企业成本管理的分析教程

本钱分析与管理Lecturer:吴春明2024年8月培训目标理解/掌握本钱的根本要素从战略的角度对本钱管理进行重新定位探讨更具策略性的本钱控制方法掌握本钱管理的最新工具课程安排本钱与决策本钱是怎样炼成的?本钱习性分析本钱与流程优化透视作业本钱法工程本钱管理资金本钱管理本钱与绩效考核

根本公式经营思路销售额预测销售收入本钱目标利润利润容许本钱--==利润是如何产生的?增加收入控制本钱内部管理〔本钱管理〕对外战略〔市场战略〕开源节流123456月02468100246810123456月增加利润的方法损益表的上线/底线

预算

实际

实际销售收入10009001200营业利润200200180股东对企业财务表现的要求在资本市场什么样的企业最受追捧？既要保持业务的成长性，又要实现短期盈利目标三条斜线

单位产品本钱是一个相对准确的数值本钱决策时应考虑时机本钱本钱决策时须将兼顾会计系统未能涵盖的信息〔客户需求、竞争环境、技术因素、自身条件〕4.谨慎运用会计数据作为绩效考核指标小结：课程安排本钱与决策本钱是怎样炼成的?本钱习性分析本钱与流程优化透视作业本钱法工程本钱管理资金本钱管理本钱与绩效考核

生产流程厂房设备原材料产品人工生产管理费用辅料、零件、配件风、水、汽、电等本钱是怎样炼成的?本钱计算方法品种法订单法分步法大批量，单步骤生产的企业小批量、单件制造的企业大批量，生产步骤多的企业根据生产流程确定本钱核算方法标准本钱的制定预计产量平安存量+本期预测销量-期初产品库存生产本钱预测材料消耗〔按历史数据确定〕人工〔按标准工时，考虑薪资调整因素确定〕其他费用〔按工资性/非工资性费用确定〕如何控制采购本钱？预估采购量

经济订购量〔EOQ〕EOQ=2DSICD：每月需求量S：每次订购费用I：储存费用占单位本钱百分比C：存货单位本钱EOQ确实定Q存货持有本钱订货本钱本钱总本钱EOQ直接材料标准本钱的制定单位产品直接材料标准本钱该产品耗用某种材料的用量标准该产品耗用某种材料的价格标准＝X∑()项目材料A材料B预计正常用量（千克/件）23预计损耗量（千克/件）0.51用量标准（千克/件）2.54预计购买单价（元/千克）57预计采购费用（元/千克）22.5价格标准（元/千克）79.5各种材料标准成本（元/件）17.538产品单位直接材料标准成本（元）55.5直接人工标准本钱的制定单位产品直接人工标准本钱该产品各工序的工时用量标准该产品各工序的小时工资率标准＝X∑()小时工资率标准预计支付生产工人工资总额／标准工时总数＝项目第一车间第二车间直接加工工时（小时/件）23休息时间（小时/件）0.50.4停工（小时/件）0.30.5废品耗用时间（小时/件）0.20.1工时用量标准（小时/件）34直接生产工人人数（人）6070每人每月标准工时（小时）160160每月总标准工时（小时）960011200每月生产工人工资总额（元）3360044800小时工资率标准（元/小时）3.54车间直接人工标准成本（元/件）10.516产品单位直接人工标准成本（元）26.5制造费用标准本钱的制定制造费用标准本钱的制定单位产品制造费用标准本钱各工序的工时用量标准各工序的制造费用分配率标准＝X∑()制造费用分配率标准制造费用预算总额／标准工时总数＝项目第一车间第二车间合计工时用量标准（小时/件）34

标准工时总数（小时）960011200

制造费用预算总额（元）768011200

制造费用分配率标准（元/小时）0.81.0

产品单位制造费用标准成本（元）2.44.06.4单位产品标准本钱的制定直接材料＋直接人工＋制造费用项目用量标准计划价格标准成本（元）直接材料A材料B材料小计2.5千克/件4千克/件7元/千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一车间二车间小计3小时/件4小时/件3.5元/小时4元/小时10.51626.5制造费用一车间二车间小计3小时/件4小时/件0.8元/小时1元/小时2.446.4单位产品标准成本88.4企业各项支出资本性支出损益性支出计入费用计入本钱是否所有花出去的钱都是本钱？各国研发费用会计处理比较IAS英国美国法国德国日本荷兰中国费用化√√√资本化√有条件的资本化√√√√

本钱的构成三种本钱核算方法标准本钱的制定损益性支出与资本性支出小结：课程安排本钱与决策本钱是怎样炼成的?本钱习性分析本钱与流程优化透视作业本钱法工程本钱管理资金本钱管理本钱与绩效考核

0100200300400500600700800900100020406080100120140160180200销售收入总费用线收支平衡点盈利固定本钱亏损变动本钱掌握盈亏平衡点销售收入原材料间接本钱劳动力制造费用其他支出总本钱销售量单位产品总额$200$20000010001000$75$750001000$45$45000$200$180$180000$120$40$40000$120000$20$200001000直接本钱利润$20$20000$200000本钱分类固定本钱总量不受产量影响变动本钱总量受产量影响销售价格$200利润$20总成本$180变动成本$120固定成本$60利润$20销售价格$200变动成本$120贡献毛益$80奉献毛益法完全本钱法两种方法的区别在于:完全本钱法为每一种产品分摊固定本钱，奉献毛益法只计算每种产品的变动本钱固定本钱$60000贡献毛益$80利润$20000变动成本$120销售价格$200销售量×单位奉献毛益1000×$80=$80000固定本钱+利润$60000+$20000=$80000销售价格$200变动成本$120贡献毛益$80奉献毛益率=40%每一美元销售收入产生的奉献毛益奉献毛益的绝对数值被表示成销售单价的百分数奉献毛益率的优点:(a)能够分析企业的多种产品组合(b)能够根据收入计算出相应的奉献毛益0102030405060708090100102030405060708090100销售收入总费用线收支平衡点盈利固定本钱亏损变动本钱你们公司属于哪一类企业？

变动本钱高，奉献毛益低保本点位置较低，但盈利空间小经济萧条时收入的减少对企业经营影响不大，企业抵抗不景气能力较强经济繁荣时收入增加，但企业利润的增加不是十清楚显低杠杆企业的特点

提高规模效益，设法降低原材料、运输费等变动本钱增加奉献毛益高的产品/效劳工程，调整产品/效劳结构由于定价的影响比较大，经营重点应放在价格政策上如何增强低杠杆企业的经营体质？0102030405060708090100102030405060708090100销售额线总费用线收支平衡点利润固定费线损失变动费率高杠杆企业的特点

变动本钱低，奉献毛益高保本点位置较高，但盈利空间较大经济萧条时收入减少，直接影响利润，企业抵抗不景气的能力较弱经济繁荣时随着收入的增加，企业利润的增加十清楚显高杠杆企业的特点

注意/控制固定资产的扩张规模，加强对投资工程的管理采取各种措施增加收入，用较高的奉献毛益将固定本钱抵消掉采取各种手段控制固定本钱如何增强高杠杆企业的经营体质？

同一产品通过两条不同的分销渠道销售：直接销售给客户，价格500元/件以20%折扣通过代理商销售，价格400元/件有时，同一产品在不同市场上的奉献毛益率也有很大差异很多企业以平均奉献毛益率为根底做决策，这是非常危险的。平均奉献毛益率取决于高奉献毛益与低奉献毛益产品的组合方式〔举例〕

为什么要使用加权奉献毛益率？

本钱习性对预算的影响产品组合对奉献毛益的影响固定本钱与决策不相关当生产能力有限时，应优先生产单位生产能力奉献毛益最高的产品小结：课程安排本钱与决策本钱是怎样炼成的?本钱习性分析本钱与流程优化透视作业本钱法工程本钱管理资金本钱管理本钱与绩效考核

企业的价值链基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购生产制造储运发送销售服务市场营销客户增加收入客户通常愿意为了得到更快捷的效劳和及时收到货物而支付一小笔额外费用，一套反响迅速、简捷高效的业务流程可以提高客户的满意度为什么要优化业务流程?2.降低本钱优化业务流程可以帮助企业将本钱优势转变为竞争优势，通过价值链分析，找到然后去掉/减少不能增加客户价值的活动，将会有助于企业降低运营本钱，提高劳动生产率为什么要优化业务流程?影响企业竞争力的两个时间1.新产品/效劳工程开发时间企业开发新产品/效劳工程并将其推向市场所需要的时间在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁的今天，比竞争对手更早地推出新的产品/效劳，能使企业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的本钱也相比照较低影响企业竞争力的两个时间2.顾客需求反响时间从顾客提出购置某项产品或效劳到该产品或效劳提供给顾客的时间不管市场需要什么，反响迅速的公司比反响缓慢的公司更有时机获得成功

哪些因素影响客户需求反响时间?客户需求反响时间=企业接受定单时间+等待时间+作业时间+交付使用时间哪些时间最没有价值?等待的原因是如何形成的?制约理论(TheoryofConstraints)持续改进的5个步骤：找出系统中存在的制约因素(瓶颈)尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作让非制约因素迁就制约因素给制约因素松绑，使第一步找出的制约因素不再成为制约因素回到第一步，谨防惰性成为系统的约束制约理论在企业管理中的应用1.瓶颈资源决定着整个企业的有效产出和收益2.调查哪些环节/工序有排队、延误和等待现象/大量库存等待加工，找到瓶颈环节3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑

制约理论在企业管理中的实际应用4.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的作业/生产方案，如果瓶颈环节/工序的产出不能增加，也就不用鼓励非瓶颈环节/工序的作业人员提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节/工序产出只能增加积压/库存，不会增加有效产出和收益5.采取行动提高瓶颈环节/工序的作业效率和能力?瓶颈管理练习?缓解瓶颈制约的一般方法

1.消除瓶颈环节/工序的闲置时间2.瓶颈环节/工序只进行/加工那些能够增加有效产出和收益的作业活动/产品,不进行/加工那些只会造成积压/增加存货的作业活动/产品3.将那些不必一定要在瓶颈环节/机器上进行/加工的作业活动/产品转移到非瓶颈环节/机器上进行/加工缓解瓶颈制约的一般方法

4.减少瓶颈环节/工序的准备时间/加工时间，企业的收益只能通过增加瓶颈环节/工序的有效产出来提高，增加非瓶颈环节/工序的产出/产量对收益没有任何影响5.提高瓶颈环节/工序作业活动/加工产品的质量，瓶颈环节/工序出现过失或生产低质量产品比非瓶颈环节/工序出现过失/生产低质量产品的代价更大如何给瓶颈松绑？拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必要时增加作业人员，以提高平衡率合并相关工序将作业时间少的工序分解安插到其他工序中去优化流程的根本思路分担转移法：工序12345作业时间工序1为瓶颈工序将工序1的一局部作业活动转移到工序2中新的瓶颈工序在哪里？优化流程的根本思路作业改善压缩法：工序12345作业时间通过变更设计/调整作业人员分工等措施压缩瓶颈工序，整个流程的作业时间随之缩短，效益也相应提高作业改善优化流程的根本思路加人缩短瓶颈环节循环时间：工序12345作业时间有时瓶颈产生的原因是工作量太大，作业人员不够用，直接增加作业人员，由多人分摊原来的工作量，可直接消除原来的瓶颈2人作业1人优化流程的根本思路拆解去除法：工序12345作业时间当流程中某个工序的作业时间特别少时，可以干脆将这一工序拆解掉，将作业活动分配到其他工序中去，可有效提高整个流程的平衡率优化流程的根本思路重排法：工序12345作业时间可以将其它工序的一局部作业分配到作业时间较少的工序中，可大大提高整个流程的平衡率优化流程的根本思路作业改善后合并法：工序12345作业时间当用前面几种方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之间是否还存在着合并的空间，将可以合并的工序尽可能合并和简化，整条流程的瓶颈自然越来越少，工作效率可得到持续提升作业改善合并合并

为什么要优化业务流程影响企业竞争力的两个时间制约理论持续改进的5个步骤给瓶颈松绑的一般方法小结：课程安排本钱与决策本钱是怎样炼成的?本钱习性分析本钱与流程优化透视作业本钱法工程本钱管理资金本钱管理本钱与绩效考核

传统本钱会计的局限性本钱会计的前提假设发生变化注重局部表现无视整体绩效不符合战略性本钱控制的需要传统本钱法未考虑以下因素量的不同产品A产品B业务流程复杂性不同效劳A效劳B大小和复杂程度的不同OEM元件供给商全球性大企业客户1客户2客户3产品1产品2客户类别的不同作业1作业2作业3作业4作业中心1作业中心2作业中心3直接成本间接成本成本动因成本动因成本动因产品A产品B总成本作业本钱法可以克服这一漏洞!作业本钱法〔ABC本钱法〕以企业的各项作业活动作为间接本钱的归集对象，首先将各种资源消耗归集到各项作业活动中，再通过对作业动因确实认和计量，将作业本钱归集到本钱对象的一种本钱核算方法本钱对象可以是一种产品，一项效劳，也可以是一个特定的客户或一份订单作业活动

-企业业务链上的各项活动基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购生产制造储运发送销售服务市场营销客户资源每一项作业活动都要消耗一定的资源如果将整个企业看作是一个与外界进行物质交换的投入产出系统〔作业系统〕，那么所有进入该系统的人力、物力财力等都属于资源范畴作业本钱法运用的是资源消耗模型，而不是费用开支模型作业中心作业中心是一系列相关作业活动的集合点(又称本钱库)，它能提供每项作业活动的本钱信息、每项作业所消耗资源的信息和作业执行状态的信息小规模作业中心是某项作业活动，如人工类本钱集合点、机器类本钱集合点、材料点收集合点。大规模作业中心是一个部门/本钱中心。如质量控制部就可以作为一个作业中心，其资源消耗是花在对各种产品进行检验的次数/时间本钱动因本钱动因是指作业活动发生的原因，是将作业中心〔本钱库〕中的本钱分配给不同本钱对象的依据，也是将资源消耗与最终产品联系起来的桥梁e.g.质量控制部门对产品进行质量检验的次数/时间就是该作业中心的本钱动因，其费用应按对每种具体产品的检验次数/时间，分配到不同的本钱对象〔产品〕中本钱对象本钱对象是本钱分配的最终归集点，它可以是某项产品、也可以是某张订单/合同，甚至是某位客户

分配到某产品或订单中的本钱，反映了该本钱对象所消耗的作业本钱，某个本钱对象可能只承担一项单一的作业本钱，也可能要承担多项作业本钱作业本钱法的核算原那么资源〔人、财、物〕直接本钱对于间接本钱用ABC做动因分析本钱对象〔产品、效劳、客户〕内部、外部本钱分配首选的次选的最后分配〔主观〕ABC作为直接本钱的代理，本钱分摊应该是最后的选择作业本钱法的核算流程$/直接人工小时$/机器小时$/每次装备$/每份指令$/每次点收$/每种零件$/每次检验$/每机器小时各种根底各种间接本钱人工本钱集合点机器本钱集合点机器装备集合点生产指令集合点材料点收集合点零件管理集合点品质检验集合点工厂一般费用集合点销售/管理费用产品第一阶段本钱分配作业中心(本钱库)第二阶段本钱动因本钱对象ABC对本钱误区的修正产品价格隐形本钱ABC本钱传统本钱线隐形利润$大量，复杂程度低的产品和效劳量少，复杂程度高的产品和效劳量大小支持工作复杂程度技术投资……等高高高高大低低低低小影响企业战略的本钱动因1.策略性本钱能够创造客户认可的附加值,提升企业竞争力的支出2.非策略性本钱经营所必需，但不能提高企业价值的各种支出策略性本钱与非策略性本钱对策略性本钱的花费应高于竞争对手，无论生意好坏，策略性本钱不能省当你决定投入比竞争对手更多的策略性本钱时，你必须清晰地判断出:哪些销售市场/研发费用真正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱对非策略性本钱要无情剔除至骨头固执地疑心每一项非策略性本钱，如果没有证据说明它必须存在，就要设法剔除增值活动与非增值活动什么是增值活动？

-能为客户/企业创造价值的活动是不是目标客户所需要的?从客户的观点来看,(而不是企业自己认为)，它真正的价值是多少?市场上是否有其它更重要的价值?要付出多少代价来创造这个价值？价值是否会随着需求的改变而改变？

增值活动与非增值活动什么是非增值活动

-不能增加企业有效产出的活动验货时间搬运时间等待时间储存时间

增值活动判断是否绝对需要？作业活动是否切合客户需求？是否切合企业需求？实际增加价值企业增加价值非附加价值是否否是是如何增加增值活动减少非增值活动?将每天的工作分为三类:紧急又重要的工作紧急不重要的工作重要不紧急的工作原那么:-将第二类工作与第三类工作的优先顺序调整一下

传统本钱核算方法的局限性作业本钱法的核算流程影响企业战略的本钱动因小结：课程安排本钱与决策本钱是怎样炼成的?本钱习性分析本钱与流程优化透视作业本钱法工程本钱管理资金本钱管理本钱与绩效考核

工程管理知识体系(PMI)工程的范围管理工程的时间管理工程的本钱管理工程的质量管理工程的风险管理工程的人力资源管理工程的沟通管理工程的采购管理工程的综合管理主要功能支持功能挣得值体系

Earned-ValueTerms

挣得值体系形成于1968年,开展变成一种监督和跟踪工程进展的公认标准及最正确方式,。挣得值体系包含以下三方面：BCWS:方案工作预算本钱〔BudgetedCostofWorkScheduled〕方案工作预算本钱是指针对工程方案中包含的工作所要预计发生的本钱挣得值体系〔续〕ACWP:完成工作实际本钱(ActualCostofWorkPerformed).在工程执行中已实际支出的累积本钱BCWP:已完成工作预算本钱(BudgetedCostofWorkPerformed).也称为“挣得值〞.指在方案到期时,方案应完成的工作预算本钱中实际已完成的局部(实现的工作预算本钱).预算本钱执行效果累积本钱(预算和实际发生)时间BCWS=$1000ACWP=$1100方案完成日期BCWP=$800未按方案完成工作额外费用发生

已完成工作预算本钱(BCWP)

的重要意义 一个表示预算完成进度的指标-衡量实际已完成的工作量与按方案应该完成的工作量的比较。它告诉我们: 在工程的本钱预算和进度两方面,到目前为止我们做得如何BCWP=BCWSx完成的百分比本钱偏差与进度偏差 本钱偏差与进度偏差是测量工程进展的两个根本指标。它们是通过挣得值而确定的：本钱偏差(CV)CostVariance =BCWP-ACWP(完成工作预算本钱-完成工作实际本钱)进度偏差(SV)ScheduleVariance=BCWP-BCWS(完成工作预算本钱-方案工作预算本钱)如果CV和SV=0;那么工程正按方案实施/完成如果CV和SV=+;那么工程支出在预算本钱之内(比预算本钱少支出)，且进度提前于方案如果CV和SV=;那么工程支出超出预算本钱，且进度落后于方案如果CV=+;但SV=;那么工程支出虽在预算本钱之内，但进度落后于方案如果CV=;但SV=+;那么工程支出超出预算本钱，但进度提前于方案本钱偏差与进度偏差 本钱/进度执行效果指数 以下两个指数对于表示工程的进展状态十分有用：(1)本钱执行效果指数(CPI)CostPerformanceIndex即:本钱效率,表示实际支出本钱和已完成工作价值之间的关系 CPI=BCWP/ACWP本钱/进度执行效果指数〔续〕(2)进度执行效果指数(SPI) SchedulePerformanceIndex即:进度效率,表示按方案进度的完成值和已完成工作价值之间的关系 SPI=BCWP/BCWS本钱/进度执行效果指数〔续〕如果CPIandSPI=1,那么工程支出与预算本钱同 步,且进度按方案执行 <1,那么工程支出超出预算本钱， 且落进度落后于方案 >1,那么工程支出在预算本钱之 内且提前于方案如果CPI<1且SPI>1,即支出超出预算,进度提前于方案如果CPI>1且SPI<1,即支出在预算内，进度落后于方案本钱执行效果指数进度执行效果指数CV,SV和CPI,SPI的运用CV和SV表示方案和实际执行结果之间的偏离量CPI和SPI表示方案和实际执行结果之间的偏离比率

例:CPI=0.75,意味着如果支出了一美元，仅 挣得方案的75%竣工估算(EAC) EstimateAtCompletionEAC是某一时点估算的工程预计总本钱竣工预算BudgetAtcompletion(BAC) 是最初估算的工程竣工的本钱

EAC=BAC/CPI CPI=本钱执行效果指数竣工估算

EAC=BAC/CPI

每一次检测工程进展时，工程经理都应该重新计算一次EAC(因为CPI提供最新的实际本钱数据)如果CPI<1,那么EAC大于BAC(最初的估算) (竣工估算大于竣工预算)如果CPI>1,那么EAC小于BAC竣工尚需要的估算(ETC)

EstimateToComplete

竣工尚需要的估算(ETC)是某一时点上至工程完成需要投入资金的剩余数量(依据已发生的实际支出).ETC=EAC-ACWPETC对于现金流量的需求是一个重要的指标进度控制〔甘特图使用〕例：办公室搬迁进度控制方案进度实际进度

工程本钱管理的重点是本钱控制和进度控制挣得值体系是监控工程进度及本钱控制的有效工具在每个方案里程碑到达时都应测算本钱差异与进度差异,并进行竣工估算(EAC)认真分析EAC与BAC的偏差,制定本钱改进方案,确保毛利率的实现小结：课程安排本钱与决策本钱是怎样炼成的?本钱习性分析本钱与流程优化透视作业本钱法工程本钱管理资金本钱管理本钱与绩效考核

所有者权益〔OE〕长期负债〔LTL〕流动负债〔CL〕长期资产〔LTA〕流动资产〔CA〕资产负债/权益100100资产负债表根本结构长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/股东权益100100全部短期资产（1）现金（2）应收帐款（3）存货（4）其它流动资产包含哪些工程？应收帐款管理按月审核应收款帐龄分析表，注意以下指标：过期应收帐款的比例坏帐的比例坏帐准备的提取

-按应收帐款帐面余额提取-根据发生坏帐的概率提取坏帐准备的提取跨国公司(US.GAAP)>360天100%181-360天12%121-180天5%91-120天1.5%国内上市公司>5年100%4-5年70%3-4年50%2-3年20%1-2年8%<1年3%如何缩短应收帐款周转天数？应收帐款周转率=销售收入净额/应收帐款平均占用额应收帐款平均占用额=〔期初应收款余额+期末应收款余额〕/2应收帐款周转天数=360天/应收帐款周转率DSO——销售变现天数11月30日应收帐款余额350万元11月份销售额140万30天10月份销售额160万31天9月份销售额150万10天平均收帐期为71天倒推法如何缩短存货周转天数？存货周转率=销售本钱/(期初存货+期末存货)/2存货周转天数=360天/存货周转率DOS=360天/12个月销售本钱总额/12个月存货平均额第0天收到原材料第85天由顾客处获得现金第44天售出产品第85天收到顾客付款第26天付款给供给商存货周转天数44天应收帐款周转天数41天应付帐款周转天数26天现金流出与流入的时间差企业需筹集59天经营所需的资金流动资金周转天数长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/资本金100100全部长期资产（＞1年）（1）无形资产（2）固定资产净值（3）长期投资资产负债表结构固定资产管理

固定资产周转率=销售收入/平均固定资产净值与其他因素相比，固定资产周转率在很大程度上受行业性质的影响，对管理活动的依从性较弱很多资本密集型企业难以获得高额收益，除非存在着某些垄断性因素固定资产与无形资产不要随意扩充固定资产-高固定资产意味着低流动资产重视无形资产开发-通过产品、效劳的不断创新提高企业的核心竞争力-通过向客户提供定制化效劳，增加顾客满意度和忠诚度-通过开发员工潜能，改善工作流程，合理配置资源，形成独特的竞争优势固定资产投资决策之前

应考虑哪些问题?1.投资后，固定本钱将增加多少？2.投资后，盈亏平衡点将变成多少？3.投资后，营业额能提高多少？4.投资后，利润能增加多少？5.投资后，流动资金需要增加多少？资产

占用来源企业的资本结构自有资金

-权益借入资金

-负债负债/权益比率分析

1.负债/股东权益=1理想型

2.负债/股东权益=2健全型

3.负债/股东权益=5资金周转不灵

4.负债/股东权益>10高风险

5.负债/股东权益>30清算财务杠杆的作用借款甲方案乙方案50000

50000

200000股东权益总资产100000100000营业利润利息(9%)税前利润所得税(25%)税后净利润权益报酬率(ROE)财务杠杆倍数(总资产/所有者权益)丙方案

100000

80000

100000

20000

20000

20000

(4500)

(7200)

0155001280020000(3875)(3200)(5000)11625

960015000

23%

48%15%

2

5

1财务杠杆的作用借款甲方案乙方案50000

50000

20000

0股东权益总资产100000100000营业利润利息(9%)税前利润所得税(25%)税后净利润权益报酬率(ROE)财务杠杆倍数(总资产/股东权益)丙方案

100000

80000

100000

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0

500

(2200)5000(100)

0(1250)

400

(2200)3750

0.8%

-11%3.75%

2

5

1权益报酬率=×==净利润股东权益净利润销售收入销售收入总资产净利润率总资产周转率×企业获利的三个发动机总资产×股东权益×财务杠杆经济附加值(EVA)销售收入息税前利润税后息前利润经济附加值经营本钱销售与管理费用税金资本本钱=投入资本X加权平均资金本钱率

经济附加值的计算方法

经济增加值=息税前利润X(1-税率)-投入资本X加权平均资金本钱率EVA=EBITX(1-税率)–ICXCOCEBIT—息税前利润COC—加权资金本钱率IC—投入资本长期资产（LTA）流动资产（CA）流动