对中国商业银行前中后台分离的反思

对中国商业银行前中后台别离的反思(2023-03-1116:20:46)前中后台别离是建设流程银行的核心问题之一。前中后台别离固然给中国商业银行带来很多思想、组织、流程、行为和文化上的保障和转变，但是，在实现这一目标的过程中也产生一些问题。为适应向零售银行转型，我国商业银行积极推进流程再造、管理扁平化以及事业部体制大大推动了消费信贷业务的开展。2005年起，国内银行业掀起一股建设“流程银行〞的热潮。建设流程银行之“条状〞组织结构是对我国传统银行业部门银行之“块状〞组织结构的颠覆式否认，对提升银行的市场竞争力有着深远影响，为进一步推动各类前台业务的开展提供了新的契机。其中，前中后台别离恰是流程银行建设的核心问题之一。一、“前中后台别离〞的定义2005年10月24日，中国银行业监督管理委员会刘明康主席在出席“上海银行业首届合规年会〞时，直陈传统中资银行管理的弊端，认为中资银行是部门银行而不是流程银行，在国内首次提出建设流程银行。他认为：我国商业银行传统的组织架构以总分行部门原有职责为主导进行设计，资源配置的权限按照部门划分；而流程银行是以客户和市场需求为起点，以有利于业务流程的完整、顺畅运行为目标来设置组织架构和管理权限。部门银行看似制度流程完备，而实那么效率低下，资源配置在条条上出现断层，在块块上出现分割，严重阻碍了银行业务的开展和经营管理水平的提高，甚至衍生出一种以热衷制定各种制度为代表的“官僚文化〞和“扯皮文化〞。我国传统银行的经营全过程业务流程均集中表达分解在分支机构中，没有统一的前中后台划分。前台营销、中台管理、后台处理均分解表达在分支机构层面。由于其业务流程是以分支机构为单位的横向切割，差异化管理模式的特征十分显著，弱化了标准化、专业化、流程化、模块化、数字化的管理。在总行层面又表达为单纯从管理职能设置部门并实施管理的部门银行，总行部门或业务主管可以横跨前中后台，即前中后台一体化，而不是按业务流程设置，即采取前中后台别离的组织设置，有效防范风险的流程银行，增强中国商业银行的市场竞争力。国际先进商业银行通常按以客户为中心的方式组织，再造业务流程，把内部机构按职责和功能分成前中后台，通过职责分工和流程安排形成前中后台的相互监督和制约。通常，前台主要是市场营销部门，负责对公司类、机构类和个人类目标客户开展市场营销，推介和提供各种金融效劳方案等；中台主要是财务管理和风险管理部门，负责信用分析、贷款审核、风险评价控制和资源配置等；后台主要是人力资源管理、稽核监督、业务处理、信息技术等支持与保障部门，负责票据单证和结算等业务的集中处理、智力和技术支持等。前台为利润中心，中后台按照准利润中心或本钱中心的模式管理。前中后台职责划分清晰，严格别离设置，通过流程安排和有效的绩效考核机制使其紧密配合、相互约束和紧密制衡。这种制约主要表达为中后台对前台、以及中后台之间的制约。前中后台的别离和制约大大增加了“内部人控制〞的本钱，大大降低其发生机率。在国际先进商业银行，通常实行全球授信额度的统一集中管理和后台业务全球集中处理，通过电子化系统对授信额度进行全球统一管理和控制借助计算机的“自动拦截〞指令消除越权审批和超额度放款的现象。利用电子化系统平台，总行将全球范围内所有客户资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中进行处理。客户办理业务并不是直接面对某个部门，而是通过客户经理进入业务流程，每一笔业务都需要经过独立的前中后台处理，每个部门均通过流程为客户提供效劳。二、“前中后台别离〞的意义20世纪90年代以来，国际先进商业银行分支机构负责人出现道德风险的概率很小，这与他们科学合理的制度安排密不可分。这些商业银行根据以客户为中心、以效益为目标的原那么，将全行的业务和职能系统分成前中后台板块。通过部门职责和业务流程，使前中后台既别离、又制约，对抑制“代理问题〞和“内部人控制〞具有重要作用。根据我国商业银行的业务运行特点、业务流程特征以及组织管理模式，风险调整后的资本收益率〔RAROC〕始终是商业银行追求的股东价值最大化的具体目标。同时，风险的管理和控制也是商业银行永恒的主题。因此，商业银行组织管理目标模式核心框架，首先要考虑的是为突出以客户为中心的营销体制、风险管理体制和内部控制体系搭建一个平衡的物理平台，其形式可以多样、兼容或动态的。为控制经营中的各种风险，保证企业战略得到有效贯彻和执行，关键性的后台监督管理部门，主要是财务部门和风险管理部门采取了相对独立设置的模式。把部门银行模式中独立完成业务的长流程，尤其原本在一个部门内完成的流程，切割成前中后台清晰别离、又相对较短的流程。对各段流程的衔接点采用技术手段加以控制，形成以流程制约和系统控制为主要形式的刚性控制体系，以完善的业务流程，切实落实内控。其中，风险管理部门独立于前台业务拓展部门，通过构造团体内部矛盾和冲突的方式实现了关键监督管理部门的相对独立，有效控制了各事业部的本位主义和为追求眼前利益牺牲企业长远利益的做法，保证了银行的稳健经营和开展。从国际先进商业银行的实践看，商业银行实施前中后台别离制约应具备根底性的技术条件。一是IT技术的广泛运用。自20世纪70年代以来，IT技术的迅猛开展及其在商业银行信息传递、数据采集、业务处理、风险控制和业绩评价等方面的广泛运用，使银行能够实现远程信息的及时传输、数据共享、实时监控、风险量化和统一运作，大大提高了银行的业务拓展能力、管理能力和风险控制能力，为商业银行专业化、扁平化、垂直型的管理提供了技术前提、支持和保障。二是管理会计方法、方式和相关制度的完善及其在商业银行的广泛应用。实行垂直型、专业化的运营和管理需要进行科学、全面的本钱控制，对各业务板块和产品甚至员工进行本钱核算、盈利分析和业绩评价。因此，需要建立较为完善的管理会计系统。管理会计方法的应用使商业银行的管理层能够及时获得有效信息，以加强本钱控制、实行准确的业绩评价、采取更恰当的经营决策。因此，我国商业银行要推行前中后台别离与制约的组织架构就应加快推进以IT技术为根底的数据集中、加快信息管理平台的建立、尽快开发和应用管理会计系统，为制度创新奠定坚实的根底。三、“前中后台别离〞的实践在国内外众多先进的商业银行中，前中后台别离已不再是新鲜事务。其中，有的商业银行已经实践了多年，并取得丰富的经验和丰硕的成果。香港的多家银行在整个架构中引入了前中后台的分工概念，前台直接为客户提供一站式、全方位效劳；中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导；后台为全行提供后勤支援和中央化操作效劳，处理逐步集中化，进一步解放了前台生产力。花旗银行〔Citybank〕将整个组织架构分为前中后台，又将前台具体业务分为前后台，前台主要和客户接触，后台集中处理各项具体业务。每项业务根本上像生产车间一样进行标准化、程序化生产，最终取得ISO认证。汇丰银行〔HCBC〕的前中后台业务和运营有较明确的分工。根本分工原那么是前台如与客户直接接触的零售、企业银行等按以客户为中心的方式组织，中台如风险控制、信息系统、业务规划与预算、法律事务等按有效发挥其功能的最正确形式组织，后台如中央交易处理、数据库、网络平台等，按前台业务的需要和特点采用集约性的组织方式以使规模效益最大化。前中后台的分工在地区性子公司的层面有深刻的表达，有利于各部门专注核心优势，提高客户效劳质量和后台操作部门的经济效益。汇丰控股〔HSBCHoldingsPLC〕自1996年起先后在海德拉巴、班加罗尔、广州、上海和吉隆坡成立5个环球效劳中心，负责全球清算、会计处理、外汇单证处理、数据资料处理、账务处理等，并延伸到按揭、信用卡、付款、投资产品及零售银行等业务。中后台集中运作和管理使得全行形成统一标准，克服了一种政策多种理解、多种做法的弊端。在后台数据集中和业务处理集中的模式下，基层行所有业务行为都纳入了总行的监督范围内，并由总行直接处理重要的业务环节，有效杜绝了基层行擅自修改数据、违规操作、欺瞒总行的现象。荷兰银行〔ABNAMROBank〕为实现战略事业单位〔StrategyBusinessUnion，SBU〕模式，采用了公司中心的组织模式，即在内部设置管理中心，负责全面风险管理、财务管理和集团资产负债管理等与有关银行全局活动的管理职能。该模式可以在实现前台业务操作管理分散化的同时，实现保持银行整体在战略支持和监督，政策、标准制度方面的统一性，在为商业银行带来专业化水平提升好处的同时，又有效地解决了分工程度加深带来的协调困难和矛盾增多，确保了一体化和专业化原那么的实现。德累斯顿银行〔DresdnerBankAG〕的内部组织属典型的事业部制，分事业部和功能部两大局部。事业部是经营和利润中心，包括个人银行、私人银行、公司银行、投资银行和机构重组等五大块，各块之间相互独立，并各自独立下设分行和营业网点；功能部是管理、效劳和控制部门，包括财务管理与控制、风险管理与控制、人力资源和信息技术等四大块，人员主要集中在总行。这种内部组织构架一是按客户分类设置事业部，有利于对客户需求的深度理解和全面把握，从而提供差异化效劳。二是功能部主要是为事业部提供支持和效劳，便于按客户需要组织业务流程，摈弃按内部管理或按产品导向组织业务流程的传统做法。苏格兰皇家银行〔TheRoyalBankofScotland〕设立了八大业务部门和六大综合效劳管理部门的组织架构，清晰地把盈利中心、本钱中心区分出来，为科学管理创造了条件。八大业务部门是直接面对客户的前台，也是银行的赢利部门，其主要任务是效劳好客户，为银行赚取利润。六大综合效劳管理部门是管理和效劳八大业务部门的中后台，也是银行的本钱中心，其主要任务是效劳好前台、管理好前台。效劳好前台即为前台创造一个好的环境和条件，以使前台能够集中精力效劳好客户；管理好前台即要建立一套科学、合理的监督、考核、评估、奖惩机制，以保证前台所从事的业务合法合规、风险可控、盈利真实、客户满意。四、“前中后台别离〞的反思前中后台别离固然给中国商业银行带来很多思想、组织、流程、行为和文化上的保障和转变，但是，在实现这一目标的过程中，各行也产生一些问题。首先，前中后别离的核心目的是控制风险，而非分隔；其次，前中后别离应该促进各项专业业务的开展，而非制约；再次，前中后别离应提高组织协调和团队合作，而非割裂。〔一〕如何实现全面风险管理？前中后台别离只是风险管理职能上的别离，前台仍然需要承当风险责任。只有通过提高客户经理的风险防范意识，才能提高工商银行的整体风险防范水平。中后台要承当起对前台客户经理的风险培训任务，把对客户经理的风险培训列入中后台年度培训方案，每年要安排3至5个，甚至更多工作日对客户经理进行贷款风险培训。培训后要对客户经理进行考试，合格方能持证上岗；对考试不合格的客户经理，中后台部门可提出转岗建议。同时，通过部门整合成立相应的业务营销、审批及贷后管理部门，使之形成分工协作、相互制约、相互监控的机制，从贷款的流程环节上有效控制因内部人员的不尽责导致的贷款操作风险。在贷前调查环节，采取双人调查见客谈话制，严格审查借款人购房、购车等消费行为的真实性和资信水平以及借款资料的真实性和完整性，严格审查房地产开发商、汽车经销商、保险公司、等法人客户合作单位资质和信用等级。建立健全各项监督、检查机制，加强贷款后的定期或不定期的跟踪检查，做好对工程、资金流的监控，强化信贷根底管理工作，及时防错纠弊，堵塞漏洞。严格对下属分支机构推行授权和转授权制度，对个人消费信贷管理水平低，违规违纪屡有发生的高风险机构，上级银行应果断予以业务警告、停牌等，收回授权和转授权。〔二〕如何提高内控管理水平？在前中后台别离的组织模式下，一是严格监督分支行领导的分工，防止集前中后台管理职权于一身，使各分管行长集中精力抓好各自分管的工作。严格按照银行管理要求落实内控职责；同时中、后台部门可相对独立地行使对前台业务的审批、监督、检查的职能，充分发挥风险防范作用，杜绝隐患。二是进一步在银行机构中推动相互独立的内部稽核体系建设，提高稽核审计频率，提高质量，制定审计规划、重点和方案，增强审计工作的针对性、有效性，保证内部审计的独立性、专业性、权威性。内部审计应做到有方案、有记录、有反响、有整改。应充实和加强内部稽核力量，加强稽核人员业务培训，提高稽核人员整体业务素质，为有效内部稽核提供强有力的保证。三是积极推进业务流程整合，加强事中和事后监督。要配齐、配精、配强事中检查和事后监督人员，真正实现前中后台的别离。四是发挥银行机构各业务部门的专业检查作用，制定专业检查制度，加大专业检查力度。对内外部检查提出的意见要高度重视，结合实际，认真整改。同时，应适当借助外部审计和社会中介力量。〔三〕如何防止削弱营销能力？营销是一项系统性的工作，涉及前、中、后台多个部门和环节，如前台的公司、个人业务、私人银行、国际业务等部门，中、后台的授信、信贷、财会等部门。在营销活动中要做到前台为客户效劳，中后台为前台效劳。建立快速反响、高效率、高质量地向客户提供满意效劳的营销组织，是商业银行市场营销顺利开展的保证。但是，前中后台的别离特别是核算利益的分割严重影响营销能力。在目前中国商业银行的分支行制度下，由于核算利益的分割，无法进行前中后台的别离，因此无法形成比拟统一的前线营销队伍，即使在局部分支行实行了客户经理制度，其所得到的支持也仅仅是该分支行的中后台资源的支持，并不是全行资源的支持。这就使得前线队伍所推销的产品或者所受到的培训并不是最新的，影响营销能力尤其是对大客户的营销能力。〔四〕如何实现前中后台联动？由于前中后台归属不同部门，沟通机制存在一定瓶颈，交流渠道存在一定制约，尚不能完全到达一体化所要求的及时、深入、统一的效果。因此，一是在前中后台实现系统、操作、管理的一体化流程处理；二是科学计算业务的峰值与峰谷，优化时间安排，合理安排人员；三是通过合作促进不同部门员工之间