固有的思维定势——从竭力完成各自预算指标的个人方式，变为集中精力实现战略目标的团队方式。原文摘自TedLeahy所著NecessaryEvil一文，刊登于BusinessFinance杂志〔〕1999年11月号。作者1999年登记版权。朱云译。预算重整的“要〞与“不要〞要把你公司所做的事情，同花钱的事情联系起来。负责制定预算的人常常未必了解公司的主要活动。要想一想你公司在哪些方面进行绩效测评。列出对公司业务最为关键的五个方面，如顾客满意度、产品开发，甚至是知识资本。这些方面是否存在资金缺乏的问题？对于公司应该采用哪些绩效衡量指标，必须在全公司范围，而不仅仅在财务部门内部取得共识。应该不仅包括传统的财务指标，还要包括诸如顾客回头率等非财务指标。要减少预算的时间。如果编制预算通常需要用去三到四个月，那么可以通过减少预算工程的方式缩短到一个月。要允许你的经理人灵巧实现目标。不要让人们为六到九个月以前构思的策略负责任。有时候，经理人在预算完成之后才找到更好的方法来实现目标。不要成为日历/财政年度预算的“奴隶〞。日历/财政年度预算不够灵巧，难以应对市场中变幻莫测的实际情况。不要奢望技术能够解决所有的预算和方案问题。软件只是一种工具，而不是万灵药，给它太多的数据处理，反而降低其工作效率。一个以流程为中心的有效企业模式(发表日期：2001年01月01日)企业内部网的构筑应环绕业务流程而不是公司的组织系统图进行，以便协助员工开展该业务流程。AnthonySchneider和ChristopherDavis著尽管许多公司花了不少时间和金钱开展自己的企业内部网，但在提高生产效率或节省本钱方面收效并不显著。这是为什么呢？批评家常常指出这是技术上出现小故障的缘故，然而真正的问题在于信息流程设计。企业内部网应帮助员工在开发产品或完成定购等业务流程方面相互协作，为公司、为客户创造价值。特别是，企业内部网将业务流程集中于一个很容易进入、平台相对独立的虚拟空间。成功的内部网使来自企业内各个部门的员工能够将其不同而必需的技能奉献出来以推进一项特殊的流程。尽管一家公司内的各部门拥有各自的虚拟空间，然而企业内部网的构筑应环绕业务流程而不是公司的组织系统图进行，以便协助员工开展该业务流程。注重流程而不是部门是被广泛称颂的商务趋势。管理大师们正在帮助公司脱离等级森严的垂直领导体系，而朝着横向的、以流程为中心的团体靠拢，该团体把从事同一企业任务、功能交叉的团队紧紧联系起来。而这要求各个部门、各个职能甚至各个国家之间密切交往和合作。尽管以流程为中心的企业内部网象业务流程那样多种多样，它们还是具有一些共同的特征。第一，它们都建于精巧的信息设计之上。第二，它们都注重工作任务而不是文件，并旨在将这些任务融入不同的流程。最后一点是，最正确的企业内部网通过创立共享的和熟悉的空间来鼓励协作，这些空间反映了公司的特征并为所有员工创造了共同根底。不可无视设计正如造房子需要依赖建筑图来获得最高效率一样，一个企业内部网也需要精心的设计以帮助员工高效地获取信息和彼此协作。但由于大家看不到企业内部网，其信息流程设计并没有得到足够的重视。员工并不同于顾客，他们是企业的内部人员，熟悉了解企业信息的存放与流动。企业网站的信息通常是由市场部输入的，而企业内部网的设计及其结构却被转交到信息技术部门。这样一来，公司的组织系统图经常被用为组织企业内部网信息流程的依据。尽管组织系统图外表上似乎适合于企业内部网的结构，但它不利于通过企业内部网进行协作。比方说，企业组织系统图并不能反映市场和法律部门的员工在审批一项文件的流程中的相互协作关系。它也没有告诉设计者来自市场、科研和开发部门的员工需要相互合作、齐心协力创造新产品。注重工作任务而不是文件将企业内部网视为工具意味着把企业内部网看成不仅仅是一系列的文件。尽管文件颇重要，它们不过是到达目标的一种手段Ｈ嗣抢梦募赐瓿扇挝瘛６钊挝癜ㄊ迪侄ü骸⒉檠突У母墩思锹蓟蛟谝环菅芯课募舷嗷バ鳌Ｎ瓿烧庑┤挝瘢嗣切枰滞酚邢喙氐奈募凸ぞ摺?P>以任务为中心的组织原那么可通过在办公桌前的工作表达出来。当你坐下着手一项任务〔如编制一份预算〕时，你手头有大量的信息和工具可供使用。一个空白表格程序是一种“计算〞工具，而去年的预算案是一个“内部文件〞，这两样都同时被需要用以制作一项新的预算案。类似地，在公司内部网上，支配内部网组织结构的应是使用者要完成的任务而不是文件或工具的分类。倘假设企业内部网环绕有活力的任务而不是静止的文件加以有效设计，内部网将奇妙地增加工作效率〔根据GIGA集团的统计，内部网可节省40%用于处理文件的时间〕。根据任务组织文件，有利于员工将注意力集中于他们正在处理的文件的功能。例如，员工在签署各项退休方案时，企业内部网可将有关各项退休方案的信息〔包括与金融网站的链接〕置于实际用于签署这些方案的表格附近，从而大大节省员工的时间。将任务编进流程独立的诸多任务通常是一个较大流程的一局部。企业内部网应将所有的任务融入一个业务流程。各流程可以是相对独立的，例如，跟踪送货或审批文件。或者，流程可以是较为复杂的，例如开发或销售产品。一家公司中最重要的流程是那些能给顾客创造价值的流程。它们是每一个企业内部网应该帮助员工去完成的中心流程。甚至简单的流程一旦融入企业内部网也能变得更有效率。例如，福特公司在实施内部网的时候，设计了一个应用程序来帮助地理上比拟分散的工程师们为新工程获得审批。以前一个费时、昂贵、经常可能失落文件或拖延滞后的流程，如今已集中为一个有效的电子工作流。更为复杂的流程也能有效地融入一个企业内部网。例如，CadenceSystems公司在企业内部网上为其整个销售流程创造了一个完整的区域。企业内部网为销售流程的每一个阶段提供相关的信息和工具。因此，囊括销售流程最初阶段的内部网上的区域包括指向顾客概况、样信和内部表格的链接。将销售流程的所有步骤组织起来也使得跟踪每一项销售任务变得容易。环绕流程组建虚拟工作组企业内部网可以打破部门界限，有助于更有效地完成业务流程。例如，一个顾客投诉可能会涉及财会、销售和市场部门的人员和信息。尽管解决该投诉所需的员工在不同的部门里工作，但是他们都参加了为顾客效劳的流程。通过为跨部门协作创造空间，企业内部网能够帮助员工高效地协作来实施公司的中心流程，并通过防止亲自到场的会议和员工重新分派来降低本钱。企业内部网〔以及企业外部网〕可以将地理上分散的员工和合作伙伴集合起来解决共同面临的问题。这样一来可以省去差旅费，员工也可以通过知识共享来增加工作效率。比方，一家制药公司利用内部网使全世界的药学家在科研方面进行协作。一家大型特许零售商那么利用其内部网上的公告栏来协调其主要销售工程。美国重型机械制造公司Caterpillar正在开发一项外部网的应用系统，以便世界各地的专家能与员工协作来设计新产品。其他通过企业内部网协作的应用工程包括与律师和多方有关的复杂业务，这有赖于读取和修改关键文件。有关在公司内部和公司之间进行协作的讨论绝大局部围绕着平安问题展开，这当然是个有待解决的重要问题。虚拟空间的设计能激发新的协作形式，这对一个企业内部网的价值至关重要，但没有引起足够重视。这些新的协作形式反过来促使了诸如产品开发、市场销售和客户效劳等重要业务流程倍增效率。内部网与公司相照应企业内部网可以帮助公司组织在线的和非在线的“流程社区〞。当德州仪器公司〔TexasInstruments〕发起了一个以流程为中心、环绕协作工作团队的组织之后，其软件开发的时间从原来的22个月减少为8个月。德州仪器公司的内部网是在这一变化发生后组建的，内部网的设计反映并强化了这一新企业组织。一个企业内部网无论是在这一组织变化之前或之后创立，都能鼓励这一类的协作工作环境，从而带来极大的投资回报。同时，运用企业内部网来改变一个组织内的工作方式需要该组织内的文化发生变化。高级管理层必须明确致力于帮助各个部门的员工更有效的协作以完成关键的业务流程，不然的话内部网的应用和收益会受到限制。甚至，鼓励协作的企业内部网设计完毕后，向员工推销内部网是至关重要的。由于内部网创造了新的协作形式，它对传统的工作方法和获取信息的方式提出了挑战。企业内部网假设要获得成功，必须用各种方式授权给所有员工、向他们提供具体的奖励、鼓励他们使用内部网。以流程为中心的企业内部网与其为之工作的公司是步调一致的。此时，平面造型设计、风格和标准对内部网的成功至关重要。不管喜爱与否，内部网是具有个性的，是视觉样式、风格和内容的完美结合。一个反映公司文化的内部网会使员工觉得像在家里一样舒适自在，会帮助分散的员工觉得他们共享一个空间，并鼓励员工环绕其所支持的流程进行合作和交流。比方，TurnerEntertainmentGroup在其内部网的主页上用一个冰箱门上的各种贴磁来代表各个部门，创造了一种独特舒适的气氛。这一独特的形象为所有员工创造了一种友善、共享和熟悉的空间。好设计意味着好生意建筑师LeCorbusier说，建筑物是“生活的机器〞。同样，好的企业内部网应是做生意的机器。正如设计对一幢完美建筑物是不可缺少的，设计对创立一个高效的企业内部网非常关键。内部网上的信息组织和设计应详细拟定公司的重要业务流程，向员工为完成这些流程提供获取信息和与有关人员交流的便利。真正高效的企业内部网创造了新的交流渠道，能克服低效的组织结构，并培育高效协作的新形式。该内部网为公司创立了一个以流程而不是以部门为中心、以协作而不是以闭关政策为重心的模式。创立高效的企业内部网意味着思考如何利用文件来完成任务，如何将任务组织成流程，如何通过虚拟工作组的协作来实施这些流程。高效的企业内部网不仅仅是一种工具，更是一个有效的、以工作流程为中心的企业模式，一部做生意的好机器。作者AnthonySchneider和ChristopherDavis同为纽约WebZeit互动媒体咨询公司的负责人。傅蒂娜译。整合企业网络，构建运作平台随着对企业网络理解的进一步加深，不少国内企业逐渐意识到：企业不能仅仅在互联网上建立企业网站进行企业和产品的宣传，或者通过网站帮助企业进行交易；而应该考虑如何利用企业网络，才能够有效地促进企业竞争力的提升？广西柳州市宏华生物开展有限公司早在1997年6月已正式使用企业信息管理系统〔MIS〕，同年12月产销量双双过亿。其董事长李宁华认为：要有效地利用企业网络，应该根据企业的开展规划，整合企业的内部网和外部网，并充分融入企业的经营管理之中。首先，企业的内部网和外部网要加以整合，不能两条线单独运行，各不相关。“总之，要并行管理，协同工作〞，李宁华说，“这也是宏华公司已经制定的十年开展规划中明确提出的目标之一。〞企业的所有工作，包括企业网络，只有进行有效的集成整合，才能到达“1+1>2〞的系统增值效果。其次，整合企业网络所追求的直接效果是实现系统增值；但是，主要目标在于通过整合企业网络，构建企业新的运作平台。在网络技术的支持下，企业的各工作流程可以集中运行在基于互联网技术的信息系统上。“这就是我们正在构建的运作平台，〞李宁华说，“通过内外部网络的整合，构建运作平台，可以有效促进企业运作水平的提高，促进企业持久的开展，我认为这才是企业最大的收益。〞李宁华对他的思路作了进一步说明，“宏华公司在武汉、山西、广西宜山等地设有生产基地，销售网络普及广西全区以及周边的省份。通过整合企业网络，企业的销售信息和客户反响可以即时聚集到公司总部，生产、物流、资金和人力资源可以根据这些情况进行灵巧和及时的调整和调度，把所有的工作流程进行同时的管理和协作，这样，企业的经营效率和效果可以得到较大地提高。与此同时，也可以对员工进行同时的管理和评价。〞构筑网络新优势(发表日期：2001年01月01日)市场进入壁垒不高的行业，必须提高技术开发和网络应用，用技术提高竞争力和市场进入壁垒。LeonGao著在中国，连邦已与正版软件划上了等号。在短短6年内，连邦开展成为中国国内最大的软件连锁销售商，被誉为“中国软件流通主渠道〞。作为传统的流通企业，连邦所处的市场其进入壁垒并不很高。连邦的连锁体系在迅速开展扩大的过程中，没有网络的支持，就难有效率。北京连邦软件有限公司总裁李儒雄说：“我们必须提高技术开发和网络应用，用技术提高竞争力和市场进入壁垒。〞因此，连邦是在中国国内率先涉足网络的传统企业，并基于企业网络进行自主开发，提高应用。“网上连邦〞的推出，在连锁体系内开展B2B，融合了传统的销售网络，加强信息沟通和对外合作，进一步拓展了企业的网络应用，降低本钱，提高运营效能。构建内部网络连邦信息系统建设以内联网〔Intranet〕的网络方式进行构架，分别建立物流信息系统和信息发布系统。物流信息系统是开发的重点，针对连邦的实际情况，对连邦公司不同等级的公司开发不同的版本。总部和未来的区域公司使用网络版，通过互联网进行连接；专卖店和销售点使用单机版，通过互联网和磁盘进行交流；提高了日报、库存、销售、订单等数据的传递和管理。李儒雄说道，企业级的物流信息系统大大提高了物流的效率，使连邦的物流逐渐向现在流行的适时〔JIT〕高速物流体制过渡。各个专卖店依靠与总部相连的网络系统，可以随时向总部订货，总部根据各专卖店订单汇总，自动生成产品采购单，产品物流中心立即采购配送，保证产品尽快到达专卖店。连邦的信息发布系统主要由三局部组成：对外信息发布系统、内部信息查询系统、电子邮件效劳系统。可以说，这是较为典型的企业信息系统结构，在中国企业不断认识网络和提高应用过程中，这也是较为务实的。像许多企业一样，连邦在提高组织内部管理和沟通上，电子邮件系统得到了充分利用。信息系统日常的应用对决策和管理的作用是相当重要的，成为连锁组织的中枢神经系统。为了更好的配合连锁体系的扩大，加强管理和运营，连邦开发了进销存系统，在操作系统不断升级的过程中，此系统也不断更新。连邦也不断提高网络应用，在向万维网〔Web〕开展时，对于中小城市上网不方便的情况，连邦将进销存系统开展成离线订货系统。连邦在这六年内，从网络构建和技术应用上，走过了三个阶段：从DOS平台到视窗〔Windows〕，再到万维网。在此期间，连邦顺应开展趋势，不断完善以进销存系统为主的业务管理系统。这三个阶段是：95年，在DOS平台下，连邦董事长苏启强在自己以前开发的软件根底上加以完善，形成了DOS下最初的业务管理系统。此系统在不断改进中用了约两年。97年，将此系统升级到视窗平台下，加强了对物流信息的管理；2000年基于万维网开发了网上连邦，并将传统分销网络融入其中，并提高了进存销系统的使用效率。在传统方式下，连邦总部与各个专卖店之间使用磁盘来传递信息，现在可以上网直接下载。在这三个开展阶段中，连邦没有出现大的投资失误，但出现过阶段性开发失败。李儒雄说道，这三个阶段的技术开发资金投入分别为：95年100万，97年300万，2000年方案1,000万，目前已投了500万，平均占毛利的10%，净利的30-40%。虽然绝对数量不大，但对于像连邦这样的流通企业已算是很有决心的了。在第二个阶段虽然出现过阶段性开发失败，但没有带来很大影响，因为连邦有较高的技术应用，很快就从阶段性失败中走了出来。走向虚拟化企业基于内联网的企业可以称作集成化企业，主要的网络应用集中在组织内部的管理和沟通上。随着互联网技术及应用的不断提高和普及，企业网络从内联网拓展到外联网〔Extranet〕。基于外联网的企业称作虚拟化企业，除了组织内部，企业的供应商，分销商等重要合作伙伴均能通过企业网络进行合作。“网上连邦〞就是李儒雄在连邦进行第二次创业走向虚拟化企业的重要之举。为什么要构建“网上连邦〞？李儒雄解释道，首先，这是顺应网络经济开展的趋势，是必由之路。不充分利用网络来提高管理和经营效率、开发业务，提高反响速度和效劳能力，就难以占领市场。以后的商业方式将发生很大变化，谁能最快地提供效劳，谁的本钱低，谁就能争取到客户。其次是区域市场的压力。李儒雄指出，连邦具有最适合开展电子商务的网络优势，主要表达为两点：一是网络构架和应用。连邦有一套完整的基于Windows/NT的进销存管理系统；在整个体系中已经完全实施，形成了网络根底；二是业务非常适合开展电子商务。连邦的业务是很实际的，现成的，有遍布全国的连锁体系；与别的无网下业务的网络公司不同。在开发外联网应用、开展组织内部电子商务应用过程中，连邦同样遇到了不少困难，其中难度最大的是观念推广；最大的困难在于部门的融合。李儒雄说道，基于企业网络开展B2B的最大困难和感受是两个部门的融合。这种难度来自于两个方面形成的冲突：一是业务的调整。比方以流通为主的部门，不需要网络就可以操作起来，突然参加电子商务部门〔初期是开发平台，没有完全开始商务〕，一个说，我是赢利的，我做的很好，我不需要你；电子商务部门说，你一定需要我，否那么你会死掉的。另外一个就是工资收入。传统部门收入低，电子商务部门收入高；但一个赢利，一个虽不赢利，却代表了未来的开展，很容易产生不理解。对于这个问题的解决，李儒雄说，连邦采取的方式是：让两个部门相对独立，成立信息事业部，将相关业务打乱，重新调整，而不是另起炉灶。在开发基于企业网络的应用时，采用两个部门向一起靠拢。技术人员向业务人员、销售人员沟通，了解业务流程，开发一套管理系统。开发过程中，技术人员提出对日常流程改进的意见，一起讨论业务流程的调整。改变不能影响根底业务，要让业务人员习惯使用管理系统，要有眼光和前瞻性，走在别人前面。在连锁体系中推广网络应用时，也出现过一些专卖店不适应的情况。以前，专卖店都习惯了接传真和电话，现在好长时间没有，感觉不适应，要让他们上网去看。在鼓励网上定货方面，李儒雄说，我们对网上定货给予一定的优惠政策，可以享受0.3%的定货补贴，以鼓励和培养他们上网定货的习惯。目前，连锁体系中，已有80%多的专卖店实现了网上定货。为了进一步提高外联网的利用率，连邦允许合作伙伴直接到“网上连邦〞发布信息。李儒雄阐述道：合作伙伴也可以将信息叫给我们发布，但那样效率低，速度慢。在网络经济的竞争下，需要更快更方便的方式来进行合作，从而提高合作伙伴的积极性，这是一条必由之路。在信息管理上，我们建立于对合作伙伴的信任和加强自身的信息管理能力上。我们的合作伙伴都有有效的员工管理方法。立足网络，务实开发近年来，连邦的连锁体系面临着区域市场的巨大压力。李儒雄分析道，区域市场的压力主要来自两个方面：一是竞争对手设立了一些区域物流中心，对连邦的供货速度和沟通形成压力；二是厂商增加了对区域市场零售店面的支持。以前连邦与零售店面的联系和沟通也不是很紧密。李儒雄补充道，虽然企业网络在建立之初效率不明显，并影响到效益；但在日后的开展中，其价值表达为：产品市场可以无限扩大，客户也可以无限开展，并节约了以前经过电话传真形成的沟通本钱；在提高效率的过程中，上下游企业的信任感得到提高。在连邦快速开展过程中，对网络建设和应用始终保持着稳定的投入。李儒雄说道，连邦始终坚持着一种务实的精神，其开展技术应用的战略与理念是：领先竞争对手半步。将对手抛在身后，投入太大；但你又不得不用技术来提高生产力和竞争力。作为传统企业，连邦始终坚持务实的自主开发。李儒雄介绍连邦的思路时说，自主开发要先考虑三个因素：·要认真做需求分析，原来计算机应用水平如何？有哪些技术条件，如信息管理系统如何？·资金投入，对收入、利润的压力和承受力；·市场上产品是否完善化。连邦具有自主开发的条件：1、已有完善的基于Windows/NT的管理系统；是整个开发的核心部件之一；2、应用水平好，有一支开发队伍，只要扩充开发队伍就可以完善产品；3、当时没有成熟的产品；另外，合作或让别人开发，费用很高。还有很重要的一点是，自主开发可以提高使用效率。软件的推广难度很大，虽然有的软件功能很完善，但缺乏推广，使用效率低，自己开发的系统，界面很熟悉，不用再推广。在软件开发上，需求分析是最关键的步骤之一，和别人合作开发，仍然不可省略。最重要的是，连邦已经有一支完整的开发队伍，对业务流程很熟悉，在开发上更便于跟业务人员沟通。在技术开发管理上，采用工程管理方式，通过合同方式来约束总设计师，保证工程的顺利完成。李儒雄补充道，在网络的平安问题，基于网络的员工管理，网络的开发应用上，连邦采用多种思路解决一个问题的方法。网络的变化是迅速的，没有一种方式可以解决所有问题，需要从更广的角度来思考和解决问题，同时还必须顺应网络开展的趋势。虽然连邦坚持自主开发，但在企业网络建设和应用上也不断引入外脑。李儒雄谈道，连邦经常开务虚会，往往以半年为主，有外部管理专家，企业内部高级管理人员参加，能吸收一些新的观念；李儒雄自己也经常参加一些业内交流，探讨企业的开展，取长补短。对于企业网络方案的讨论，有技术人员、管理人员和外部专家一起参与，既要考虑经济性，又要考虑可实施性。企业网对你的最大价值在哪里？企业内联/外联网络对企业的生存起到越来越重要的作用。在网络经济对企业的全面影响下，企业网络成了企业向网络经济开展的根底。就“您认为企业内联/外联网对贵企业的最大价值表达在哪个方面？〞这个问题，世界经理人文摘专业网站做了网上调查。其中35%的认为，企业网络可以提高工作效率，降低运营本钱。近32%的认为其价值在于提供了企业信息化建设的根底。18%的投票者认为，企业网络提供了面向全球的营销网络；15%左右的认为企业网络的价值在于，改善客户关系，提高效劳能力。从网上调查的结果我们可以看出，国内企业在内联网/外联网上的应用仍有很多开展空间。网络本身不可替代的优势在于快捷和实时性，企业应用网络最明显的改变和收益就是提高了办公速度，加快了市场信息的传递速度，增强了与上下游企业的联系，从而提高工作效率。在企业的信息化建设中，企业的供应链管理、客户关系管理以及企业资源规划等均需要企业不仅具有良好的管理体制，还需要有一定的网络根底。特别是在供应链管理和客户关系管理中，均需要上下游企业有外联网。因此，一些美国大企业声称，如何企业没有外联网，将不与其做生意。在网络应用不断提高的今天，网上采购、网上支付等电子商务的开展更需要企业网络作为根底，并要有良好的规划。企业网络的应用较为直接的两个方面分别是，网络营销和网上客户效劳。网络作为一种新兴的媒体，比传统媒体具有更广阔的潜在用户，因此，网络营销成了许多企业上网的一个重要目的，以次来扩大企业及其产品的知名度，挖掘网络上的潜在客户。对于很多制造和销售型企业来说，网上的客户效劳具有比传统方式更迅速，更具效劳潜力，网络成了企业靠近客户，与客户建立良好关系的渠道，并以次来提高客户的忠诚度。由网上调查可见，国内企业的网络建设已经具有一定根底，但基于网络的应用需要不断丰富和开发。真金不怕火炼(发表日期：2001年01月01日)随着市场日趋理性，中国企业薪酬呈平缓开展趋势。然而，我们发现真正的高级管理人才却逆市而上。JeffZhou著千年交替之际，中国企业经理人迎来了一个薪酬增长平缓的年头。根据惠悦〔WatsonWyatt〕咨询公司最新的薪酬谢告显示，代表中国薪酬开展趋势的三资企业薪酬连续第5年呈下降趋势，2000年三资企业的实际/预期平均加薪幅度为7%左右，与1999年的8%相比有平缓下降趋势。与1998年的10.6%相比，2000年的加薪幅度那么有明显下降。中国经理人薪酬在1990年代初到达顶峰之后，从1995年起便从当时的平均31%的增幅持续下滑。随后，亚洲各国经历金融风暴的洗礼，直到1999年9、10月东南亚经济才出现明显转机。中国企业虽然没有直接受到亚洲金融危机的冲击，但国家的宏观调控政策和东南亚各国的惨痛教训，令中国企业经理人日趋理性，中国企业的薪酬政策已日趋成熟。与此同时，以互联网技术为代表的新经济的崛起在1999年将人才争夺战推上了如火如荼的境地。正如网天〔〕网站援引?华声报?对世界经济论坛的报道称，“亚洲拥有走向新经济的人才，但它可能受害于人才流失，因为全球为争夺‘最优秀和最聪明的人’的竞争到达白热化。〞中国企业在这场人才竞争中，如何完善自己的薪酬体系，建立起有中国特色的、吸引并留住人才的薪酬战略，将是企业高层需要时刻放在自己案头的首要问题。由此看来，中国经理人一方面面临的是一个增长平缓的薪酬市场；另一方面，面对的又是一个巨大的人才需求市场，英雄不怕无用武之地。这里的关键显然是技能和个人素质，是真金不怕火炼。我们可以想见，雄才大概的经理人仍然是企业高薪追逐的目标。市场准那么市场的第一准那么当然是供需平衡。从1980年代初中国改革开放以来，一直到1990年代中期，中国的经理人市场一直是需求远远大于供应的一个卖方市场。这也局部地说明了中国企业经理人薪酬增幅会出现30%多的现象。不过，当这种需求得到局部满足之后，市场的第二准那么，即按质论价，就起着十分重要的作用。这也是为什么近四、五年来，中国企业薪酬一直下滑的原因之一。换一个角度来看，中国人才市场中人才的“质〞和企业所需要的标准依然存在着一定的差距。从惠悦公司的调查报告看来，北京连续两年都位于薪酬增幅的前列：1999年为10.4%，2000年为8.2%。其后依次为上海〔1999年为8.4%，2000年为7.3%〕、广州〔1999年为7.7%，2000年为7.5%〕、深圳〔1999年为6.1%，2000年为6.5%〕。然而，从人均总薪金来看，深圳那么名列第一〔6.1万元人民币〕，以后依次为上海〔5.8万〕、广州〔5.4万〕和北京〔4.6万〕。这里，我们可以看出，以深圳、广州为代表的南方城市，由于开放较早，市场机制建立得比拟完善，因而经过近二十年的优胜劣汰，经理人的薪酬到达了一定高度，自然增幅减缓。相比之下，上海开发浦东正是急需人才之时，市场对优秀的高级管理人才仍有强劲的需求。一个有趣的现象是，如果按区域来看，北方地区和南方地区的增长分别为6.6%和5.3%，而东部地区那么出现了7.2%的较高涨幅。惠悦公司的调查报告指出：这正是“上海对周边地区经济拉动效应的表达。人们的选择面也从人口稠密的大城市拓展到了周围那些新兴的中小城市。更适于居住的环境、较低的物价、相对较高的薪水，似乎越来越有吸引力。地域对人们的限制正在被打破。〞苏州市劳动局的蔡跃进在其文章中也证实了这一点。他写道，苏州市向社会公布了该市123个职位的工资指导价位，其中总经理〔厂长〕的年薪平均数为31,942元人民币，高位数为101,978元，中位数为25,800元，低位数为8,033元。虽然其薪资水平与沿海大城市仍有一定差距，但大有急起直追之势。高科技先锋新经济的崛起使高科技企业从电脑、软件、通讯及网络技术等领域挖掘了巨大的市场潜力，再加上全球经济的一体化，使高科技人才的流动出现了跨越国界的新趋势。正如网天网站从?华声报?引用微软〔Microsoft〕创始人BillGates的话指出，“美国经济的强势之一是它从印度、中国和其它国家吸引‘最优秀与最聪明的人’的能力。〞其实，参加这场高科技人才争夺战的远不止美国、欧洲等西方国家，远东的近邻如新加坡、日本、韩国、新西兰、马来西亚、中国的香港和台湾，都在积极建立其人才战略。中国大陆的高科技企业在政府的积极推动和扶持下，亦呈现出一片欣欣向荣的景象。根据惠悦公司2000年薪酬福利调研显示，虽然国内外资企业2000年的工资增长比例平均为7%左右，但高科技行业的增长预测却大大高于平均水平，到达9.3%左右。紧随其后的那么是以生物制药为代表的医药行业，亦高出平均水平，达8%左右。传统产业，如加工制造业低于平均水平；而银行业那么处于最低点，只有大约5%左右的增幅。从一些热门职位来看，各地的经济开展状况不同，亦表现出不同的侧重。如上海主要以开发浦东为重点，因此对人力资源经理的需求较大，其加薪幅度亦较为明显，其它职位那么呈现较为平稳的态势，而市场经理的薪酬却比去年略有下降。北京重在开发中关村和高科技行业，因此信息技术经理的薪酬增长最为明显，其它如销售经理、市场经理的薪酬与去年根本持平。另外，一些高科技企业，尤其是网络公司，为了吸引和留住人才在薪金以外又推出了优先认股权〔stockoption〕、送红股等手段，让员工参与分享经营成果。?南洋商报?引述台湾美商惠悦企管参谋公司副总经理李彦兴的话说，企业给予员工股票的目的在于鼓励人才与企业共存亡，彼此倾向订定长远的契约关系。但是，李彦兴指出，企业在拟定认股、配股的游戏规那么时，应该是基于奖励人才的意涵，而不是“拴住〞或“惩罚〞的意味。给予股票只是为了“防止〞员工再跳槽或变成“竞争者〞，这种观念和做法都是本末倒置。福利软“手铐〞在中国，企业要与员工建立起“长远契约关系〞，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。中国是一个重关系的社会，再加上过去半个世纪国有企业体制在中国员工心中养成了一种惯性思维，即员工比拟看重企业给予的福利。薪金一般被看成企业对员工劳动的补偿，而福利那么表示企业对员工的重视。如果企业能很好地运用其福利手段，在建立“长远契约关系〞上可能到达事半功倍的效果。在前沿培训网〔〕转载的惠悦公司1999年薪酬福利报告中，中国合资企业中的福利工程达20项之多，几乎包含了员工的吃住行、生老病死等方方面面。当然，过多的福利不一定能够起到很好的效果，反而会加重员工对企业的依赖程度。如何有效地管理福利便成为企业关注的焦点。从惠悦公司的报告来看，20项福利中有50%的企业在实施的占10项。排在第一的出差方案所有企业都在实施，其后依次是培训方案〔98.8%〕、医疗福利〔97.6%〕、退休福利〔94%〕、固定奖金〔94%〕、失业保险〔94%〕、超时工作政策〔90.5%〕、工伤保险〔71.4%〕、非固定奖金〔63.1%〕、和政府住房基金〔52.4%〕。由此可见，培训在中国企业中受到非常的重视。这一方面反映了知识经济时代知识的更新日益受到企业的关注，另一方面也说明中国员工对自我开展的重视和对自我提升的渴求。要想福利有效，必须让你的福利工程很好地满足员工的需求。在美国，领先的公司如甲骨文〔Oracle〕、波音〔Boeing〕和万豪〔Marriott〕利用内联网和自助呼叫中心让员工自己管理和选择自己的福利方案。这一方面可以大大减少企业为员工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，从而更有效地提高员工满意度、加强员工忠诚。能力定薪酬企业在制定薪酬政策时如何做到公平、恰当，又能鼓励员工、使薪酬体系发挥积极作用？惠悦公司总经理李崇基指出，企业应该及时、准确地把握市场薪资行情，对各岗位进行合理的评估，并建立恰当的级别架构。同时，企业还应积极与员工做好沟通工作，以缩小公司与员工间的不同期望值。李崇基和惠悦公司薪酬福利首席参谋邵义在“找到啦〞网站〔〕写道，企业的调薪一般来说大致可以分为以下几类：基于市场的整体调整。为了保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时，物价指数也是整体调薪的依据。基于工作表现的调薪。为了鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司可能不调薪。由于升职而调薪。职位的提升意味着更为重大的责任，“价值〞也相应提升，于是较大幅度的调整也成为可能。基于能力的调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪时机。这些专业技能应该是公司业务需要的，同时是有明显的提升而使公司能够认可的。另外，发生一些其它的情况也会调薪。比方公司对岗位重新评估、公司薪资结构调整、员工调派、临时工作任务等等。由此看来，员工要想提升自己的价值，必须靠自己的不懈努力，通过不断积累自己的经验，提高自己的能力，保持出色的工作绩效来实现持续的工资增长。如何建立特许经营区域授权(发表日期：2001年01月01日)让区域加盟商意识到这是一个非常出色的可投资的工程，你的授权就成功了一半。卢航著特许经营区域授权是一种较新的特许经营模式，注重的是管理咨询效劳，而不是直接为消费者提供具体效劳，在中国尚属新鲜事物。特许经营区域授权是一种风险较低的经营模式，能够有效加快特许经营体系的建立，使整体的优势得以加强。本文作者卢航系全世界最大的地产中介公司，二十一世纪中国不动产的总经理。他以自己在中国建立特许经营区域授权的成功经验为蓝本，道出成功建立特许经营区域授权的关键和具体实施方法。为对特许经营感兴趣的经理人提供了有益的启示和借鉴。特许经营区域授权〔MasterFranchise〕，就是特许人给予一个实体在确定的区域内出售和支持特许经营业务的权利，通常有确定的开发速度。区域加盟商负责开发、管理区域内的受许人〔加盟单店〕，而不是自己去运营门店。作为报酬，特许人与其分享区域加盟商所出售特许权的特许费、权利金和其他利润。特许人与区域加盟商之间的费用分配通常取决于区域加盟商对其区域内各受许人提供的支持程度。在建立特许经营区域授权之前，你需要知道特许经营区域授权的层次和成功因素在哪里。成功源于自信首先，授权人员的心中要对自己所销售的东西非常有信心，这是根底。因为授权区域加盟商不同于一般的销售，看上去似乎只是在卖一种无形的权利，而实质上卖的是一个大家合作后的未来前景，它包含的意义十分广阔。授权特许经营区域加盟商，授权人员必须相信自己的实力，并且对于自己是行业的领导者这一点深信不疑。让区域加盟商意识到这是一个非常出色的可投资的工程，你的授权就成功了一半。在授权谈判过程中，经常会采取八个步骤：1、初步联络；2、兼容性分析；3、参谋与案例；4、工程建议书；5、签定意向书；6、授权评定；7、合同谈判；8、正式授权。其中，进行可行性分析是非常重要的环节。因为存在区域授权的前提是由于区域差异导致市场开展状况不同的事实存在，而回报率又是投资者十分关心的事情，所以进行市场现状和前景分析，也是双方能够达成共识的根底。选择适当区域加盟商区域加盟商是整个体系中十分重要的中心环节，连接着总部和单店两端。如果某个区域加盟商经营不善，所属的加盟店也会随之枯萎，虽然不致将整个体系拖垮，但其造成的恶果和不良影响极大。因此，寻找合格、经受得起各种挑战的区域加盟商，成为特许人能否成功的因素之一。1．双方是否具有共同目标。为了生存和开展，任何一个企业首先要建立一套完整的信条作为所有政策和行动的前提，然后忠诚地拥护这些信条。通过特许经营扩张而形成的庞大体系要正常运转，在乎于双方信条一致，并努力为之奋斗。2．接触其管理层并查看其特质。一个公司是否有良好的开展前景，往往能够通过管理层的特质表现出来。接触其管理层，通过他们的言谈举止判断他们是否具备领导能力，将成为选择适当区域加盟商的重要方法。3．调查其财务状况。财务报表是说明一个公司运转状态的最正确明证。特许经营区域加盟商作为二级投资者，同总部一样需要投入相当大的资金，故而愿意做区域加盟商者，必须有雄厚的资金实力。4．从其他加盟商角度调查其是否具备良好商誉。选择具备良好商誉的区域加盟商，无疑将降低投资风险。从其他加盟商那里获取信息可以降低调查的费用和时间，相对来说也比拟可靠，因此成为有效地了解加盟商运营状况的方法之一。注意明确责任特许经营区域加盟商是连接总部与单店的纽带，也是整个体系的中间环节。由于区域加盟商既是特许人又是受许人的双重身份，决定了其特殊的地位和作用。特许经营区域加盟商对总部的责任。[bold]对于总部，区域加盟商表达着受许人的特点，它由总部授予特许权，并对总部负责，他对总部的责任主要在于，严格执行系统操作规程。操作规程是一种制度，既然能够成为体系内部的一分子，为了整体利益，也为了自身利益，必须遵守操作规程。当然，操作规程是人们根据时世编制的，环境的变化将会导致规程的变化，区域加盟商有权利提出不同意见，但是一定要经过总部的研究和许可之后,做出统一的调整，而不能擅自违反。及时反响各种信息。区域加盟商是信息的收集者，它将每个单店的运营情况进行汇总，全部传递到总部的信息管理中心，不同区域的信息在总部聚集，才能反映出整个体系的运营状态。有了这些反响上来的信息，总部才能充分了解公司所占整个市场的市场分额，及时掌握整个体系所有加盟店的动态，制定公司下一阶段的战略方针，调整公司的扩张进度。特许经营区域加盟商对单店的责任。至于单店，区域加盟商以特许人的身份出现，对单店进行管理，同时对单店负责。接下来讨论的是几点比拟常见的，也是必须负的责任。市场定位和推广。制定"市场定位--推广"战略是区域加盟商对单店负责的主要表现方式之一。通过了解具体某一区域的市场情况，针对所在区域加盟单店涉及的主要业务展开工作，建立并维护加盟店与当地媒体和政府机构的公共关系。开店审核。区域加盟商与选定的加盟店签约之后，应从单店的开业准备期开始至单店开业为止，进行监督和提供支持。区域加盟商只有严格审核开店过程，深入了解加盟店情况，为其制定周密的筹备期方案，及时沟通，互换意见，从运作方式、视觉效果、名称及广告宣传等多方面做出调整，同时进行大量培训辅导，才能为正式授权后的加盟单店标准运作奠定根底。提供培训。持续的培训是特许经营体系进行支持的主要方式之一。区域加盟商有职责针对单店的运营情况制定培训方案，根据方案请优秀的培训讲师进行授课，以提高单店的管理水平，使其在不断增加业务知识的根底上，更好的效劳于终端的消费者。利用信息技术，加强沟通与联系电子商务系统是一个非常复杂的系统，主要是通过WEB形式进行多种有关数据的收集以及进行远程传输，然后聚集到总部加以分类，并根据相关程式进行科学分析，将最终产生的统计结果反响给相应部门，为各加盟单店制定策略、知晓行情、了解业绩提供有效信息。总部与区域加盟商之间实现交流畅通关键在于建立电子商务系统进行信息数据的传输、管理、分析和反响。以二十一世纪中国不动产为例，MIS〔ManagementInformationSystem〕是整个21世纪电子商务系统的根底，是整个电子商务系统的最底层，加盟店以WEB形式上传资讯，为整个系统提供了丰富的信息资源。而区域加盟商正是这些信息的管理者，通过MIS系统进行数据的上传、处理和反响，以这些分析数据作为一切策略的根底，从而实现区域加盟商与总部的交流。完善的MIS可以实现信息增值，用数学模型统计分析数据，实现辅助决策，但是也只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产程序、科学的管理方法和准确的原始数据的根底上，才可能实现上述功能。而且，MIS系统的开发和维护不是一成不变的，随着市场的不断变化也需要做出相应的调整，另外，计算机硬件日新月异的进步带来的变化，也将要求MIS系统的不断更新。总之，企业的开展离不开信息技术的开展，企业要搞特许经营，建立良好运转的特许体系，并对整个体系进行管理，更要依靠快速准确的数据交换进行信息沟通。作者卢航系二十一世纪中国不动产(Century21RealEstateChina)总经理企业用人新理念(发表日期：2001年01月01日)企业可能拥有出色的创意和丰富资源，但没有适合的人员实施管理，最终难免失败。企业应当打破常规，创造性招聘。CharleneMarmerSolomon著美国Icarian公司总裁DougMerritt对每位员工的情况，即使是新人，也都了如指掌。他深知，对于一家从事员工管理软件设计和效劳解决方案的公司来说，企业的生存和开展必须依靠员工的努力。他也清楚，现在为企业网罗一批优秀人才必须具备创新与献身精神。几乎所有从事人力资源工作的人员都会遇到与Merritt相同的挑战。为了获得出色的人员配备，一些最优秀的企业转而采取一些长远做法，要不断创新、始终关注，才能为企业招到适宜的员工。CraigCollins是蓬勃开展的全球互联网广告公司DoubleClick的招聘主管。他认为，DoubleClick最大的招聘来源是现有员工的推荐。Collins说：“我们开辟了一个网上渠道，所有打算推荐新人的员工都可登录我们的网站，在那里进行提名推荐。新人简历会送交专门的管理人员过目，然后再分发给相应的招聘人员。〞这一登录系统还会记录下推荐者的姓名，推荐新人录用率最高的员工会获得奖励。公司设立了东海岸地区、西海岸地区和全球季度优胜奖，年度优胜奖得主可以获得一辆Harley-Davidson摩托。同时，DoubleClick也在努力提高传统聘用方式的效率。公司把所有的空缺职位都公布在互联网招聘公告牌和内部网上。依靠推荐是不是只有象DoubleClick那样精于网络技术的公司才能使用这种吸收人才的方式呢？并非如此。嘉信理财〔CharlesSchwab&Co.,Inc.〕也以其30%的员工推荐率而感到自豪。嘉信在世界各地许多充分就业的城市中都设有分支机构。公司非常关注与当地社区的联系和在当地的招聘。“旅行联谊会〞就是由该公司发起的一项活动，员工可以带朋友参加并介绍给招聘人员。活动中设有抽奖，获奖者可赢得免费旅游，“旅行联谊会〞因此而得名。这个活动不仅有效地吸引了人才，而且使内部推荐活动在企业内得到广泛宣传。公司还利用“员工开展方案〞吸引人才。有志于金融事业的高中生可以全年在嘉信工作，而不仅限于暑假期间。此外，公司还为高中生、大学生和研究生设立了实习工程。公司负责人力资源、政策及实践的副总裁RuthRoss说：“可以把这个工程当作逐步开展的阶梯。我们先从高中生开始，再建立面向各个层面的方案。对我们来说，这是个理想的人才培养体系，是吸引他们留在嘉信的绝妙方式。我们还给予他们经济鼓励，促使他们不断回来为我们工作。〞Ross说：“‘成为最理想的工作单位’是我们的明确目标。我们的文化决定了我们企业的本质和成为理想工作场所的要素。〞确实如此。要招募理想的人员，必须首先建立一个人们渴望的工作环境。企业文化的吸引深知员工重视什么，就能吸引和留住员工。就整体而言，薪金、福利方案及奖励综合起来反映了企业对员工的重视程度。而且，企业制定这些政策时须确保妥善，杜绝后患。“既然眼下人力资本是最为短缺的资源，要保证在照顾员工方面多下工夫，〞Merritt说，“我们正在努力塑造一个全面、均衡、健康的企业文化，并且仍能继续保持我们在商界的辉煌成功。〞在这一宗旨的指导下，员工可以享受到茶点、饮料和每周一次的保健按摩。它推动企业建立支持各种灵巧工作安排的企业文化，这样使那些需要照顾家人的员工和上下班要忍受两、三小时颠簸之苦的员工都具有充分的灵巧性。这种经营理念孕育了企业中的创新。员工领取工资时，还会得到一笔“Icarian基金〞，可以用于加强与企业联系、培养对企业责任感的任何活动。公司管理层的目的是为了给员工授权并加强部门之间的合作。员工把这笔钱凑在一起开展各类活动。这一观念在员工中正日益深入人心。企业的另一项革新是全方位网络化工作总结与反响机制。这一系统利用一系列的方式对员工进行全方位的持续评估。如此做法创造了一种持续不断的对话，而周密的