【组织文化对报酬体系的影响实证分析报告9400字（论文）】

组织文化对报酬体系的影响实证分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u1011组织文化对报酬体系的影响分析 127523摘要 173871.绪论 1248701.1研究背景 266501.2研究意义 2292671.3研究方法 2258522.组织文化与薪酬制度设计理论 2197922.1企业薪酬制度设计的内容 2310032.1组织文化相关研究综述 457183.组织文化与薪酬制度影响因素分析 4122903.1基于CVF的组织文化模型 4218423.2基于竞争价值框架模型的组织文化的特点 5315124.基于组织文化的薪酬制度设计 6170464.1宗族型薪酬制度设计 650864.2活力型薪酬制度设计 7292274.3层级型薪酬制度设计 7175414.4市场型薪酬制度设计 868235.组织文化对报酬体系的影响实证调查 9127735.1研究设计 9234695.2数据统计与分析 967805.3组织文化与薪酬制度的最优性分析 1118825结论 1223075参考文献 12摘要快速增长的经济意味着公司正面临一场严重的人才争夺战。人才已经成为公司发展的重要组成部分。组织文化是一套价值观、核心信念和行为，随着公司的成长而不断发展和完善，并被员工广泛理解、相信和遵循。组织文化对奖励制度的影响尤为重要。本研究首先进行了全面的文献回顾，介绍了与组织文化、报酬制度及其类型有关的理论。随后，为了本研究的目的，在报酬理论的基础上总结了报酬制度的主要内容。基于CVF模型，研究了组织文化的四个主要分类，并讨论了组织文化与薪酬制度之间的联系。分析认为，不同类型的组织文化需要适合它们的不同薪酬制度，这可以提高企业在人力资源这一块的运用，从而进一步的加强市场竞争力。关键词：组织文化薪酬制度制度设计1.绪论1.1研究背景组织文化代表了一种新的管理理论和方法的概念，它基于西方关于"经济人"、"社会人"、"自我实现的人"和"复杂人"的假设。这是一个从不同的西方假设中产生的管理理论和方法的新概念。组织文化作为一种管理概念，是管理时代和管理科学发展的结果，它强调以人为本的管理，尊重员工的价值观，欣赏人们需求的多样性，利用共同的价值观、信仰、和谐的人际关系和积极的企业精神的文化氛围和理念，将管理转变为一种深层次的艺术。组织文化定义了一个公司的思想、价值观、愿望、目标和制度的扩散。组织文化的不同导致了不同的观念和体系。所有这些差异决定了不同的奖励制度和奖励机制，这也决定了一个公司不同的奖励制度设置。一家公司的薪酬制度与它的组织文化是一致的，组织文化的类型必须与薪酬制度的类型相对应。所以，公司的薪酬制度必须基于组织文化。只有将它们联系起来，公司才能更好的提高员工的积极性，让他们能够长久的做下去。1.2研究意义快速增长的经济意味着公司正面临一场严重的人才争夺战。人才已经成为公司发展的重要组成部分。组织文化是一套价值观、核心信念和行为，随着公司的成长而不断发展和完善，并被员工广泛理解、相信和遵循。组织文化对奖励制度的影响尤为重要。本研究首先进行了全面的文献回顾，介绍了与组织文化、报酬制度及其类型有关的理论。随后，为了本研究的目的，在报酬理论的基础上总结了报酬制度的主要内容。基于CVF模型，研究了组织文化的四个主要分类，并讨论了组织文化与薪酬制度之间的联系。分析认为，不同类型的组织文化需要适合它们的不同薪酬制度，这可以提高企业在人力资源这一块的运用，从而进一步的加强市场竞争力。1.3研究方法在这次科学会议上，将通过网络和大量的文献资料，收集大量的关于组织文化和奖励制度以及相关理论和案例的信息，展开共同讨论和研究，使其内涵更丰富、清晰。从而为本次实践研究带来一定的理论基础。2.组织文化与薪酬制度设计理论2.1企业薪酬制度设计的内容在前面对薪酬制度的讨论基础上，根据Heneman的六维理论和姚先国对薪酬制度的研究，将薪酬制度的内容概括为六大块。这六大块能够让我们对薪酬制度设计的内容有一个更全面的认识。2.1.1薪酬水平薪酬水平使公司在薪酬方面与竞争对手相比对。这样的战略决策会影响公司吸引和保留员工以及控制劳动力成本的能力。通常情况下，公司的薪酬水平有四种类型：（1）领先型。这意味着公司支付给员工的工资高于市场平均工资，以便在竞争中吸引和留住人才。（2）跟随型。公司的工资是按照市场工资水平制定的。这种工资水平有助于公司平衡吸引人才的策略和成本。（3）滞后型。公司支付的工资低于市场平均工资，所以这种工资水平适合于那些规模较小的公司。（4）综合型。公司对核心部门的员工采用领先的工资水平，对一般部门的员工采用滞后的工资水平。图2.1本文薪酬制度研究框架2.1.2薪酬风险薪酬风险维度与公司员工的可变薪酬部分的规模有关。浮动薪酬的特点是不稳定和高风险。高固定部分意味着低风险，但也意味着低的回报，而高可变部分意味着高风险，但也说明回报会相对较高。一般来说，规避风险的工人更受低固定工资和高可变工资的激励；规避风险的工人则更受高固定工资和低可变工资的激励。在决定是否采用高浮动工资时，不仅要考虑员工的特点，还要考虑公司的外部环境、部门的竞争强度等。学术界认为，固定工资与奖金的比例临界点为=70/30。较高的数值意味着公司的工资风险低，否则就意味着公司员工的工资风险高。2.1.3薪酬时间根据时间维度的不同，奖励可以分为短期和长期奖励。长期激励是基于员工的长期表现，将他们的薪酬与公司的长期利益联系起来。本文主要讨论公司是否向员工提供长期激励。有不同的长期激励措施，如干股、实股和股票期权。干股激励只提供获得收入，不需要投资；实股激励需要个人投资并立即进行交易，持有者拥有完全的所有权；期权激励是授权在未来以双方事先约定的某个交易价格进行股票交易。2.1.4报酬整体层次薪酬的总体水平表明公司是在团队激励的基础上对员工进行奖励，旨在避免通过个人奖励破坏团队精神，并鼓励长期的团队合作和集体成功，以提高公司业绩。以收入分享和利润分享为主。2.1组织文化相关研究综述学术界对组织文化没有统一的定义，各种书籍和文章中提出了100多个组织文化的定义，最常见的有以下几种：约翰-科特（JohnKotter）和詹姆-赫斯基特（JaimeHeskett）在他们的《组织文化与企业绩效》一书中指出，我们不断接触到组织文化。组织文化作为一种管理思想首次出现在一本书中，其概念是由一些美国管理学者继承了国本的管理经验而提出的。组织文化的概念是由美国学者WilliamOuchi于1981年在他的《美国企业界如何迎接口碑的挑战》一书中首次提出。他认为，企业的控制机制完全与企业文化联系在一起，而企业文化是由企业的传统和道德规范形成的。此外，组织文化还包括企业价值观，如攻击性、防御性、适应性，这些价值观决定了行动、信仰和行为。为了总结组织文化的定义，本文认为，组织文化是指导公司经营方式的价值观，组织文化是公司的核心价值观，为公司的所有成员所共享，并应用于公司的所有方面。3.组织文化与薪酬制度影响因素分析3.1基于CVF的组织文化模型前文简单介绍了Quinn,Cameron和benison，在竞争价值观框架的基础上划分的四个组织文化类型：宗族文化、活力文化、市场文化、层级文化。图3.1是CVF模型，横坐标代表内向和外向的程度。在左边，内向度增加，表明公司各部门和员工之间团结合作，强调内部凝聚力和家庭氛围。向上的导向意味着更多的灵活性和授权，而向下的导向则意味着更少的授权和更多的集中化。图3.1竞争价值框架Cameron和Quinn根据竞争价值框架对文化进行分类的优势在于，它为组织管理专业人士提供了一个方便的测量工具。并且在西方经过了二十多年的检验。更重要的是，它相对简单，易于使用，实用价值高。所以，本文选择CVF作为组织文化研究模型，以便为本文其余部分的数据分析提供相关理论基础。3.2基于竞争价值框架模型的组织文化的特点3.2.1宗族型（Clan）组织文化以宗族为基础的组织文化是一种支持性文化，强调公司员工的凝聚力。一个公司的成功取决于其人力资源的发展。组织内各级员工相互支持，相互交流，并且进行更深层次的相互学习。同时，家族企业就仿佛大家庭，管理者往往扮演导师或家长的角色，使员工能够合作，实施决策，并鼓励员工表达他们的观点，每一个商业决策往往涉及各级员工之间的知识共享。此外，这种分散的结构允许员工参与决策和管理，这有利于促进个人的需求的实现，培养学习的积极性和创造性。在宗族文化中，和谐的团队是一种信念，它保证了一个平等开放的环境，管理者和员工可以公开互动，分享知识，扩大个人知识范围，强化个人的理解。3.2.2活力型组织文化注重创新的动态组织文化。创造一个动态的工作环境，重视挑战、冒险和创造。非正式性和有机性是公司组织结构的主要特征，为员工之间不受限制的沟通和交流提供了很好的环境。公司强调从外部环境中获取新的信息，强调创造性、预见性、实验性和对变化的开放性；组织重视创新，通常对员工更加信任，更愿意承担更大的风险。有活力的公司通过提供独特的产品和服务来定义成功。一个有活力的组织的文化也强调其价值观，每个员工都要抓住实现自我价值的机会。3.2.3层级型组织文化规则导向是等级制组织文化的特点。对管理和控制的强调减少了组织间的等级和沟通，在严格的等级关系和组织成员间明确的职能分工基础上形成了官僚式的垂直联系。上下级之间没有协商的余地，下级只有服从上级命令的任务和义务，因此，组织结构相当的形式主义化。3.2.4市场型组织文化市场导向的组织文化是一种目标导向的文化。通过关注长期的竞争目标，并确保可衡量的目标得以实现，公司的成功不仅增加市场份额，还提高了市场的竞争力。组织中同级成员之间以及上下级之间的沟通和合作是基于任务和目标的，每个成员都对自己的责任有明确的认识。快速增长的经济意味着企业正面临着严重的人才大战。人才已经成为决定公司发展的重要因素。组织文化是一套与公司经营和管理方式有关的价值观、核心信念和行为准则，它在发展过程中不断发展和完善，被公司的员工所理解、相信和遵守，并反映在公司的制度、成员的行为和公司的物质环境中。组织文化对奖励制度的影响尤为重要。本研究从一个全面的文献回顾开始，介绍了与组织文化、薪酬制度及其类型有关的理论。随后，在薪酬理论的基础上对薪酬体系的主要内容进行了归纳，以满足本研究的需要。在CVF模型的基础上，研究了组织文化的四个主要分类，并讨论了组织文化和薪酬体系之间的联系。将分析不同类型的组织文化需要适合它们的不同的薪酬体系，这可以帮助企业更好地利用人力资源，提高其市场竞争力。4.基于组织文化的薪酬制度设计人的需求不断向前发展，当物质需求得到满足，就会开始对精神需求展开追求。优秀的组织文化将人们聚集在一起，充分调动他们的积极性和创造性。受到不同的组织文化影响公，公司在设计薪酬时要基于公司的具体文化。牢牢把握薪酬制度设计的基本道理。4.1宗族型薪酬制度设计具有宗族文化的公司将薪酬制度设计的公平性视为一种奖励。就内容而言，奖励制度应具有以下特点：以宗族为基础的公司在工资水平方面选择自己的薪酬策略。宗族文化的特点是"致力于道德、合作和开放"，灵活地维持内部关系，关心员工，对环境敏感。宗族文化是一种重视企业凝聚力、中心主义和道德美德的组织文化，不愿承担风险，因此倾向于将薪酬保持在市场平均水平，保障企业的稳定发展。在薪酬方面，宗族文化比动态文化的风险小，而比等级制度和市场导向文化的风险大。由于宗族文化的特点是家族式管理，公司需要在维持员工之间的和谐与保持员工的积极性和承诺之间取得平衡。高份额的可变薪酬可以激励员工，并有助于公司的稳定。薪酬的时间维度侧重于长期激励。宗族文化注重家庭的和谐与稳定，强调员工培训和人力资源开发的长期利益。意味着宗族文化选择长期激励的措施，为企业带来长期稳定的发展，并控制员工的短期行为。全面奖励强调的是团队激励。宗族组织的特点之一是强调团队合作和员工共识。公司管理者以人性化的方式进行管理，公司就像一个和谐的家庭。团队的激励有利于团队合作和信息共享，共同进步发展。4.2活力型薪酬制度设计动态的组织文化在设计奖励制度时强调激励的原则。支撑动态文化的战略环境是非常多变的，公司有强烈的风险和创新意识。公司在其领域内是一个领导者。因此，公司的薪酬体系设计必须激励组织成员亲自投资于人力资本，以提高组织的知识含量，吸引和留住人才，支持和加强公司的核心竞争力。在此背景下，薪酬体系具备以下条件：一个有活力的公司可能拥有最独特或创新的产品/服务，或成为产品/服务的领导者或创新者。这种类型的公司通常处于成长阶段或处于新兴行业。公司选择高于市场的薪资水平来吸引市场上最好的人才，以支持其快速和可持续的增长。动态文化强调获取新资源、寻求新挑战、尝试新事物和探索新机会。为了鼓励员工的创新行为，有活力的企业应该选择固定工资与奖金比例较低的高风险薪酬，提高员工奖励的激励效果，确保有活力文化的企业的薪酬结构中，员工的个人能力更突出。因为充满活力的企业面临着更多的不确定条件，员工需要不断创新和挑战自我。对员工的要求非常高，不仅需要技能、知识等其他能力，还需要有预测环境的能力。具有蓬勃发展文化的公司强调个人承担风险、创新和变化、自由发挥和改变，鼓励个人主动性和自由发展。奖励由个人表现决定，保证高绩效员工得到丰厚奖励，非货币奖励，如员工创新和发明的成就感，以及个人表现带来的高额经济回报，激励员工进行创新和创造，保障公司的领头羊地位。所有这些奖励都集中在个人激励上。4.3层级型薪酬制度设计等级制的组织文化强调稳定和强有力的控制，因此薪酬制度的原则是为了在公平和经济原则之间取得平衡。等级文化的特点是"标准化、信息管理、稳定和控制"，强调维持内部关系以保持稳定和控制，其主要内容是(1）高度的结构化和模式化，让员工的工作受到许多工作程序的制约；（2）管理者作为协调者和组织者，结构清晰，效率高；（3）注重组织和劳资关系的长期稳定；（4）在薪酬制度的设计上非常强调公平和成本效益的原则。（5）强调组织的长期稳定、高效和平稳运行；（6）基于产品/服务的可靠性和低成本。支撑等级文化的战略环境是稳定的，但公司的风险和创新意识很低。组织的不同部门之间有高度的自主权，有高度标准化的分工，强调效率和技术专业化。组织结构是等级制的，有能力和责任的等级制度，有明确的工作流程等。组织结构也是分等级的。实质上，它是一个标准化的系统，让员工有控制感和权力感。在此背景下，薪酬制度的结构存在以下特点。在具有等级文化的公司中，薪酬水平低于市场平均水平。这是由于具有这种文化的公司的外部环境稳定，行业非常成熟或正在衰退，必须进行严格的管理来降低成本。等级文化有利于组织的顺利运作和产业关系的长期稳定。人们对风险和创新的意识不强，强调秩序和权威。减少浮动工资的份额，使员工有工作保障。公司在支付工资时将年龄、经验和资历作为关键因素；员工的基本工资在其总收入中占较大比重，因此，支付给员工的工资结构倾向于高固定工资和低工资风险，这使得工资水平更加稳定，使公司与员工的关系保持有序。与其他文化相比，等级制文化的工资风险最低。等级文化的公司要求员工遵守规则和条例，不注重员工的创新。劳动分工高度标准化，注重效率和技术专业化，本质上是一个标准化的系统。在这样的环境中，员工的报酬是基于对其工作的分析和评估，对他们的技能要求实际上就是工作场所所需的技能。所以，等级文化倾向于基于业绩的薪酬制度。4.4市场型薪酬制度设计支撑市场文化的战略环境相对稳定，企业的风险的缺乏和创新较少。企业在大批量生产，以降低成本，在市场中获胜。薪酬体系的设计强调可持续性和公平性的原则。更多的经济原则受到青睐。因公司的薪酬制度必须促进员工的积极性和主动性、凝聚力、归属感和忠诚度，而且薪酬水平应与个人业绩密切关联。在此背景下，薪酬制度的设计应体现以下特点。以市场为导向的公司强调竞争和成功，特别关注预期目标的实现、令人印象深刻的市场份额和市场渗透。以市场为导向的文化经营者采取低成本战略，以增加其市场份额。因此，该公司属于强调成本控制的类型。固定的基本工资取决于工作和员工的经验，而可变的激励工资受到员工的具体表现影响。具有市场文化的公司处在业务发展阶段，向衰退期转变，合理利用外部资源，保证公司稳定运行表4.1基于组织文化的薪酬制度匹配表宗族型文化层级型文化活力型文化市场型文化薪酬水平跟随型落后型领先型综合型薪酬风险维度薪酬风险度较低薪酬风险低薪酬风险高薪酬风险较高薪酬分析单元绩效/能力导向岗位导向能力导向绩效导向薪酬时间维度长期激励短期激励长期激励短期激励报酬整体层次团队激励个人激励个人激励个人激励报酬沟通方式开放式封闭比较开放比较封闭5.组织文化对报酬体系的影响实证调查5.1研究设计本文在Heneman和Schwab（1985）开发的薪酬满意度调查问卷的基础上，还借鉴了本地研究人员冉斌的相关研究，展开了一次调查问卷。问卷的前12个小问题主要是讨论其对薪酬制度的定义（六个薪酬水平、薪酬风险、薪酬分析单位、薪酬期、总薪酬水平和薪酬沟通方法）的应用程度和满意程度，而问题13则是针对各组织文化对薪酬制度设计原则的注重范围。其他问题是关于其他相关问题的。5.2数据统计与分析调查样本：根据抽样原则，本文主要调查了武汉、北京、深圳等七个城市的工人，涉及食品、服装、信息等五个行业。调查方法。样本使用情况。共发放问卷80份，收回70份，使用率为87.5%，其中有效问卷70份，总体有效率为87.5%。样本情况如下：表5.1问卷基本信息统计工作年限发放问卷回收问卷有效问卷有效率5年以下（含5年）30（37.5%）30（42.85%）30（42.85%）100%5~10年（含10年）30（37.5%）25（35.72%）25（35.72%）83.33%10年以上20（25%）15（21.43%）15（21.43%）75%合计80707087.5%职位基层员工40（50%）37（52.85%）37（52.85%）92.5%中层管理者30（37.5%）25（35.72%）25（35.72%）83.33%高层管理者10（12.5%）8（11.43%）8（11.43%）80%合计80707087.5%薪酬区间5万以下（含5万）35（43.75%）34（48.57%）34（48.57%）97.14%5~1。万（含10万）33（41.25%）26（37.14%）26（37.14%）78.79%10万以上12（15%）10（14.29%）10（14.29%）83.33%合计80707087.5%企业性质国有20（37.5%）18（25.72%）18（25.72%）90%民营30（31.25%）26（37.14%）26（37.14%）86.67%三资30（31.25%）26（37.14%）26（37.14%）86.67%合计80707087.5%表4.2组织文化类型统计宗族型文化活力型文化市场型文化层级型文化11143015问卷调查的结果显示，在工资水平维度上，54.55%的集群文化企业选择了低于领导者的水平。在工资风险方面，54.54%的企业选择了低工资风险体系，45.4%选择了高工资风险体系。在薪酬分析单元中，工作导向占18.18%，能力导向占36.37%，绩效导向占45.45%。在薪酬的时间维度上，54.54%的公司使用长期激励。只有36.67%的公司使用个人业绩作为激励手段，而63.6%的公司使用团体激励。36.36%的公司在薪酬关系中采用半开放的双向沟通，而27.27%的公司选择了半封闭的沟通方式。在工资水平方面，71.42%的有活力文化的企业选择了高于行业平均水平的工资，这比其他两个工资水平高很多。这些公司在工资风险维度上选择了高风险，因为高工资波动占总样本的57.14%。注重能力的支付者占所有公司的50%，35.72%注重结果。57.14%的受访者选择使用长期激励措施，而71.43%的受访者关注基于个人业绩的个人激励。关于薪酬沟通方式的选择，企业更喜欢开放式沟通--42.85%，半开放式沟通--28.54%，完全封闭式沟通--只有7%。46%的多层次文化企业的薪酬低于市场平均水平；40%的企业选择了市场策略，但只有少数企业选择了优于市场行情的市场策略。在所有被调查的企业中，80%的企业选择了低风险、低变化的薪酬制度；53.33%的企业采用了基于绩效的薪酬结构；80%的企业选择了基于员工个人表现的薪酬；80%的企业选择了基于员工表现的薪酬；80%的企业选择了基于员工表现的薪酬。大多数公司都选择了封闭式沟通，占53.3%。在表4.3中，对不同维度的满意程度进行了统计：宗族文化非常满意满意有点满意有点不满不满意非常不满A345.45%27.28%9.09%9.09%9.09%B27.28%27.28%18.175%018.175%9.09%C945.45%27.28%27.28%00D9.09%18.175%54.56%018.175%0E9.09%18.175%45.45%18.175%9.09%0F9.09%27.28%18.175%27.28%9.09%0活力文化A24.56%14.28%39.74%7.14%7.14%7.14%B23.44%14.28%24.56%23.44%14.28%0C7.14%14.28%50%28.58%00D323.44%44.86%24.56%7.14%0E14.28%7.14%42.88%21.42%7.14%7.14%F7.14%14.28%35.72%28.58%7.14%7.14%市场文化A10%36.67%30%13.34%6.67%3.33%B6.66%10%50%20%6.66%6.68%C16.66%6.67%40%33.34%3.33%0D13.33%30%50%06.67%0E10%20%46.67%13.33%10%0F323.33%46.67%26.67%03.33%层级文化A920%53.33%26.67%00B20%20%46.66%6.67%6.67%0C6.67%20%40%26.66%6.67%0D13.33%13.33%53.34%13.33%06.67%E326.67%53.33%13.33%6.67%0F913.33%73.34%13.33%00通过对表4-3的满意度统计，可以得到：集群文化中的大多数公司采取的策略有：市场监控、降低报酬风险、绩效和能力导向、团队激励、开放式沟通、并且员工满意度也比较高。等级文化的企业，薪酬策略退步，多是那些薪酬风险低，绩效导向，封闭式薪酬沟通等方式。许多具有繁荣文化的公司都选择了市场领先的薪酬策略，在员工满意度调查中，超过50%的公司都是"非常满意"、"满意"或"有点满意"。在员工满意度相对较高的繁荣文化中，高风险、任人唯贤、长期激励和更开放的奖励制度也被普遍采用。综合性的薪酬策略在市场文化中大多被采用，在员工满意度调查中，36.67%的员工表示满意，10%的员工表示非常满意。在面临高薪酬风险的员工中，50%的员工比较满意。薪酬的其他方面也显示，在市场文化的公司中，采用基于绩效、短期激励和更封闭的沟通方式的员工满意度更高。5.3组织文化与薪酬制度的最优性分析从上述研究可以得出结论，不同的组织文化有不同的薪酬原则选择。公司在设计其薪酬制度时有义务考虑所有这些原则，但这些原则的权重各不相同。在相关数据可以看到：在氏族文化中，公平原则在设计中是遵循激励原则的。动态文化是那些强调竞争原则的文化，调查数据表明，这些公司在设计薪酬制度时选择了竞争和激励的原则。等级文化是强调公司惯例和公司稳定性的监管文化，并可能在公司薪酬制度的设计中体现公平原则。相关证据表明，公司在设计其薪酬制度时高度重视公平和成本效益原则。具体如表4-4所示：表4.4不同文化薪酬制度设计原则重视度排序、宗族文化活力文化层级文化市场文化公平原则竞争原则公平原则公平原则激励原则激励原则经济原则本研究得出结论，基于市场的工资水平、长期激励和团体激励更适合于注重合作和公司稳定的宗族文化公司。公司规章制度的价值低于行业