讲课石河子组织结构再造

企业组织结构再造

—构建企业的组织优势

王首斌美诺（中国）营销服务顾问有限公司目 录企业面临的挑战

企业组织结构再造英国石油公司案例建立学习型组织企业面临的挑战企业所处大环境的变化趋势：竞争的国际化需求的个性化产品的服务化最终形成了企业外部环境的不稳定性和多样性企业在组织结构方面常见的问题部门职责不清业务衔接不畅内部协作困难资源难以共享企业组织结构变革面对挑战，很多企业原有的经营模式、组织结构已不能保持公司的竞争优势。因此，组织变革成为了企业重新获取竞争优势的必然选择：建立团队型组织推行结构扁平化构建网络结构新经济时代企业管理的趋势企业国际化运营虚拟化基础信息化组织网络化战略短线化管理过程化结构扁平化职能综合化成功故事:Dell计算机公司●1984年开始创业，1985年开始组装和销售自己品牌的PC机。1986年，戴尔收入已达６０００万美元●９０年代初企业不断做大，出现了“青春期综合症”，进入了惯常的零售渠道，管理混乱。●90中期，开始强化管理，坚决从零售渠道中退出，把业务集中到自己最擅长的领域。●９０年代后期，形成独特的模式：直接面向客户+按订单制造。●今天的Dell：跨国公司………DellComputer供应商物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴InternetInternet顾客利用Web查询信息，提出要求或确定定单今天的Dell计算机公司目 录企业面临的挑战企业组织结构再造英国石油公司案例战略

制度结构文化

资源

流程

企业价值组织结构与企业价值麦肯锡7-S模型麦肯锡7-S模型该模型不仅可以帮助企业形成有关硬件（战略和结构）的显著思想，而且还会大大帮助企业形成有关组织软件（风格、系统、人员、技能以及共同的价值观）的显著思想。企业发展的阶段不同，就会有不同的发展目标，也就会给人们带来不同的价值取向，形成不同的价值观。它是企业发展的航向标，指引着全体员工为之忘我的奋斗。主要行动：企业文化的建立与推广，企业目标视觉化建立。麦肯锡7-S模型----共同的价值观麦肯锡7-S模型----战略（STRATEGY）战略是经营策略，是企业行动方向和方法，指导着企业行进的路线和方针，是形成其他元素的基础。“所有长盛不衰的竞争者必须保持自己独特的优势，发扬特色是长期经营战略的关键”（布鲁斯·亨德森），只有创造并发扬自己的特色，一个公司才能超过其它公司，形成自己的核心竞争优势，确保企业立于不败之地。主要行动：确定企业经营发展战略，强化宣传，努力实现。麦肯锡7-S模型----组织（STRUCTURE）组织是企业发展职责的细分，是企业运行的执行者，职责分工越明晰，企业行动越稳健。主要行动：目标管理，领导契约书，优化组织等。麦肯锡7-S模型----系统（SYSTEM）系统是流程，亦可认为是管道，是企业运行是否通畅的关键。系统主要表现在沟通及汇报机制上。主要行动：建立必要的签字制度、汇报制度、重要例会制度、检查制度、绩效考核等。麦肯锡7-S模型----人员（STAFF）人力资源永远是企业的最重要的资源。人员管理是企业领导艺术的具体体现，缺乏管理能力的企业领导，没有办法带领企业走得更远。主要动作：薪酬设计，福利待遇，人才培养等。麦肯锡7-S模型----技巧（SKILL）技巧是管理水平的需要。企业发展的时期不同，需要的管理知识、管理技能各不相同。技巧更应该是一个不断上升和提高的一个管理变量，也是企业成败的关键。主要动作：培训，建立学习机制，不断引进人才等。麦肯锡7-S模型----风格（STYLE）不同的企业、企业不同的发展时期需要不同的管理风格。她与管理技巧密不可分，同时又是企业文化的另一种体现。主要动作：以客户为中心的全员市场营销体系。快速增长阶段组织转型阶段稳定增长阶段初步形成服务线保证服务质量建立基础客户群成功的关键形成规范的管理体系服务线重心转移地域扩张提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力研发开发新服务投入必要资源保证公司增长市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受到困扰无法维持早期在业务上取得的成功设计并实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平未能建立有效的管理体系以巩固早期的成功企业在不同成长阶段的组织结构变革企业的经营战略和组织发展战略业务线布局各业务线业务流程职能部门配置各业务线相关资源业务部门职责划分关键岗位职责界定职能部门管理流程各部门人员配备职能部门职责划分组织结构再造流程一、组织与组织管理的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”

—————[美]HaroldKoontz组织管理：“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构。这就是组织管理的目的。”

———————[美]HaroldKoontz二、组织设计组织设计的含义：是管理者为实现组织的目标而对于组织活动和组织结构进行设计的活动。因此，组织设计是在特定的环境中，把组织的任务与组织的职能、部门、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。三、组织结构设计的原则组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献。1、目标原则组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。2、适应创新原则3、效率原则企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的。对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。4、对象专业化原则组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。5、职能专业化原则管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。6、管理层级原则对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。7、有效控制原则公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。8、边界缓冲与跨越原则组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。9、系统运作原则案例：深圳华为公司的组织设计●组织建立的方针第三十九条华为组织的建立和健全，必须：有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。有利于提高协作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。四、怎样才算一个合理的组织？有利于组织发展战略的实施目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合保持良好的纪律和秩序增强团队精神，避免分权就分心现象案例分享美国GE公司的改组与重组

GE公司80年代的状况：

350家企业；40多万职工；在国外30个国家中有130多个企业；机构重叠；产品无所不包；错综复杂的350个企业中，1/4在亏损，1/3在走下坡路一个小小的申请需要10个人签字；大多数企业负责人要向部门负责人汇报，部门负责人要向集团负责人汇报，集团负责人要向副总裁汇报，然后才到最高负责人。GE公司的战略目标（1981年4月后）：

1、所经营的每一种产业都必须在相应的世界市场上处于数一数二的位置。

2、公司的增长速度要高于美国GNP的增长速度。

3、改变公司产业结构，大幅度提高高新技术和服务业在全部产业中的比重。

4、将公司的资源集中于至关重要的产业和业务方面。1981年至1990年10年的企业改组：

将350个工厂和经营单位裁减了1/4，合并成13个业务部门；卖掉近100亿资产将40万职工裁减到29.5万人；拆掉了重叠的管理机构；将29个工资级别缩减为5个粗线条的等级；公司总部的人员由1700人减少到1000人。

从1991开始继续进行改组。到1993年，公司职工从29.5万人缩减到22.5万人。到1994年13个业务部门裁减出2个，剩11个。解散某些部门和集团，消除组织上的障碍，企业负责人和业务最高负责人可以直接沟通。废除不必要的案头工作和多余的惯例。提高工作速度，缩短生产周期。发动并坚持“群策群力”、“无边界”文化改革运动。坚持人才培训，注重革新等。改组的结果(1990年)：

1.13（航空航天、飞机发动机、家用电器、工业及动力系统、照明工程、医疗设备、塑料、电动机、运输系统、配电和控制、信息服务、资金服务、全国广播公司）个业务集团都在相应的世界市场上处于数一数二的地位(名列前茅)。

2.销售额从1981年的270亿美元上升到1990年的540亿美元.翻了一番,远远超过了美国的GNP的增长率。

3.高新技术和服务业的利润占GE总利润的比例从50%上升到80%。

4.改组后，业务主要集中于发动机、电器设备及动力设备等基础建设领域。5.家用电器：16周的生产周期缩减为8周，增加品种6%，库存成本降低20%。

6.配件制造：提高效率，时间节省50%，库存周转次数由原来的一年2.6次增加到一年7次。

7.股东资本赢利率从17%上升到20%，股价从43点涨到67点。五、在什么情况下进行组织架构设计●公司创立时●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时●公司业务发生重大转型时●公司经营环境发生剧烈变化时●并购、重组后六、组织的五分结构加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。中层基层战略领导层（高层）支持服务型职能部门计划控制型职能部门高层的定义和主要职责高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。

主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。中层的定义和职责中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。基层的定义和职责基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。计划、控制型职能部门这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。支持、服务型职能部门与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。组织结构再造的几个考虑因素横向跨度与纵向层级集权管理与分权管理规范化与灵活性正式组织与非正式组织横向跨度与纵向层级横向跨度：横向业务细分能够使员工更为专业化，从而提高工作效率。但是，横向跨度的增加往往会导致员工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量，从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困难。纵向层级： 增加纵向层级能够更好地加强业务控制，但往往会造成企业决策效率下降并形成官僚作风。横向跨度纵向层级集权管理与分权管理集权管理：集权管理体系使企业高层管理人员能够直接协调业务活动，确保企业主要精力集中于首要目标，并使资源分配和控制更为有效。但是，集权管理可能会造成企业高层管理人员被淹没在大量的日常运作决策中，从而使企业的日常反应速度大为降低，同时战略性决策也会受到严重影响。分权管理：分权管理体系通过给予基层管理人员现场决策授权而提高组织的反应速度和应变能力，并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的责任，面对更大的风险。此外，一些管理人员还能够得到展示个人才能的机会。但是，当得到各种授权的管理人员数量较多，并且存在一些内部竞争的情况时，组织整体的规划和协调工作将变得比较困难。规范化与灵活性规范管理：规范化的管理体系有利于组织进行预测和控制，并且能够依据既定程序对客户需求和外部环境变化作出标准化的反馈。但规范化管理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的外部环境变动。灵活管理：灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创造力,但也会造成组织行为的不一致性并可能造成某些管理人员形成独断的作风。企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系，例如会计部门和法律事务相关部门，同时另一些部门的管理体系却应当具有足够的灵活性，例如研发部门和营销部门。正式组织与非正式组织管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的组织文化，这种非正式组织和组织文化有时和企业的正式组织之间存在着冲突。非正式组织往往是最难塑造和改变的，其蕴含的深层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围。组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受到非正式组织和组织文化的影响，如果要形成有效运作的组织结构，非正式组织和正式组织以及两者体现的文化应当能够相互包容。按流程划分按前端/后端划分按产品或服务划分混合型矩阵型按地域划分按职能划分按客户划分5454几种典型的组织机构当前组织变革的发展趋势传统的职能型、层级型组织结构主要关注于指令传达效率和直接控制能力的提高，但在市场高度细分、竞争空前激