提升采购管理打造核心竞争力

3提升采购管理，打造核心竞争力2024年2月22日A.T.KearneyInc2024年版权所有此文件为科尔尼管理参谋公司准备，供客户及科尔尼共组团队使用，未经科尔尼管理参谋公司事前书面同意，本文件之任何局部不得为其它目的所使用战略采购培训(I)科尔尼七部战略采购法日程安排时间内容7:30–7:45am欢迎，自我介绍7:45–8:00am战略采购方法概述8:00–8:30am战略采购第一步8:30–

8:45am分组练习#18:45–

9:30am战略采购第二，三步9:30–

10:00am分组练习#29:30–

10:00am中途休息10:00–10:30am战略采购第四，五步10:30–10:45am分组练习#310:45–11:15am战略采购第六，七步11:15–11:30am总结，课后作业欢送和自我介绍自我介绍现在的岗位和职责以前的战略采购经验今天培训的的主要目的是帮助大家理解战略采购的概念及其详细步骤对战略采购方式进行完整介绍，并介绍各种工具和技术运用战略采购方法和流程分析现有采购品类了解战略采购方法的价值及所要求的工作和需要付出的努力培训目的战略采购方法概述物流和供给链管理是目前的一门热门学科，也是许多兴旺国家企业面临的重大挑战成本型服务型主要特点举例在供应商选择上更注重成本在供应商选择上更注重服务，例如送货频率，送货提前期集中的大型成品仓库，靠近生产基地分散的小型成品仓库，靠近市场和顾客生产批量大，生产周期长…生产批量小，生产周期短…物流〔供给链〕管理部门参与原材料和成品的规格的制定参与供给商的选择和合同的制定库存管理参与厂址的选定和生产安排库存管理参与运输路线确实立和运输方式的选择参与销售渠道的管理公司顾客物流〔供给链〕管理部门主要职能采购物流网络的设计选址〔工厂和仓库〕运输库存管理传统公司价值链和供给链的关系物流〔供给链〕管理的主要类型产品研发物料采购生产销售物料仓储成品仓储运输价值链今天的重点信息管理人力资源管理采购战略战略采购供给商管理日常采购运作绩效考核组织采购的战略应该与公司的整体战略挂钩。采购的目标应作为衡量公司的表现的主要指标之一采购的战略应适用于公司所有外购材料和效劳对所有外购物资和效劳的种类，和供给市场有明确的策略各部门与供给商的交往界面清晰，并鼓励合作和创新进行定期的，多功能合作的战略采购工程采购策略和供给商的选择以用户需求和供给市场的开展分析为根底集约领导的，注重于材料分类管理的，以过程为核心的组织结构与各职能部门的界面清晰供给商的表现评估和反响机制到位设计共享的过程步骤，来减少无用的重复过程实现高度的自动化基于财务，及非财务指标的采购绩效考核考核指标定义清楚，并与企业各层面相联系采购部门的本钱在同行业的企业中领先采购数量，种类，供给商信息，交易记录，合同信息在中央统一保存，并可由经授权的人调用信息系统链接整个公司，并与主要供给商相通具体的人员要求清晰定义，并于绩效挂钩内外部的培训教育持续进行采购八大要素要做好采购，公司必须着重八大要素，而我们今天重点介绍其中一个：“战略采购〞今天的重点科尔尼采用严谨并科学的战略采购方法，以保证采购环节的有效改进战略采购的定义通过严谨而系统化的工作流程，在维持/改善品质、服务与技术水平的同时降低外购物资材料、商品与服务的整体成本远远不只是对供应商压价战略采购的原则确定供应商与本企业合作关系的整体价值根据对供应市场与供应商业务动态的深刻了解来设计解决方案采用新的工具和技术优化供应商关系，最大化成本节省对组织结构作出必要的改变，使本企业的采购人员与供应商能不断改进供求关系时间1-1½月½月1½-2月1月持续长久地进行完整的战略采购过程一般要经过科尔尼独创七个步骤2.建立供给商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供给商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪建立物料分类确定所采购物料的标准了解物料市场寻找可能的供应商了解可能的供应商的能力建立供应商档案评估自身的购买、谈判的实力权衡不同的策略选择可行的方案制定策略执行方案论证并调整采购策略制定与供应商交流的方案制定谈判策略进行多轮谈判最终选定供应商计划并开始实施新供应商的引进开始实施新的价格和服务条款与供应商共同探讨流程的改进不断跟踪材料市场的动向评估新技术和新方法确定重新采购的时机主要活动具体步骤各步骤的时间长短不是一成不变的，可以根据市场和所采购物料的复杂程度进行调整科尔尼的七个步骤会根据公司采购材料以及供给市场的实际情况进行定制调整时机评估持续跟踪执行采购交易选定供给商确定实施路线制定采购策略建立供给商资料库完整定义采购品类数据收集数据分析数据验证实地考察采购优先级排序1234567收集工厂信息进行前期工厂的实地考察，验证根本信息收集潜在供给商的物料以及产品规格制定初步执行方案发现快速本钱节省的时机研究现有的本钱节省方案在全球范围内，寻找可能的供给商充分利用科尔尼的供给商库制定供给商长名单建立供给商的能力档案〔包括信息征询函的回馈以及运营评估的结果等〕研究供给商的技术表现列出供给商的筛选标准确定最终的筛选标准建立供给商的短名单论证并调整完善采购策略确定供给商筛选与开展的实施路线确定谈判战略制定与供给商的交流沟通方案举行供给商会议执行招标流程，进行价格征询根据修改的筛选标准分析供给商的招标回执进行实地供给商考察完本钱钱分析评估可能节省的本钱最终确定谈判战略与供给商进行多轮谈判与供给商达成最终合作意向供给市场分析建立公司采购物料的价格、采购量以及供给商档案建立公司的采购流程、政策规定的档案研究总本钱明确公司的采购物料的要求以及具体规格标准研究现有的采购方案将采购物料进行分类研究供给市场的情况制定最初的本钱节省目标执行快速本钱节省的方案制定并执行供给商的跟踪流程不断跟踪物料供给市场的动向定期重新评估供给商的能力以及表现执行供给商评估方法以及定期数据采集流程记录战略采购的经验教训制定采购执行以及逐步过渡方案评估模具质量测试供给商产品以及效劳方案并开始实施新供给商交易开始实施新的价格和效劳条款研究采购战略策略的业务影响以及市场的复杂度研究现有的方案以及其与目标的差距评估全球的供给市场的情况与供给商开展其产品质量以及本钱改进时机的研讨会确定网上/电子采购的方法修改本钱节本节省目标制定不同采购物料的采购策略(一)完整定义采购品类完整定义采购品类分为定义采购品类，确定采购品类特性以及了解采购品类市场三大步骤对采购品类的了解对采购品类市场的了解我们能买什么?可否以不同的方式购买?采购品类的基本特性我们现在买什么，怎么买?定义采购品类各品类之间有何相关?2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪细分采购品类的三大步骤完整定义采购品类完整定义采购品类建立采购品类的要素概念我们第一步需确认采购品类的定义有效构建采购方案促成最有效采购方法的建立采用同样作法、向同一组供给商采购的物料种类集合类似的供给商类似的生产流程类似的内部使用类似的物料内容/复杂度类似的规格类似的科技在哪一层次定义采购品类?主要问题对采购品类

市场的了解我们能买什么?可否以不同的方式购买?采购品类的

基本特性我们现在买什么，怎么买?定义采购品类各品类之间有何相关?完整定义采购品类从三个维度了解和分类外部支出，对制定合理的杠杆最大化的采购战略至关重要“支出立方〞从哪家购置?谁采购/使用这些物料?买了什么?业务/地点品类供给商123全面从这三个维度了解支出情况是战略采购以及接下来的品类管理流程的关键的第一步完整定义采购品类建立采购支出魔方的关键一步是用品类树对支出进行分类支出档案整体支出分析整体支出是多少?直接采购和间接采购分别是多少？按采购品类的支出细分？按供应商的支出细分就整体和各品类而言，谁是主要供应商？哪些供应商提供了多个品类的产品？交易系统AP系统PO系统提取&验证品类树检查&分析详细的发票和采购订单数据支出概略地点品类供给商品类支出立方机会评估整体成本节省机会哪些品类存在重大采购成本节省机会？品类特别机会单个品类中供应商的分散程度？哪些品类存在最大的成本节省潜能?通过采购加速可以从那些品类中创造额外成本节省？完整定义采购品类很多公司因从使用者角度出发，过度分散了品类数量，从而限制了杠杆作用潜在缺陷采用业务单元观念没有抓住机遇利用各事业部的支出采用过度分散的观念独立了原本拥有共同供应市场的品类采用过度集中的观念（将支出/关键多数作为指标）试图将不相关的品类集中起来以发挥效力用过去的实践预测未来工作“我们不整合,我们仅仅采购其中的一部分”运作物料金属材料板材锌版敷铝锌板S2.0*2500*1250让供给商市场预示结果——一些品类会很大，另一些会很小例如—在哪个层级上有共同供给市场?采购品类子品类商品子商品规格采购组织结构不需要完全复制支出品类一些品类需要多个品类经理，另一些那么不需要集合/系列通过一系列标准确定一个采购品类

完整定义采购品类概念,标准及关键问题定义整合具有以下特点的采购物料从同一组供应商采购用同样的途径采购确定品类的标准相似的供应商来源相似的生产流程相似的内部用途相似的原料内容/复杂度相似的规格/技术组合相似的技术关键问题在哪个层级上定义一个品类？合同工非技术人员技术/专业人员会计程序员行政人员轻工电话销售抄表员工程师例如—在哪个层级上有共同供给市场?支出树考量将一个品类组细分的方法供应商特点相似供应商地点能力运营类型（生产商vs.渠道商)(产品vs.全方位服务)提供此服务的竞争力产品特点相似生产流程按照生产流程细分品类按照生产复杂度细分详细的材料内容和复杂度相似的规格按照绩效标准、产品规格细分（任何需要满足的标准）相似的技术物理尺寸、物理形状、用途、新的vs维修的内部使用相似的内部用途按照品类对流程的不同影响程度细分品类按照最终使用者细分品类

例如最初&完成消费者特点相似的最终用途（例如轴，白车身，汽车组件）相似的采购偏好（例如现货、合约、转售、平台)检查您的分类您的分类是否互斥/穷尽？互斥:这些“桶”是否彼此不同?确保同一部分不属于一个以上的“桶”很重要穷尽:如果我们把所有的“桶”叠加起来，可以覆盖全部的品类组。必须考虑到品类组合中所有的项目这些细分部分是不是很可能采用相同的方式、从同一组供应商处采购?

完整定义采购品类下一步，我们应描述采购品类的根本特性，并规划数据收集的工作收集根本信息了解使用的总体本钱节省本钱时机的假设完整定义采购品类依地点分依制造公司分依供给商/渠道分价格季节性的变化价格的历史资料依地点分依制造公司分使用的季节性历史数据采购趋势使用预测其中，采购品类的特征可通过根本但详细的信息来描述流程引发点订定规格流程供给商评估谈判购置决策绩效监督品质不良率技术支援所提供的其他效劳采购品类根本特性自身限制需要自关联企业采购有偏好的供给商名单政府/法规政府核准的供给商国际贸易税/关税客户需求客户厂商名单本地内容限制规格设计与品质要求类别的零部件和组件量身订做的程度标准化的程度规格的负责人产品规格价格数量现有的采购流程限制

完整定义采购品类采购品类的各类信息也可通过不同的来源收集其他制造公司市场营销/销售技术部门采购部门会计部门产品的季节影响销售部门对采购部门的需求(本地供给商、内容供给商…)目标销售市场采购的历史供给商的单位价格(发票档案)各供给商的采购量(应付帐款档案)采购的季节性(应付帐款档案)现有与过去供给商的信息单价价格与定价根底供给商特性生产能力品质地点付款方式供给商限制产品规格潜在供给商产品规格潜在供给商

(名称、能力、品质)现有供给商

(能力、品质、认证)可能的替代产品进货品质历史每一制造公司的数量使用情况的季节性过去采购量的历史价格效劳绩效技术规格供给商/其它

完整定义采购品类使用本钱的总体分析可协助小组…战略采购并不是只注重价格，而是采用整体本钱架构的思路依各因素而非单靠价格来比较供给商运用谈判获得具附加价值的结盟关系，而非仅仅压低价格而已找出采购品类生命周期中无附加价值的活动追踪采购品类的整个生命周期，可更为了解采购品类的需求看整体的采购品类支出，以获得更大节省本钱的时机

完整定义采购品类最后一步，我们需要了解采购品类的供给市场市场细分供给市场的力量平衡采购品类市场的演变完整定义采购品类我们需要对供给市场进行细分，从而了解各个供给市场的独特竞争情况地理位置产品技术应用过程价格本钱结构销售量多元化程度差异化程度分销渠道供给商产品线广度产品技术产品/效劳革新程度准确/品质价格其它采购品类1采购品类2采购品类3采购品类4采购品类5采购品类6.........市场的参与者是如何细分此市场的？哪一个细分市场能最好地描述本企业的需求？

完整定义采购品类我们还需要仔细评估供给市场的各种作用力，从而发现建立采购优势的时机波特的“五大作用力〞理论市场新进入者替代产品提供者供给商买方供给市场

竞争态势

完整定义采购品类通过波特五力模型的分析工具，寻找每个细分市场中的时机和作用力规模经济产品差异资本需求转移成本市场新进入者的进入替代品的相对价值/价格转移成本新技术自产/外购决策

替代品的威胁竞争者数量行业增长率转移成本产能变化品牌特征

现存竞争者之间的竞争供应商行业和买方行业的相对集中度(企业数量)替代品的层级供应商产品对买方业务的重要性转移成本(产品差异)供应商议价能力针对卖方销售的采购集中度产品差异程度转换成本替代品的可获得性买方议价能力

观点何种力在发挥作用?最能影响到细分市场中供给商竞争态势的因素是什么?成功的竞争对手有何特点?如何将供给市场作用力运用到自身优势中?明确潜在的杠杆利用点，以指导战略选择，确定本钱节省时机完整定义采购品类案例–设施管理现存竞争者之间的竞争竞争剧烈行业分散，只有极少的供给商能提供综合设施管理效劳，大多数小供给商只能提供有限范围或特定的效劳替代品的威胁供给商议价能力某些领域的技术劳动力短缺，导致现有劳动力的议价能力高

技术人员(如电工、技工)缺乏交易技巧，需要进一步的培训和开发买方议价能力市场新进入者的进入企业所在行业的创业本钱低企业所在地的人力资源充足小企业无法实现类似大企业的规模经济33325唯一的替代品威胁是客户将这些效劳由外包转为内部提供仅外包整合设施管理范围内的局部效劳，其它的效劳转为内部提供技术进步取代劳动力5–高4–较高3–中2–较低1–低影响力采购量是买方议价能力的一个主要决定因素通过对采购规模优势的利用，客户能实现本钱优势，尽管仍然存在大规模产能的少数大供给商Source: A.T.Kearneyanalysis完整定义采购品类低压元器件练习#1–

支出树形图

练习单品类__低压元器件______练习#1(二)建立供给商资料库建立供给商资料库的主要任务是开掘潜在供给商并收集所有供给商相关信息在此阶段结束后，参与者可了解如何确立潜在供给商的名单了解如何筛选与评估供给商目标2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪建立供给商资料库科尔尼建议通过系统的评估方法确定适合的供给商名单发现并先期筛选潜在供给商建立评估标准与方法进行评估并建立合格的候选供给商名单过程产出供给商群筛选标准先期筛选过的供给商名单根本的供给商档案供给商评估的挑选标准确定评估方法论标准的相对重要性供给商绩效的评分供给商数据组合经过排名的供给商名单合格的供给商候选名单供给商筛选步骤建立供给商资料库第一步，我们应对潜在供给商进行完整的搜寻…并对剩下的每一供给商建立供给商档案有能力提供所需的产品/效劳有充足的规模(营业额)来迎合我们预期的需求在我们采购的地理区域有生意往来名称地址营业额地理位置根本产品联络人姓名已经有来往的供给商新的传统供给商现有供给商的竞争对手，提供类似物品与效劳新的非传统供给商我们需要去除没有到达根本标准的供给商…供给商群包含三类供给商过去并未如现有供给商行销类似产品的其它供给商现有供给商建立供给商资料库价格品质技术策略供给市场的分析小组研讨本企业其他特别需求挑选评估要素各要素相对的加权供给商评分第二步，我们应确定评估要素，进行小组分析并制定供给商合理的评估框架供给商评估框架确定流程供给商评估架构小组分析潜在评估要素建立供给商资料库我们对每一个采购品类，确定其相应的评估要素可取得的产能品质方案设定本钱产品范围企业策略劳动力结构地理涵盖范围经常性支出本钱研发新产品开发、引进厂房与设备产能厂房品质计划财务成本控制供应商地理位置、距离规划弹性产品范围物流、整合革新(产品、流程)电子通讯供应商管理层的承诺销售服务技术服务投诉回应行政服务组织结构环保计划数量达成劳动力稳定汇率风险EDI与其它通讯系统轮班作业系统运输/包装保证/惩罚检查服务道德地方保护准时 •服务回应交货时间 •减少周转时间准时投标送货时间/弹性退货维修保养对其供应商的品质控制ISO标准原材料毛利经常性支出存货能力合作/服务其它成本时间品质对供给市场的分析小组分析挑选评估要素潜在要素建立供给商资料库然后，我们需要决定每一要素的相对重要性并制定绩效评估标准产能品质方案设定本钱产品范围企业战略劳动力结构包装设计经常性支出本钱评估方法10%20%5%20%20%15%5%5%1 2 3 4 5低高X例如绩效评分加权(%)挑选评估要素标准评估要素与评估方法介绍建立供给商资料库第三步，我们分析收集的信息并完成供给商的预先核准供给商产品文献供给商背景资料目前的供给商价格过去的供给商价格供给商使用情形报告各次会议/讨论的文件其它关键客户的采购信息合同产品规格产品预测用户需求客户报告市场研究ISO9000认证文件采购档案全球采购供给商数据库其它的公共信息来源采购部门物流部门生产部门技术部门营销部门供给商档案包含的信息还应该充分利用其他信息效劳可以在以下来源找到供给商档案包括…建立供给商资料库通常，我们还需要与供给商进一步接触，从而获得更为深入的信息供应商分散内部数据来源缺乏对供应商的足够了解需要更详细的信息何时使用用来确认信息询问书/招标书(RFIs/RFPs)所获得的信息用来获得详细信息，或是确认某些“软性”问题用于重大或战略型供应商及采购品类信息询问书(RFI)

(邮寄或传真)访问供应商厂房仓库办公室其它设施供应商全面作业评估接触型式分析深度增加；时间与本钱增加建立供给商资料库我们根据确定的评估标准以及供给商的实际情况，对供给商进行绩效评分供应商X要素绩效评分加权(%)加权评分企业战略生产能力品质管理启动成本产品范围劳动力结构包装设计经常性支出成本5332553320%10%20%5%20%15%5%5%1.000.300.600.101.000.750.150.15总评分4.05供给商评估框架模型建立供给商资料库我们根据每一供给商的总分评估，选择出理想的候选供给商切记拥有最高分数的供给商未必是最优供给商02.55ABCDEF理想候选者有可能放入竞争投标流程无法接受供给商评估建立供给商资料库最终，我们可以获得供给商的候选名单绩效数据标准接触评比标准加权(%)评分总评价格服务品质50%30%20%2.01.04.01003080时间绩效CEDB供应商ABCDE总评供给商评估方法总结建立供给商资料库(三)制定采购策略制定采购策略的主要任务是对于不同的采购品类选择适当的采购策略结束本步骤之后，参与者将了解如何制定采购策略，同时能针对不同的采购品类选择适当的方法目标2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪制定采购策略合作关系重整联合流程

改进产品规格

改进采购量集中最优价格

评估全球采购战略

采购采购策略的制定包括定位采购品类和设计采购策略两大环节采购品类定位方阵

战略采购策略设计采购策略定位采购品类次要型利用型瓶颈型战略型品类档案供应商名单100500采购品类档案制定采购战略的步骤制定采购策略科尔尼的采购品类定位方阵可协助公司找寻并挑选最优的采购策略对业务的影响供给市场复杂度支出水平高占支出比重很大对核心业务很重要对时间很敏感利用型

大高小低次要型战略型

瓶颈型

减少/去除公司对价格上涨与供给不稳的风险确保现有供给来源、寻找替代品等利用竞争优势减少整体本钱利用采购量作为谈判工具确保可长期获得供给着重与供给商建立关系与流程整合简化并精简采购流程以达成效率减少供给商数目并简化下订单/补货流程支出水平低占支出比重很小对核心业务不重要对时间不敏感选择多买方拥有多谈判筹码技术复杂度低选择少买方拥有少谈判筹码技术复杂度高采购战略定位方阵制定采购策略对业务的影响的维度需要考虑财务、客户价值等各方面的影响产品差异化影响客户价值影响支出根底影响领先技术影响失败影响整体影响高此采购品类的总本钱是否占本企业总对外支出的重要局部？客户是否认为此采购品类提供重大价值？此采购品类是否对最终产品造成极大的差异？此采购品类是否能令客户觉得产品拥有领先技术？此采购品类的失败或短缺是否会影响到我们客户的满意度？此采购品类对业务的整体影响否是低对业务的影响维度的主要考虑因素制定采购策略供给市场复杂度确实定需要考虑供给商的竞争态势、企业的限制以及企业的谈判筹码三个方面供给市场的整体复杂度将会根据本企业自身的限制、长处、短处来调整1评估供给商间的竞争态势找出本企业的限制决定本企业的谈判筹码(谈判筹码较多=复杂度较低)供给市场复杂度23低高高度竞争单一来源限制少限制多谈判筹码多谈判筹码少供给商市场复杂度的主要考虑因素制定采购策略供给市场复杂度低采购策略主要包括利用现有优势和创造优势两种原那么下的六种方法拓展供给商选择运用采购量强势谈判重新建立采购品类重新定义公司业务疆界重整供给商关系供给市场复杂度高利用现有优势创造优势转移重心运用力量采购策略定位方阵制定采购策略方法通过品类定位，确定采用钻石模型中的何种采购方法方法应用品类定位采购策略利用现有优势创造优势基本方法重点总成本供应商关系利用型次要型采购量集中最优价格

评估全球采购战略采购产品规格

改进联合流程

改进合作关系

重整战略采购战略型瓶颈型制定采购策略每种方法各有一套相应的策略

最优价格评估合作关系重整

采购量集中

产品规格改进

联合流程改进全球采购

战略采购科尔尼战略采购策略制定采购策略

战略采购

采购量集中可以通过减少供给商数目、整合跨制造公司采购量等方法实现减少供给商数目跨制造公司的采购量整合重新分配向各供给商采购的数量集中不同品类的采购量与采购者建立结盟关系将配件合理化/标准化(与产品规格改进一起进行)采购量集中采购量集中策略的具体方法制定采购策略最优价格评估策略可以通过内部价格基准比较、重新谈判压低价格等方法实现内部价格基准比较重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供给商的本钱模型适度运用“退出威胁〞竞标套期保值与各潜在供给商比较总体本钱依供给商获利能力定价格建立长期合约

战略采购

最优价格评估最优价格评估策略的具体方法制定采购策略全球采购策略可以通过拓展供给商的筛选区域、关注新的供给商等方法实现拓展供给商的地理区域关视新的供给商善用汇率波动善用贸易奖励措施善用反贸易灵活运用二级供给商

战略采购

全球采购全球采购策略的具体方法制定采购策略产品规格改进策略可以通过配件标准化、找寻替代品等方法实现配件标准化找寻替代品运用产品价值分析审核生命周期本钱建立长期合约

战略采购

产品规格改进产品规格改进策略的具体方法制定采购策略联合流程改进策略可以通过业务流程重组、整合及优化物流管理等方法实现业务流程重组整合及优化物流管理联合产品开发建立长期合约利益共享联合流程改进

战略采购

联合流程改进策略的具体方法制定采购策略合作关系重整策略可以通过分析核心能力、建立供给商战略联盟等方法实现分析核心能力审核采用自产或外购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟/伙伴关系建立/开发主要供给商

战略采购合作关系

重整

合作关系重整策略的具体方法制定采购策略我们应通过执行系统的流程来选择适宜的采购策略当前采购方法最适合的方法差距与优点分析现有采购策略组合采购品类的方阵定位

审查采购品类的现有采购流程选择采购策略的方法制定采购策略通过采购品类的定位以及采购策略的选择，我们可找出最适合的采购方法最适合的采购方法运用力量转移重心

整体战略选择

采购量集中

最优价格

全球采购最优方法技术采购量节省机会内部限制客户需求政府限制贸易与关税限制合理性/限制过滤制定采购策略流程总结制定采购策略练习–品类定位矩阵

工作表格

进入门槛低高卖方的议价能力低高来自替代品的压力高低高低买方的议价能力供应市场竞争高低供给市场总体复杂度低高品类______________支出基础影响低高产品差异化低高客户价值影响低高对业务的整体影响低高失败影响低高领先技术影响低高供给市场复杂度对业务的影响制定采购策略对业务的影响供给市场复杂度利用型大高小低次要型战略型瓶颈型减少/去除公司对价格上涨与供给不稳的风险确保现有供给来源、寻找替代品等利用竞争优势减少整体本钱利用采购量作为谈判工具确保可长期获得供给着重与供给商建立关系与流程整合简化并精简采购流程以达成效率减少供给商数目并简化下订单/补货流程将业务影响力和供给市场复杂度的评估结果在下面的矩阵中标出制定采购策略练习–品类定位矩阵

工作表格

品类______________方法和杠杆机会低高理由采购量集中整合供应商数量集中各制造公司的采购量重新分配各供应商的采购量集中不同品类的采购量最优价格评估比较“总”成本运用“合理成本”模型重新进行价格谈判价格分解全球采购扩展跨地域供应商基础开发新供应商利用全球采购/需求不平衡产品规格改进开展产品价值分析和设计替代物料分析寻找系统的可选购买方案最优化生命周期成本联合流程改进再造联合流程分享生产率提升利润整合物流支持供应商运营改进设立技术限制复杂性管理合作关系重整/需求管理确立/开发核心供应商确立战略联盟/合作伙伴测试战略自产与外购开发整合供应链改变购买行为在确立采购策略的过程中，你想关注那些杠杆?哪些杠杆提供最好的时机?制定采购策略练习–品类定位矩阵

工作表格品类______________(四)确定实施路线确定实施路线的主要任务是决定采购品类是采用供给商筛选流程还是供给商开展流程

决定对采购品类采用供给商筛选流程，还是采用供给商开展流程目标2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪制定实施路线不同的采购策略决定了不同的实施路线供给商筛选供给商开展运用现有

优势转移重心运用力量采购策略定位方阵找出方法

创造优势制定实施路线首先，我们需要决定是否已经准备好开展供给商

开始供给商开展流程的主要问题偏爱的供给商我们对潜在技术的替代方式是否有足够了解，使我们有足够信心选择具备最适当技术的供给商？我们对潜在供给商是否有足够了解，可于现在选出“最正确供给商〞？我们是否确定目前低本钱的供给商是谁，未来又会是谁？合作方式我们是否清楚定义期望的合作关系形式(例如:三年合约、策略联盟)？我们是否已与最偏爱的供给商有商业往来？他们能否生产我们要求的数量？我们是否了解供给商愿意且能够(或可能被开发)支持我们想要的合作关系形式？谈判力量我们是否清楚了解何谓好价钱(例如：价格的竞争性比较、本钱模型反映出的价格)我们是否相信我们能透过谈判达成必要改善，不需面对任何竞争威胁，就能达成我们的本钱目标？当所有问题的答案均为“是”,才可开始供应商发展的行动供给商开展的前期准备制定实施路线战略采购的长期贯彻实施，及卓越的绩效因运用采购有所突破并持续改善本钱运用供给商的技术能力，加快产品或效劳进入市场的速度减少整体决策本钱更少存货更快交货简化管理流程(管理较少的供给商、无纸化沟通)供应商发展的收益来自于其次，我们需要了解启动供给商开展流程的益处供给商开展的益处制定实施路线再次，我们需要认清供给商开展流程中的限制外部限制虽然外部限制可能无法完全移除，但我们通常能解决内部限制供给商可能不愿意参与开展活动，例如：这可能会限制他们卖给其它顾客我们的某些客户可能不许我们使用某些供给商，限制我们从供给商那里购置的数量政府限制，贸易与关税限制内部限制我们对供给商可能吸引力不够，使得他们不愿意介入企业文化不适合与供给商建立更密切的合作关系资源/资金缺乏以支持供给商开展供给商开展的前期准备制定实施路线确定实施路线后，我们应开始具体规划实施路线询价

流程

根据采购品类来开展的战略事先核准的供给商实施路线路线2:供给商开展达成合约业务承诺联合流程改进开发新的供给商谈判路线1:供给商筛选以信息和知识为驱动的、经过严密组织的谈判是战略采购过程的重要局部实施路线的规划制定实施路线(五)选定供给商选定供给商的主要任务是与供给商进行谈判，并最终确定供给商合作关系开展谈判战略寻求并评估供给商报价与供给商谈判，定义交易内容建议更换新供给商，或改变与现有供给商的合作关系目标2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪选定供给商

短名单最终供给商台式机笔记本效劳器电脑外设•内部要求市场研究信息咨询机构招标—设备商价值

(多维度)—价格

市场分析

设备测试内部经验•现场考察—产品目录—过程质量•背景调查•最后谈判(多轮)—优势和劣势—定价—条款第一轮

筛选所有电脑制造商潜在的

可接受

制造商例如电脑制造商招标流程供给商挑选流程从提供了谈判关键根底的招标书开始选定供给商第二轮

筛选第三轮

筛选数据收集分析实施战略制定战略选择供给商是不断重复的过程，通常分为数据收集分析、制定战略及实施战略三大步骤找出差距并衡量机会大小建立基本数量档案与比较基准的信息与相关单位核查数据与相关人员共同处理结果检查供应商绩效及服务需求询价(RFP)成本/价格模型建立谈判的角色/关系规划供应商接触的过程确定对供应商

的讯息选择谈判小组建立共同方向找寻/评估选择开始实施协调企业整体的谈判与目前正在进行的谈判进行谈判会议评估报价确定合约SSI实施原则性同意?建立绩效评量标准将结果与当初基准相比较设计未来供应商的角色

和跟供应商的关系否是决定后续步骤选择供给商的主要步骤选定供给商

要特别专注保密事宜招标书数据收集应该对供给商的能力和竞争力提供重要的信息；所需收集的数据应根据不同品类而定技术及其它量化信息价格信息公司规模资质产品线品质保证送货能力售后服务创新能力……单价成本分解运输费用其它优惠返点低价替代品……选定供给商事前决定的厂商标准标准加权价格产品线条款附加价值供应商情况品质30%15%20%20%10%5%检查询价回复的完整性后，我们须比较所有报价的结果这是最具挑战性的步骤排名#1厂商#2厂商#3厂商分析询价回复询价回复询价回复+询价回复评估示意选定供给商我们建立供给商数据库，并进行本钱分析比较例如依产品规格的最低投标商号码价差节省金额供应商ABCDEFGH$0.351.000.101.650.400.350.550.42$44,10043,2002,00017,6063,2802,76518,8497,9462/33331213结论供应商3在多数种类都是最低价对采购总额的涵盖范围供应商1供应商2供应商3100%92%74%供应商1为最优最大节省金额根据最低定价的全部采购目前采购$444,960

$584,70节省24%$139,745依供应商排列节省金额供应商1供应商2供应商314%12%27%$83,932$63,568$115,672供应商1为最优不合规律的报价供应商品类%<10%或>25%供应商2供应商2供应商2供应商2供应商2AABDD(28%)(28%)(56%)(31%)(29%)供应商是否了解规格？数据库本钱分析选定供给商透过拆解本钱要素，小组能将各种类的本钱进行比较，找出与偏好的供给商进行谈判的某些领域例如供给商ABCD“最正确案例〞100,000单位的全部本钱$5,9155,7356,5705,4605,130=底价本钱要素比较100,000单位的报价$6,8006,5957,5606,280原材料($/1,000单位)机器架设($/架设)

机器运作本钱($/1,000单位)加工、包装、运货($/1,000单位)$17.5019.9521.8016.4016.40$125.00160.00110.00170.00110.00$32.5029.0031.8027.0027.00$7.906.8011.009.506.80选定供给商我们应利用量化指标对供给商进行全方位的评估厂商1厂商2厂商4数据分数数据分数数据分数产品线对采购总额的涵盖范围对采购规格的涵盖范围条款承诺供货率目前供货率付款其它(客户服务、支持保证、EDI)附加价值专业化标准化供应商情况主要供货来源质量整体质量衡量98% 5 • 100% 5 • 80% 485% 4 • 100% 5 • 20% 198% 5 • 99% 5 • 97% 492% 2 •

N/A • 95% 330天 4 • 15天 3 • 60天 5高质量的技术支持 5 • 卓越的客户服务 3 • 客户服务尚可 3 一年保证 半年保证 一年保证

高 5 • 中 3 • 中 3高 5 • 中 3 • 低 1是 5 • 否 1 • 是 5高 5 • 不知道 • 高 5将分数总结为竞争能力报告例如供给商评估报告数据选定供给商我们最后应汇总所有供给商的评价结论作为筛选的重要参考要素厂商的分数厂商1厂商2厂商3价格产品线的涵盖服务水准付款条件其它条件附加价值供应商情况产品品质整体分数30%15%20%20%10%5%100%44435455312435355324435355351高低指标例如供给商评估报告结论选定供给商数据信息收集完成后，我们开始进行供给商谈判规划协调企业整体的谈判与目前正在进行的谈判建立谈判的角色/关系规划供应商接触的过程确定对供应商的讯息选择谈判小组确定找寻/评估选择开始实施供给商谈判规划阶段的步骤选定供给商我们需预先确定的谈判流程实施供给商谈判进行谈判会议评估报价确定合约实施原则性

同意?建立绩效评量标准将结果与当初基准相比较设计未来供应商的角色和跟供应商的关系否是决定后续步骤实施战略阶段的步骤选定供给商值得提醒的是，我们与供给商的任何接触都需要谨慎规划警告你所说的任何话可能而且将会反过来用在你身上!!!你现在正要进入谈判期选定供给商练习#3–RFP招标问卷问题评分比重（%）技术及其它量化信息价格信息品类———选定供给商(六)执行采购交易执行采购交易的主要任务是与筛选出的供给商建立新的合作关系就转移到新的供给商，以及/或与现有供给商建立新合作关系进行规划与实施目标2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪执行采购交易遵守时间表厂房位置或生产流程改变采购新设备招募/培训员工同一采购品类内部的产品种类的进展本钱水平产出水平品质水平供给商对以下的回应细部修改的需求改变工程设计测试耐久力储存寿命初步组合测试其它通过送样和测试过程，买方确定供给材料或效劳的品质符合双方实现的约定跟踪系统

拜访供给商绩效实施过程执行采购交易我们还需要获