战略实施中的领导与控制课件

第九章 战略实施中的领导与控制第一节 战略实施中的领导一、建立与战略匹配的领导班子二、将业绩与报酬挂钩三、克服变革阻力第二节 战略与企业文化第三节 战略控制一、建立与战略匹配的领导班子经理人员的类型战略与总经理能力的匹配经理领导集体的建设经理人员的来源内部提升外部招聘二、将业绩与报酬挂钩经理人员的激励：

工资奖金股票期股福利管理人中和员工的激励利润分享收益分享奖金制度员工持股计划提高工资、工资外补贴、职务提升、业绩确确认、表扬、批评、增加工作自主权、荣

荣誉奖励等三、克服变革阻力（一）变革阻力的来源1.个人阻力。利益上的影响心理上的影响2.团体阻力组织结构变动的影响人际关系调整的影响（二）克服变革阻力的策略强制变革策略教育变革策略理性或自利变革策略邀请员工参加变革和具体的转变过程。确认自我利益是一种最重要的激励。进行耐心的宣传和沟通，使人们了解变革对他的好处，或清楚阻碍变革会带来的后果。通过谈判，以某种有价值的东西来换取阻力减低。发出和接受反馈，每个人都乐于知道事情进展如何，以及取得了何种进步。第二节战略与企业文化企业文化是以企业所信奉的价值观体系为基础的非非正式的行为规范，组织成员都自觉地维护它并体体现在行动中。常见的价值观表现1、风险承受度2、注意细节性4、对人的关注5、团队的重要性6、冲突的宽容度7、系统的开放性8、单位的一体化3、手段—结果傾向性9、成员的同一性10、报酬标准企业高级管理人员新建企业的一位或数位高级管理人员制定并努力实施的一种经营思想或经营策略。企业经营管理行为落实高级管理人员制定的经营思想，实施经营策略，指导行为方式，进行经营管理和实际操作。企业经营成果企业及其员工通过行为产生业绩(成功的、不成功)，经营成功持续相当长一段时间。企业文化企业出现企业文化。它包含了企业的经营思想和策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会。企业文化形成的一般过程企业文化的竞争表现为竞争的高级阶段企业竞争 企业核心竞运作资源的能力争力之争创造市场的能力更新经营性知识系统的能力载体——人才竞争——原创性知识系统之争留住人才企业文企业文化环境竞争化竞争更新竞争韦尔奇框架能人完人，文化亲合度高，能力，又强。是企业离不开的骨干。占20%能力强，但心态不好不能与企业同心同德没有使命感。差人好人能力与文化亲合度都低，要通过未位淘汰制激励他们提高。文化亲合度高，能力不强。基本队伍。一是调动工作，二是培训，使之成为专才六、员工是怎样学习企业文化的榜样仪式信息传播物质象征语言1、榜样价值观是无形的，要使价值观为员工所接受并转化化为行动，必须通过榜样的示范作用榜样：(1)创始人(2)高层管理人员

(3)企业树立的榜样2、仪式仪式是组织系统地规划好的一些惯例这些活动能表达并强化组织的核心价值观，什么目标是重要的，哪些人是重要的，组织提倡什么，反对什么？工作仪式；会议仪式；表彰仪式…..3、信息传播信息是价值观和榜样的载体传播的形式：正式的宣传（灌输）非正式的信息传播（小道消息）传播的方式：口号、故事、典型事例…从“法轮功”想到的优秀的公司三洋：以世界第一流的高精度而自豪丹纳：凡人创造生产率宝洁：顾客至上；不要坐等其成，必须促其而成；要使职工对公司产生兴趣国立第一助产学校：杨崇瑞牺牲精神，造福人群惠普的核心价值观追求卓越的贡献和成就；相信和尊重个人；在商业活动中坚持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；鼓励灵活性和创造性。摩托罗拉的核心价值观光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务。不断自我更新；开发““我们潜在的创造力””；尊重每位雇员的个性。4、物质象征公司总部的布局、办公室的大小和摆设、高级

人员的车型、衣着等等，都是物质象征的例子。这些物质象征告诉员工：谁是重要人物、高级管理人员希望平等的程度、适当的行为类型（如冒险、保守；独裁、参与；个人主义、社

会导向等）5、语言＊许多组织，以及组织内的许多单位都用语言来作为识别组织文化或亚文化的成员的标志。＊通过学习这些语言，

组织成员可以确认他们已经接受了这种文化，这样又有助于员工坚持这种文化的价值观。战略与企业文化关系的管理重新制定战略以企业使命为基础根据文化进行管理加强协同作用各种组织要素的变化潜在的一致性企业文化的变革一种价值观念需要很长时间才能形成，而一旦它

形成，又常常成为牢固和不易改变的。但是，如果果某种价值观念已经变得对组织不适宜，就必须

设法去变革它。（一）强文化一定会产生好的业绩吗？（二）促进企业文化变革的有利条件（三）实现企业文化变革的策略（一）强文化一定会产生好的业绩吗？不一定：如果适应环境，则会如果不适应环境，则不会那些强文化而业绩差的企业，它的文化都曾给它带来成功，而成功更加强了文化。然而成功也带来了骄娇二气，如环境改变了，这种企业反而更难改变。那些弱文化的绩优企业，都是与资本运作或在市场中的垄断地位有关。成也企业文化败也企业文化（二）促进企业文化变革的有利条件大规模的危机出现高层领导者换人企业小而新组织文化弱（三）实现文化变革的策略组织文化分析向员工宣传变革组织文化的必要性和紧迫性任命具有新观念的新领导者发动一次组织重组引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征来传播新 新价值观。实现文化变革的策略高管层以身作则围绕新的价值观体系，发现新的典型事例，树 立新的榜样。建立保证符合新价值观的行为和人不断涌现的 机制。变革的推动者要有足够的耐心，并能坚持不懈。第三节战略控制战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的各项活

动，以保证实际进程与战略目标和方案动态相适应应的管理活动。特征：渐进性交互性系统性原则：面向未来保持弹性战略重点自我控制经济合理战略控制的类型回避控制：高效自动化管理集中化风险共担转移或放弃某些经营活动具体活动控制：行为限制工作责任制事前审查绩效控制人员控制：培训沟通团队战略控制的选择因素控制的要求企业控制的重点应放在有战略意义的重要行为上，而不应放在那些较容易控制的细节上。控制量详细规定每个人的工作内容；防止意外活动，有效地监控各项活动或绩效；有一定的奖惩制度。控制成本战略控制方式的选择具体活动控制绩效控制具体活动控制绩效控制人员控制回避控制丰富贫乏有关具体活动方方面的知识高评价绩效的能力低战略控制的过程企业战略目标企业战略目标企业战略目标企业战略目标企业战略目标企业战略目标战略控制的方法事前控制作为事前控制的要素：投入的资源；工作过程；早期成果；外部环境和内部条件随时控制事后控制建立战略控制系统战略控制系统与业务控制系统的基本区别：执行的主体不同。战略控制主要由高层管理者执

行，包括公司级和战略经营单位两级高层管理者； 业务控制主要由中层管理者进行。战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战 略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内 部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业 务控制的目标比较定量，