供应商管理与成本削减

供应商管理与成本削减一、采购基础回顾由于企业日益专业化和集成化的开展,企业内部供给战略也从“大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向〞开展。这在客观上促进了采购组织的开展,同时对采购技术及采购人员提出了更高的要求。企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的供给链方向开展。INTERNET的开展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速有效,供给商资源/战略伙伴已成为企业的开展重要条件.供给链管理的时代已经到来！1、观念突破：从采购管理到供给管理PURCHASING获得供给能力采购物品SUPPLY文件处理簿记功能被动反应危机处理模式报告层次极低资料缺乏簿记阶段(Clerical)计算机处理文件交易导向现货市场买卖为主以价格降低为绩效标准报告层次低仅有少数资料机械作业阶段(Mechanical)专业人员运用长期合约开始计算采购成本视供应商为资源报告层次提升主动参与供应商选择部分跨功能支持有教育训练强调成本、品质、供货的时效性采购部门有采购权对利润的贡献资料运用于货源搜寻以及订价事先准备阶段(Proactive)视采购为竞争性的武器供给策略与策略事业单位的策略结合重视研发与生产速度以持续改善为衡量标准具备全球视野注意外界环境变化强调采购总本钱最正确化供给策略的整合采购作业分析强调采购的附加价值控制供给商的总数量利用供给商的技术资源供给商关系的管理价值链/供给链管理增加股东的股价资料运用于策略规划策略供给管理阶段(StrategicSupplymanagement)2、采购功能的演变2、采购功能的演变作用职能战略出定单关注交易流程，控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集中采购，成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理3、采购组织的地位与作用采购部是公司对外对供给商的唯一窗口,也是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供给商的纽带.对外：选择/管理供给商，控制并保证价格优势；对内：控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。

4、采购部门的职责供给商选择与评价包括对供给商的筛选、甄别、评价、认证、培养、审核、考察、评审、资料备案等。2、市场价格的专家对市场(国际/国内)的行情有及时的了解,保证公司在采购价格上的优势。在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供给商的资源，采取适当战略降低风险并取得竞争优势。制定并维护公司的采购流程制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门、市场部门、公司内部的各种采购要求；降低采购运作本钱,提高采购效率,提高内外部客户满意度。通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。4、采购部门的职责5、21世纪采购新观点从采购管理走向供给管理利润才是关键,并非购置价格开展与供给商的策略性伙伴关系议价(Negotiation)要从价值观点出发愈来愈重视第一线的采购专业能力6、采购部门的战略使命新材料品质提供R/D设计方向价格产品优势竞争力交期长期健全厂商关系长期货源库存控制财务灵活新信息在未来的材料资源战中取得制控权7、采购的角色(Role)信息收集者议价谈判者绩效创造者本钱管理者沟通效劳者采购战略全球性采购组织中国参加WTO后，给所有企业翻开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为适宜的供给商。国际化采购(GlobalSourcing)不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合供给链也是一个难得的时机。采购组织的中心化采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。制造与外购的选择Buy／makedecision:是财务决策的重点。随着供给商队伍的专业化的开展，聪明的购置可以节省开支，取得市场上的采购优势〔PPCA，GPCA〕。近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备，IT设备等。战略分包与外包(STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING)对于许多的效劳如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。对于自身没有能力做或虽有但本钱高于业界水平，可考虑外包。采购战略供给商的早期参与(ESI)针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或效劳的需求进行战略部署，与认证的供给商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。

采购战略二、采购物资定位与供应商分类一、供给管理过程供给管理过程的目标供给管理的目标是通过实施长期、总本钱降低的策略形成竞争性优势，为客户、公司和供给商创造价值。供给管理的方针只筛选到达技术和满足产品竞争需要的供给商。减少供给商的数量到最小程度，集中我们的资源和数量来优化总本钱。请我们优选的供给商参与和集成到，在产品的开发阶段以降低本钱、实施标准化、实现高质量、较为先进的技术和减少提前期。改变采购的短期思路，向长期的、战略的供给管理思路开展。全球化，考虑大量和关键工程、物品，提高标准化的程度，与选定的供给商建立长期合作关系。提升供给商的效劳品质，使供给商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。战略外包和分包。做好MAKE/BUY的决策。一、供给管理过程二、采购物资的分类与定位数量采购金额（单价×数量）量大价低项目战略性物资低值需求小重要关键项目对策一：量大物资：“汇总/整合〞

竟标采购

探寻最低价

行业标准对策二：战略性物资：“结盟/伙伴〞

稳定和长期共存

互利互惠的合作关系对策三：重要〔bottle-neck〕：“重新定位〞

风险分析

供给保障

尽可能标准化

寻找替代品对策四：低值量小：减少行政/后勤本钱上升，集成采购重点应该覆盖采购总金额的70%-80%以上。二、采购物资的分类与定位三、从客户角度为整个供给定位定义客户/市场要求对公司业务的影响因素如质量、效劳、本钱、交货期、实力等方面；评估该因素对公司的影响并分析、打分；分析供给市场的复杂性并评估打分；为公司的供给定位。四、供给材料战略分析供给市场的复杂性——供给风险分析对供给商的资本要求；转移到另一供给商的难易程度；后向一体化的难度供给商的竞争产品的标准化程度对采购者生意的重要性结合整个供给范围定位和制定战略战略工程〔A类〕：价值60-70%，数量25%-结盟、伙伴量大工程〔B类〕：价值20%，数量70%-汇总非关键工程〔C类〕：价值10%，数量5-10%-简化订单流程瓶颈工程〔D类〕：量少，技术复杂市场需求难度供应商市场的复杂性量大项目B类战略性项目A类非关键项目C类瓶颈项目D类四、供给材料战略分析五、供给商的分类分析几个关键问题：谁是我们供给市场的领导者？我们打交道的是适宜的？他们的竞争性如何？公司会有哪些风险？B类-专家级：生产规模和经验丰富、成熟竟争广阔市场C类-低量无规模：灵活但增长潜力有限，本地市场A类-行业领袖：产品品种宽，财务状况好竞争国际市场D类-量小品种多：财务不利但可培养，被兼并的对象。销售额多样化（产品+地区）专家级B类行业带头人A类小企业C类脆弱型D类供给商的分类：按销售额和多样化来衡量.五、供给商的分类三、采购技术与流程优化1、采购技术传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉，如货比三家。因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供给商的筛选、评估和认证工作，在与供给商的接触中，他们需要标准地获得信息和了解供给市场的竞争状况。好的采购技术是在了解市场和供给商的状况下，最大限度地加大供给商之间的有效竞争。竞标竞争性评估价格比较本钱-费用明细供给商的早期参与〔EarlyInvolvement〕客户指定唯一来源……2、采购战术概述采购员王小姐正看着桌子上的5家供给商的关于“Drychem2000〞的投标书。她是于五个星期前发了RFQ〔RequestForQuotation〕，现在小王收到了这五家供给商的回函。王小姐是MM模具公司的一位新采购员，负责采购生产模压塑料的材料。“Drychem2000〞是一种特殊组成的化学药品用于生产镀膜塑料。它专门用在MM模具公司的模具上。第一化工公司〔简记为FC〕是这家公司四年以来的供给商。今年总年度A需求量估计在1，000，000加仑〔1Mgallon〕。五家的报价总结如下：

Pricepergallon（USD）Totalannualconsumption

（USD）AmlineChemical（AC）4.464,460,000NorthernStar（NS）5.135,130,000DrewChemical（DC）4.684,680,000FirstChemical（FC）4.304,300,000BostonCoating（BC）4.904,900,000案例讨论王小姐看完这些报价有些困惑。她刚和AC公司的客户经理刘先生通完电话，称他们的价格从未低到4.28-4.35USD。生产“Drychem2000〞需要一次性投入建设费150万USD。这个费用要在一年中分期摊销以适应将来不稳定的定单。王小姐马上和其他供给商联系，他们确认了刘先生的估计在150万USD左右。

第二步，王小姐取出过去四年的竞标记录，在各种场合下，FC公司总比其他供给商低10-15美分。

王小姐为了进一步弄清事实，又打电话给安迪小姐，MM模具公司的材料工程师，安迪小姐告诉她生产“Drychem2000〞的材料和人工符合90%的学习曲线，这意味着有着四年生产经验的操作员可以有20%的价格上优势。她估计今年应有2%的效率。

王小姐不愿意看到她所看到的。有些东西看起来没有考虑到。难道我们在过去一直被多收钱了吗？？？案例讨论以AC公司的报价为根底，考虑学习曲线和财务因素，今年的价格应该降为多少？FC公司的行为有何不当之处？你会断绝与FC公司的关系吗？为什么？如果继续与FC公司的商务，又为什么？为什么会在四年中错误一直不能被发现？如何防止？到底问题出在什么地方？案例讨论竞争性评估竞争性评估(多因素比较法)实力〔15%〕：技术、技能、容量、竞争力合作/效劳意识〔10%〕：响应速度质量〔15%〕：效率、产品设计、MTBF、AQL时间(10%〕：交货周期、准时到货本钱/价格〔50%〕：设计费、制造费、维护费供给商选择评估-竞争性评估

1#商家2#商家3#商家研究和开发

新产品研制

公司可以利用的资源

多处工厂

成本控制

下包管理

计划灵活性（紧急状态）

后勤工作集成度

创新性(产品,过程)

平均(M)

WeightXAverage(WXM)

实力分析〔权重%〕

1#商家2#商家3#商家供应商管理层的承诺

质量反应速度

销售服务

行政服务

商业道德

对问题反应

组织结构

对改进工作的兴趣

对防范问题的反应

对讯问的反应

平均(M)

%*平均(WXM)

合作/效劳〔权重%〕供给商选择评估-竞争性评估

1#商家2#商家3#商家拒收

质量保证程序

下包商管理

ISO9000

ISO14000

TQSR

平均(M)

%*平均(WXM)

质量分析〔权重%〕供给商选择评估-竞争性评估

1#商家2#商家3#商家按时到货

供货周期

JIT

推向市场的时间

平均(M)

平均（WXM)

反响速度〔权重%〕供给商选择评估-竞争性评估

1#商家2#商家3#商家最小总成本

降低成本计划

平均(M)

%*平均(WXM)

总本钱〔权重%〕供给商选择评估-竞争性评估

1#商家2#商家3#商家实力（%）

服务（%）

质量（%）

反应（%）

总成本（%）

总结果

总结果〔权重%〕供给商选择评估-竞争性评估采购流程的职责划分申请人，采购人，付款人，收货人四分开；任何部门或个人均不得兼管上述两项职能；特殊情况须请财务总监或总经理或流程控制部门批准并且定期检查风险是否在可接受的范围。3、采购流程管理无授权采购〔By-pass〕定义：没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供给商的许诺。危险与损害：造成直接经济损失，破坏与供给商的关系，损害公司的形象，有潜在道德的问题。防范措施：

NoPO，NoWork，NoPayment；对供给商管理，无PO，无付款；对犯规者及其经理进行批评教育。总结：采购部是采购流程的OWNER；采购流程要表达采购活动的增值性；采购流程要在控制范围内尽可能提高效率和快速反响能力。降低TURNAROUNDTIME，提高内部客户满意度；采购流程对供给商要透明。3、采购流程管理4、供给链环境下采购流程的优化原料客户零售配销运输成品加工除非最终的客户付钱，否那么在这系统里的每一家公司没有人真正赚到钱。

局部最正确〔LocalOptima〕不等于整体最正确〔GlobalOptima〕。5、供给链环境下采购管理在供给链的环境里，采购作业强调：持续缩短交期提高弹性，包括数量、规格、时间、产能降低存货降低本钱确保供给来源不断供给商排程SupplierScheduling减少供给商家数采购作业流程改造(reengineering)策略联盟绩效评估6、采购作业流程改造要答复几个问题：有哪些流程对于提高客户满意或效劳是没有价值的？可否加速流程的速度？减少重复的作业，包括重复输入，重复检查减少主管不必要的签核减少与供给商之间的流程减少等待减少不必要的库存四、如何评选供应商如何寻找供给商寻找供给商的途径与供给商相关的信息来源寻找供给商常见的问题寻找供给商的途径你的公司是如何寻找供给商的？小组讨论进行供给市场调查主动刊登信息公告征求供给商通过同业或客户介绍通过专业采购协会或社团建立采购部内部的供给商信息资料库进行供给市场调查的目的了解目前所采购原物料的供需变化趋势关注目前所采购原物料或效劳的替代品寻找更有竞争力的供给来源适应变局并改善目前供给商结构供给市场调查方法收集相关媒体、杂志、书刊的信息利用网站寻找信息访谈专家参谋及上下游市场业者与可能供给商访谈参加展览会或研讨会与供给商相关的信息来源国际互联网相关网站参加原材料或设备展览会阅读相关专业杂志同业及上下游市场业者国际互联网相关网站环球资源网www．Globalsources．com中国环球资源网www．China．Globalsources．com国际电子商情www．Ebnchina．com中国电子交易网www．Chinaedeal．com中采网www．Cnebuyer．com中国电子行业信息网www．ceic．gov．cn中国电子组件信息交易网www．china．ecNet．com中国电子行业投资信息网www．ceiinet．gov．cn美国D&Bwww．dnb．comFleck研究www．fleckresearch．com参加原材料或设备展览会深圳高交会展览中心东莞国际会议展览中心中国〔广州〕对外贸易中心开发供给商常见问题与对策问题点对策缺乏有系统、有计划的制度运作宜先建立一套开发供应商的标准作业办法、流程及计划开发供应商时间过长建立或落实开发供应商的制度或规范缺乏有组织地开发供应商宜设立专责推动组织，并由主办部门，召集相关部门共同协办与参与多头马车或缺乏客观的开发供应商制定供应商的评选标准办法缺乏正确开发供应商的观念宜规划教育训练进行全员共识建立开发供应商的人员专业性不足加强专业教育训练供应商的情报不足建立供应商信息收集及管理系统，并定期检讨及更新采购人员不会自动开发供应商，只求工作轻松，抱持”多做多错，少做少错，不做不错“的心态多做不错，不做大错供应商开发后，觉得其不适用，此时会让厂商有始乱弃终之感，需学习说『不』的艺术建立公开、公平、公正的奖惩办法建立评选供给商的长、短期要件根本要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment长期要件：长期稳定的供给产能的相对扩展健全的企业体质正确且相近的经营理念产品未来方向符合需要长期合作意愿评选供给商前置作业供给商的分类拟定供给商选择的决策订出供给商评选标准成立供给商评选小组评选供给商考虑的工程A.初步评估---供给商销售的意愿---厂房和设备的情况---供给商的财务状况---过去的表现---供给商的主要客户---供给商拥有的技术---供给商未来的展望---经营者的理念---供给商所处的地理位置---供给商是否掌握主要原料---供给商在市场上的口碑利用初步评估过滤供给商至最少家数！评选供给商考虑的工程B.正式评估供给商有多少年的历史谁是主要股东？上市公司可取得其年度财务报告供给商的主要客户是谁？可否查询？供给商过去五年的营业趋势技术的能力如何？研发经费的比重？采用何种质量管理系统？可否通过质量鉴定标准？管理的能力制造的能力财务力量过去数年价格变动的情形交货期的长短员工是否充足？员工关系是否良好？付款条件汇率变动供给商评选标准评估类别％〔例〕公司甲公司乙公司丙产品25总本钱15质量管理10生产制造8后勤支持6工厂所在地6关键原料8关键技术8经营团队5供给管理5创新能力4100由贵公司决定各项评估类别所占的比重由各相关部门决定各供给商的分数供给商评选小组成员包括各主要职能部门工程－设计、规格品质－检验标准、方法制造－可制造性、作业程序生管－交期、排程采购－供给商选择、运输方式、谈判财务－本钱、付款条件如何实地查访供给商组成供给商访查小组订出访查的评估工程及其权重实地访查综合评价讨论并确定供给商供给商的拜访传统的供给商拜访：供给商主动邀请新上任的采购人员例行性的年度拜访需要对供给商进行认可针对特定问题需要解决了解供给商的各方面能力审查供给商所建议替代性材料或效劳高附加价值的供给商拜访：与高层会面洽谈彼此共同的目标与合作方案对供给商组织内的不同部门有更进一步的了解参与增进供给商/客户关系的活动一起参与流程的再造工程讨论新产品或效劳的时机分享新技术并讨论运用在目前产品的可能性评选供给商能力的6个领域执行合约能力财务状况本钱管理系统品质管理系统组织与管理员工状况某制造业供给商调查工程设备规模、技术及供给能力(20%)主要设备名称、规格、厂牌、使用年限、生产能量(5%)曾经供给其它公司相同的零件，目前尚继续在供给者(5%)供给其它公司时，能否按时交货(5%)协力厂作业环境及操作标准(5%)供给厂商地理条件(10%)交通十分便捷(5%)距离中心工厂的远近(5%)原料来源(15%)该供给厂所用原料及其来源(5%)目前或将来该原料来源是否发生困难(5%)该协力厂对原料来源发生困难时，有否应变能力(5%)某制造业供给商调查工程质量管理实施情况(30%)1.检验设备的精密度及其使用状况(5%)2.质量管理组织、编制及质量管理人员素质(5%)3.原料选择及进料检验的严格程度(5%)4.操作方法及制程管制标准(5%)5.成品规格及成品检验标准(5%)6.品质管制操作系统及质量异常追查程序(5%)组织及财务信用状况(25%)1.协力厂组织型态(5%)2.经营者人格与信用(5%)3.主要往来客户(5%)4.往来银行(5%)5.经营实绩及未来展望(5%)五、如何管理供应商供给商管理中常见哪些问题？供给商无法如期交货供给商交货的品质不佳供给商的本钱无法降低供给商的配合不佳独家供给的交期过长如何选择好的供给商如何与供给商建立良好的关系如何做好供给商的本钱分析如何要求供给商准备平安库存如何制订供给商的奖惩方法如何作供给商的绩效评估如何辅导、协助供给商建立品检制度小组讨论如何管理供给商从策略面看供给商管理QCDS管理供给商关系管理如何管理单一供给商采购与供给商关系的转变以往现在未来1.敌对关系2.对立谈判3.寻找稳定供应商4.单项材料多家供应商5.要求供应商符合一定要求6.只重眼前交易关系1.合作关系2.双赢谈判3.寻找有竞争力供应商4.减少供应商家数5.要求供应商自发不断改善6.注重长期关系的变化传统与现代供给商管理的比较比较内容传统的供应商管理现代供应商管理供应商数目多数少数供应商关系短期的买卖关系长期合作的伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货、收货信息共享众多信息价格谈判尽可能低的价格适宜的价格，更多的选择标准供应商选择凭采购员经验完善的程序和战略标准供应商对企业的支持无有企业对供应商的支持无有开始思考双赢关系的效益供应商视角采购的视角增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享。增加了对未来需求的可预见性和可控能力，使供应计划更稳定。成功的客户关系有助于供应商的经营业绩提升。高品质的产品增强了供应商的竞争能力。增加对采购业务的控制能力通过长期、有信任保证的订货合同确保采购的要求。减少和消除了不必要的购进产品检查活动。信息收集与信息交换更加频繁。供给商的附加价值Arm’slengthrelationship常规交易的关系Collaborativerelationship合作的关系Vendors卖方Traditionalsuppliers传统的供应商Certifiedsuppliers认可的供应商Partnershiptyperelationship伙伴关系Strategicalliances策略联盟较高较低供应商关系的附加价值QCDS管理1.供给商质量管理2.供给商本钱管理3.供给商交期管理4.供给商效劳管理供给商质量管理1.制定质量管理方案采购物品的质量供给能力的质量2.专人派驻供给商从源头发现问题，才能快速反响3.定期或不定期监督检查4.及时掌握供给商生产状况的变化5.对供给商品质成绩排序6.协助供给商导入新的体系和方法供给商本钱管理了解供给商本钱结构及分析善用价值分析／价值工程运用供给商早期参与(ESI)降低本钱的目标管理为什么无法降低材料本钱无法ＣＯＳＴＤＯＷＮ其它成本数字资料特殊要求公司内部采购部门厂商对客户内部信息不了解内部沟通不足ECN切换时点不当缺乏全公司性成本教育质量水平未求合理化VA分析力不足变换Version未先进先出缺乏绩效衡量指标采购及谈判技巧不佳BUYER过于忙碌信息搜集不足成本分析不足未制定成本降低目标急调料及调现货共识不足，竞争性价格PROTECTION心态对熟悉的客户依赖性高SINGLESOURCE生产效率低，转价客户机种太复杂，不简化COMMONPART采用太少适应汇率，采购地区未调整海外信息不足未善用外部采购力量标准成本数字不确标准成本未反映事实计价公式有待检讨汇率基准不一致因时间差，所得成本不一致客户要求特殊规格少量多样化，固定成本高公司产品形象的要求R&D规格标准过高安全规格要求VA/VE的根本方法去除(Eliminate)消除没有必要或低价值的功能工程删除终端使用者认为不必要的规格简化(Simplify)对设计中的『过度规格』予以消除变更(Change)改变材质或流程替代(Substitute)寻求有同样功能的替代品执行VA/VE的检查工程该工程的功能是否可以剔除假设该工程非标准品，是否可以使用标准品取代假设该工程是标准品，是否完全适用，或不适用？该工程的使用，是否超出所需要的功能？重量是否可以减轻？该工程是否可以使用库存中的相似品替代？制定的公差要求是否超出实际所需要的？是否有不必要的功能？是否有不必要的外表处理精度？可否能将该工程定位在『商业品质』的水准？能否以较廉价的方式自制？假设目前为自制，是否可以外购？是否该工程设计便于运送，以将所花的运费降到最低？包装本钱能否降低？供给商是否被要求提供降低本钱建议？价值分析提案运用供给商早期参与(ESI)在规格开发的过程初期，邀请特定的供给商，参与买方的产品设计小组，其目的在于运用供给商的专业知识经验，来共同设计开发出适宜的产品，有助于以后制造及采购。ESI适用的场合新产品开发供给链参与缩短设计周期时间共同设计(CollaborativeEngineering)供给商交期管理分析构成交期的根本要件交期延迟原因分析有效管理交期方法如何确保供给商如期交货分析构成交期的根本要件行政作业的前置时间(AdministrationLeadTime)采购原料的前置时间(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生产制造的前置时间(ManufacturingLeadTime)运送的前置时间(TransportationLeadTime)验收与检验的前置时间(ReceivingandInspectionLeadTime)其它零星的前置时间(OtherContingencyLeadTime)影响交期的主要因素需求与产能的关系(DemandandCapacityRelationship)需求的型态(DemandPattern)产品的复杂性(ProductCharacteristics)供给商本身的策略(SupplierPolicies)运送的距离(DeliveryFactors)交期延迟原因分析发生交期延迟

新材料规格未充分沟通 图纸、规格了解不一致 单方面的指定交期 运输过程出现意外 Team-To-Team沟通不良 双方没有定期审核进度对双方的体制、作业流程不熟悉

生产计划变更 紧急订单前置时间不足 设计变更(ECN)

付款条件不好 付款记录不佳 Approval时效延迟 内部各单位沟通不顺畅未予协力厂有效辅导

选择供应商不妥当 对产能技术调查不足 订单或要求事项不明确 对品质的要求不明确 价格的决定很勉强 未经常掌握进度 采购经验不足频频更换供应商 买卖双方的沟通其它部门的责任采购内部的责任客户接单超过产能 小批量，合起来才生产 技术水准跟不上 不良率高，无法控制 生产计划不妥当 机器不足或精度差 模治具不足

制程不完备或不落实上游材料来源不能掌握 进度管理不善

质量制度作法不落实 时问估计错误 上游材料品质不良 外包能力不足 员工工作意愿低落业务员常换人或训练不足 对交期的承诺度低

联络沟通力不足 人手不足 过于忙碌而疏忽 经营者策略转向生产状况生产管理人供应商有效管理交期方法降低供给商接单的变异性降低整备时间(Set-UpTime)解决生产线上的瓶颈降低运送的时间降低行政作业时间及时供货采购(Just-In-TimePurchase)让供给商管理库存(VMI,VendorManagedInventory)牛鞭效应让供给商管理库存VMI供给商派驻一位于客户厂区内的人员(vendoron-siteplanner)，实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料方案及补充的工作。供给商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求方案(MRP)资料。对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量水准显示装置，供给商可依照显示径自进行补充作业。交期追踪改善的步骤与供给商建立交期改善的指标，并使其了解计算的基准。统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率。定期向供给商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。与供给商制定改善交货准确性的行动方案。持续追踪考核检讨，直至交期改善。如何确保供给商如期交货(1)与供给商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系视供给商为在外工厂的延伸订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间运用「BlanketOrder」鼓励供给商缩短前置时间(LeadTime)及周期时间(CycleTime)，并更有效的管理库存加强采购部门与公司内部生产、市场行销等相关部门之间沟通对彼此的需求与产能有充分的了解鼓励供给商从「销售导向」的做法，转变为「支持客户需求导向」的观念。鼓励供给商主动积极的进行「持续改善」的动作改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率公平合理的与供给商分担风险准备零件的替代来源(Secondsource)，以备不时之需对于重要物料，应加强对供给商的出货控制对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚那么，以敬效尤对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标与供给商沟通改进，共同达成交货迅速的最终目标。如何确保供给商如期交货(2)供给商效劳管理提升供给商的快速反响行动能力建立信息反响系统供给商快速解决问题的能力对交期、本钱、品质的配合度供给商关系管理供给商关系的演变建立与主要材料供给商的关系强化与供给商的协力合作建立双赢的供给商伙伴关系供给商关系的演变20世纪60~70年代20世纪80年代21世纪定位竞争对手合作伙伴协作／全球发展市场特性许多货源，大量存货，买卖双方是竞争对手合作的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现『双赢』市场国际化，不断调整双方伙伴合作关系，在全球经济中寻求平衡与发展采购运作以最低价买到所需产品采购总成本降低供应商关系管理采购专业化供应链管理供应商参与产品开发供应商策略管理『上游』控制管理共同开发与发展供应商优化信息、网络化管理全球『协同采购』不同供给商关系运作供应商类型商业型供应商优先型供应商伙伴型供应商供应伙伴协作伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度１年以下１年左右１～３年１～５年品质按顾客要并选择顾客要求；顾客与供货商共同控制质量供应商保证；顾客审核供应商保证；供应商早期介入设计及产品质量标准；顾客审核供应订单交货年度协议＋交货订单顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合约按订单变化年度协议年度协议(>1年)设计合同成本／价格市场价格价格＋折扣价格＋降价目标公开价格与成本构成；不断改进降低成本供给商关系供应商关系层次类型特性适合范围5自我发展的伙伴供应商优化协作态度、表现好的供应商4共组风险的供应商强化合作3运作相互联系的供应商公开、信赖2需持续接触的供应商竞争游戏表现好的供应商1已认可的、伸手可及的供应商现货买进关系方便、合理的供应商可考虑的供应商潜在供应商不可接受的供应商不合适建立与主要材料供给商的关系开发并建立长期合作关系材料来源规划与开发与现行供给商开展高层关系建立长期合作关系长期订单的承诺掌握主要材料供给商的状况随时了解其供给能力动态建立密切的沟通渠道提供我方信息，促进对方了解公司实力与形象的运用未来需求的状况与经营方向经营理念的交流经常沟通，建立自信寻求双方的共同目标适应不同状况的目标管理建立C&C～Communication&Commitment建立与主要材料供给商关系强化与供给商协力合作共存共荣，视供给商如合作伙伴检验标准的共识互相提供训练时机中卫体系的推动中卫联谊会的组织龙腾品管奖的设立中心卫星工厂全员品质改善体系运作AGroupCWQI公司QCC活动龙腾国际协力会某公司月刊品质宣导品质教育训练“龙腾品管奖”活动5S与颜色管理委员会JIT推动委员会提案改善委员会某公司中心卫星工厂体系JIT顏色管理快速换模换线协力厂QCC活动免检制度协力厂辅导计画中卫联谊会建立双赢的合作关系1.经营理念与企业文化的调适2.有效沟通与建立共识3.探询需求及策略思考4.产品开发上游的携手合作5.双方多重关系的建立6.提升双方合作的关系7.组成共同解决问题的团队8.提供更多教育训练的机会9.共同合作降低成本10.培养弹性的解决问题模式与供给商建立双赢合作关系〔案例〕建立双赢的供给商伙伴关系〔1〕减少供给商的数量(ReduceSupplierBase)——合理的供给商数量有助于降低本，以及有效的管理供给商建立互信的交易根底(MutualTrust)——公平、公正、合理——尊敬、廉洁、言行一致营造无障碍的沟通环境(EfficientCommunication)——诚恳的双向沟通(分享数据)——了解彼此文化差异——从基层员工到高阶主管——从愿景到技术／产品的开展——主动积极的做法，一起解决问题，NoSurprise!建立双赢的供给商伙伴关系〔2〕供给商先期参与(EarlySupplierInvolvement,ESI)——在规格开发过程的初期，邀请具有伙伴关系的供给商，参与买方的产品设计小组(协同合作的工作)——运用供给商的专业知识以及经验来共同设计开发——降低本钱，加速产品上市时间(到市场的时间)准时付款(OnTimePayment)——采购最根本应遵循的(以金钱与供给商交换货物与效劳)——从供给商的角度，这时对合约履行的承诺——有助于获得供给商最正确的配合建立双赢的供给商伙伴关系〔3〕对供给商进行教育训练(SupplierEducationandTraining)——视供给商为在外工厂的延伸——与供给商拥有共通的语言——视为一种投资联合进行持续性的改善(JointContinuousImprovement)——对目标的共识(commongoals)——衡量绩效的最正确方法——供给商认证程序的重要环节如何有效进行供给商绩效评估目的鼓励供给商的持续改善意愿提供经营绩效与竞争力作法定期评价每月评价每季评价每年评价不定期评价建立『双赢精神』供给商绩效评估方法品质绩效评分交货绩效评分本钱绩效评分效劳及配合度绩效评分某公司供给商绩效评估报告(期间：2024年7月)厂商代号订单号码交货日期交货时间品质金额总分(40%)(40%)(20%)T012124607-10-0338352093T012134007-15-0340382098T012137807-20-03.35351888T012140507-26-0338382096小均小计37.7536.5019.5093.75T019127407-05-0338402098T019129807-08-0325.382083T019135707-18-0335402095小计9811860276平均小计32.6639.3320.0092.00供给商绩效评估表项目考核分数内容比例分数提供资料单位评审周期1.品质201.批数合格率2.个数合格率1010品管部每三个月一次2.交货期限151.如期交货2.迟延五日以内3.迟延十日以内4.迟延十日以上151050物料部3.价格151.低于5%2.相同3.高于5%以内4.高于10%以内5.高于10%以内1512840采购部4.服务151.供应率2.外包率3.反应措施735购料部5.技术准准151.机械设备2.检验设备3.工作技术555品管部工程部6.经营101.营业状况2.财务结构3.员工人数442购料部7.管理101.生产管理2.品质管理3.地理條件4.人事管理5.物料管理6.工场布置7.安全卫生2221111品管部购料部供给商绩效评估工程(案例)评估项目比重评估内容说明交货30%全部订单与充份前置时间订单的准时交货率准时的定义是前三天到交货日。品质30%不良品比率价值20%整体采购成本(包括运费，处理，品质,行政成本及价格)的努力降低程度，降低成本行动包括：周期时间缩短，存货减少,EDI交易及设计的协助。伙伴关系20%针对随时支持性（Accessibility),快速解决问题(Responsiveness),积极态度（Attitude),工程／技术支持，管理措施及创新通过调查问卷由采购，催料员，工程，收货，品质,财务部门来填写。供给商绩效评估工程权重〔案例〕WalkerSCJohnsonGTECumminsAT&T项目权重项目权重项目权重项目权重项目权重品质35％品质35％交期25%品质25%品质／可靠度15%交期35％交期35％价格25%交期25%交货25%价格20％价格20％客户服务25%价格25%关键课题15%支持度10％支持度10％产品品质25%主观评分25%合格度10%价格15%供应商合作20%对供给商绩效的追踪反响绩效追踪每周及每月记录报表每月由供给商主动提出报表采购到供给商处现场了解由内部各单位反映意见予采购绩效反响定期与供给商举行检讨改导会议由客户或营销部门反映意见对供给商的奖励给予长期订单，订单分配比率大邀请参与新产品研发进货免检验付款期限短，资金融通公开表扬推行改善成果显著的供给商提供技术支持，管理辅导利润分享供给商绩效分级等级得分特优：只需要较少的协助／继续给予长期、大量的订单5优：必要时给予协助／继续给予长期订单4良：仍需要协助和鼓励／可长期来往3尚可：符合基本需要／需要本公司相当多协助并且要提出未来持续改善的计划2差：远低于一般接受的标准和期望，本身需要极大的努力和改善，以及本公司经常性的协助1对供给商的惩罚凡因供给商责任，品质不良或交期延误所造成的损失，由供给厂商负赔偿责任。月考核成绩连续三个月评定C级以下者，应接受订单减量,各项稽查及改善辅导措施。月考核成绩连续三个月评定D级，且未在限期内改善，即停止交易，取消供给商资格。对供给商奖惩常见问题与对策问题点对策1.未能配合需要修订1.奖惩办法须配合公司业务需要定期检讨。2.实际执行与所订不符2.检讨未能落实的原因，并建立预警制度。3.奖惩办法未能周全考虑3.应对奖惩的精神，公平性及合理性考虑。4.奖惩效果不彰4.对于奖惩的诱因，应参考同业或相关行业及地区性、时效性等因素进行通盘检讨，了解真正原因后，一一提出解决对策。六、采购成本降低采购本钱管理本钱与利润本钱开展趋势：内部本钱占总本钱的比例逐年下降举例：某公司1960年外部采购40%;1995年为70%1995某公司外部采购$12B;利润~$1.3B.(GP=1.3/12=10.8%)如果采购本钱降低5%,利润会上升?采购本钱12-0.6M=11.4M,利润=1.3+0.6=1.9B毛利润GP=1.9/11.4=16.6%,利润增长率:(1.9-1.3)/1.3=46%所以降低本钱可起到举足轻重的作用。采购本钱管理本钱构成分析：A、直接人工７％B、Ｒ&Ｄ&Ｅ 10%C、OVERHEAD 25%D、采购材料 40%E、固定资产折旧5%F、在制品(WIP)5%G、其它 8%总合: 100%降低本钱的有效方法〔1〕A、降低本钱因素B、实施标准化C、在R&D阶段进行财务分析及管理D、降低行政管理和OH费用E、通过控制供给过程降低本钱F、减少供给周期〔cycletime〕G、降低运输、关税、保险等本钱。采购本钱管理降低本钱的有效方法〔2〕A、跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销售、效劳、行政、财务方案等部门紧密合作；B、与供给商合作；C、与客户沟通、了解需求并反响给内部和供给商如何降低本钱？D、部门的早期沟通和供给商的积极参与；E、客户的影响早对决策影响越大，所需投资越少；F、设计思想越早反映，生产部门等后续本钱就越少；采购本钱管理采购本钱管理降低本钱有效方法〔3〕阶段生产本钱％影响力％R&DEng〔设计〕 570Materials〔材料〕 4020Directlabor〔直接人工〕255overhead〔业务开支〕305降低本钱有效方法〔4〕传统采购供给管理低价供给商 世界级供给商国内市场国际选择年度签约长期共存时机战略性伙伴多家竞争核心侧重考虑价格总本钱采购本钱管理采购本钱管理传统做法是基于人工分析经常导致不合理的决定，如:工资,出差，培训/教育,维护、价格+返修〔Rework〕+保修内维护〔warrantclaim〕+行政管理=本钱采购部业绩=价格为主的定位，会导致去买价格最低而不考虑货品的实际状况。

总本钱=供给商选择SupplierSelection+过程提高ProcessImprovementSupplierSelcetion=comparison〔比价〕+evaluation〔评估〕+negotitation〔谈判〕ProcessImprovement=processcost〔了解过程费用的来源〕+non-valuedaddedactivities〔消除无价值的额外劳动〕在供给商提供的报价中，是否充分表达了以下几个要点：材料本钱:供给商是否使用了最经济的材料?如何消除报废?人工:人员工资增长是否随生产率的提高而增长?是否考虑了学习曲线?管理费:是否在精确财务本钱根底上合理分配到不同产品中?总务与行政:随客户的成熟,本钱是否降低?采购本钱管理

一年前,按照贵公司的技术要求,你为镀膜塑料的供给签署了一个合同.合同数量是不确定的.现在,你已经能相当精确的估计你的用量每月在2000MFLT(2MFEET=2百万英尺).使用这种材料的产品在市场上颇受欢送,可预计这种产品寿命至少还有三年.但是客户也销售人员施加很大的压力,希望成品价格降低到不超过$200.这种材料占产成品价格一直在40%.产品市场原价为$230.因此销售部门需要采购部门找到降低原材料本钱的方法.你要求现在的供给商重新报价.同时你提供需求数量并表示如果达成协议,将续签一年的合同.供给商的销售人员同时指出有鉴于各方面的本钱都有所增加,能否只加$0.07(0.87%).目前以及续约的本钱明细列于下面:镀膜本钱明细:案例〔二〕

成本明细目前建议你的建议和原因原材料

塑料:$2.00/LB.90%成品率57.0057.00

镀膜:90%合格率5.555.55

原材料合计62.5562.55

加工成本

人工(@37.5MFLT/hr)

2操作员*$20(建议$21)1.261.33

加工成本:$100/hr/37.53.203.20

包装费0.810.81

加工成本合计5.275.34

日常开支(OH)

工程1.001.00

生产5.005.00

总务及行政7.507.50

销售2.002.00

日常开支总计15.5015.50

利润8.338.33

销售价(材料+加工+日常开支+利润)$91.65$91.72

案例〔二〕请分组讨论：把和供给商要谈的问题汇总一个讨论提纲，比方你们需要二个操作工吗等等。指定两个人作为采购代表和另外一组两人作为供给商代表进行简短谈判。注意他们的谈判内容和技巧，并写出他们的好的地方。如果你谈判的话，你会如何作的更好。七、采购谈判与议价技巧谈判是先谈后判先谈——先沟通说清楚，讲明白听清楚，听明白问清楚，问明白后判——共同决策互相影响达成协议帮助对方作对我有利的决策角色演练谈判中必有冲突与妥协谈判是一种交换过程冲突—意见差异，利害冲突妥协—适当让步，寻求共同协议谈判发生的三个条件第一个条件：无法容忍的僵局第二个条件：双方体认靠其一己之力，无法解决此一僵局谈判是一个共同的决策过程谈判是一个学习的过程第三个条件：通过谈判解决问题是可行的，可欲的条件句寻找可行的方案(proposal)企业谈判的三个层级增值谈判～价值谈判双赢谈判～利益谈判对立谈判～立场谈判Value-Added１２３Win-WinWin-Lose对立的谈判方式〔Win-Lose〕攻防攻防探测对方立场探测对方虚实表达乙方立场表达乙方立场协议或僵局乙方甲方对立的谈判方式参加人是敌对者互不信任目标是赢过对方对人与事表现强硬要求对方让步才建立关系坚持自己立场施加威胁故弄玄虚以意志力战胜对方善于施加压力寻求本身能接受之方案要对方牺牲才接受协议坚持自己立场双赢的谈判方式〔Win-Win〕协议或僵局解决方案探索对方的需求认清自己的需求认清自己的需求探索对方的需求解决方案甲方乙方双赢的谈判方式参加人是问题解决者信任是另一回事求得明智与有效结果.建立关系对人温和.对事强硬人与关系是两回事着重利益而非立场探求利益防止有底线寻求结果屈服于原那么而非压力定出各种方案再加以选择找出客观标准及各种方案坚持客观标准增值式谈判

(Value-Added)A’B’AB谈判发生的三阶段谈判前谈判中谈判后准备运作跟催谈判前的四个准备技巧知己技巧知彼技巧演练技巧造势技巧缺乏谈判前准备常犯的错误未做好谈判规划没有订出明确的谈判目标未考虑对方的需要没有准备支持自己立场的论点谈判前准备十步骤Step1.订出明确的谈判目标Step2.建立有效的谈判团队Step3.收集相关的信息Step4.分析双方立场与强弱处Step5.认清供给商的需求谈判前准备十步骤Step6.确认谈判情境的事实与讨论议题Step7.确定采购组织对各议题的立场Step8.规划谈判策略Step9.研讨谈判战术Step10.议价谈判演练知己的技巧分析己方需求

1.期望水准(1-2-3)2.澄清想法及概念评估自身实力

1.SWOT分析

2.可运用的筹码设定谈判目标

1.设定目标及子目标

2.准备PROPOSAL谈判目标制定表目标项目事前目标实际结果检讨1.品质2.价格3.交期/数量4.服务5.配合度6.长期关系7.危机处理知彼的技巧分析对手特性

1.个性，背景，角色

2.处境，立场，意图

3.小动作评估对手实力

1.SWOT分析

2.可用筹码预估对方目标

1.目标的可能上下限

2.研判对手策略及技巧买卖双方强弱势的条件供给商争取合约订单的意愿供给商取得合约订单确实定程度议价谈判时间的充裕程度采购者价格分析的准备程度采购者有充分的选项与退路供给商的竞争地位采购者的技能与权限双方的财务状况研判对方的目标目标项目供应商采购者双方差异1.品质2.价格3.交期/数量4.服务5.配合度6.长期关系7.危机处理SWOT分析表买方卖方Strength强处Weakness弱处Opportunity机会Threat风险演练的技巧攻防演练1.仿真对手及状况2.开掘自己缺点或错误创造思考1.思考创造对策2.评估方案之优点及弱点3.NEXTSTEPTHINKING不断收集资料

1.与谈判主题相关

2.请教专家

3.现场走动及访察对谈判主题深入研究收集相关的信息界定需求信息工程及目的通过各种渠道收集软硬信息深入思考分析信息的意义及关连性开展信息收集分析检核表善用信息分析工具练习:议价谈判前的信息收集信息收集分析检核表检核项目√分析的结论1.供应商的真正生产成本为何?应该有的生产成本为何？2.产业的价格趋势为何?此一供应商的定位?3.此一供应商的品质过去记录为何?4.此一供应商在交期或周转时间表现如何?5.供应商是否有足够的产能来符合我们现在及未来的需求?信息收集分析拟核表检核项目√分析的结论6.双方的强处与弱处在那里?7.谈判过程中供应商会觉得那些议题比较重要?8.供应商方面的谈判代表是谁?他们的个性及谈判风格为何?9.供应商的财务状况如何?10.双方的交易未来往是否有记录?最近有无问题发生?11.供应市场结构如何?卖方或买方占上风?未来会如何演变?12.外在经济环境有否有利或不利因素?分析方法何时使用如何使用1.与公告价格比较当采购项目之价格可公开取得时采购者可从各种信息来源如:贸易月刊、杂志、型录或网际网络取得2.比较不同建议者当供应市场处于高度竞争时发出RFQ报价要求书给几家合格供应商，并挑选最有竞争力的厂商3.历史记录之比较当采购项目已有市场记录且交易维持相当时间的稳定?追踪过去价格并比较目前之价格?可采用回归分析模式来估算现在及未来价格。4.内部成本预估?圆桌会议?与类似产品比较?仔细分析当采购项目是新的且无历史记录用来快速估算成本，组织内可运用过去的相关经验当组织有采购类似项目之经验时当组织有时间及资源来做深入之成本估算时，有助于议价谈判之力量可采用下列三种方法:召集工程、制造、采购、财务专业人员依据专业知识及市场信息来估价，这是较主观的作法数学模型(如:多元回归分析)之建立以估算成本，重点在于可比较性深入探讨物料、组件、制程、需要用到许多知识、需求规格、BOM、材料价格、图面、品质及时间要求价格分析的技巧造势的技巧制定谈判策略

1.研拟策略，招式

2.角色分派及合作方式创造有利的环境

1.情报虚实(制造事件)

2.事前施压及要求

3.寻求乙方内部支持及合作做好会谈准备

1.主题，议程，谈判范围

2.工具，资料，设备谈判策略规划双方优劣势分析〔SWOT〕确定己方立场及目标收集信息与运用专业决定谈判议题要素谈判团队角色任务准备多元方案及退路规划谈判战术运用工作表：谈判前准备的策略思考A-1我方立场与利益（目标、策略…）B我方优劣势分析D我方团队及角色分工F准备方案与退路A-2预测对方立场与利益C须收集的情报E谈判议题定义G谈判战术运用谈判中的运作技巧创造谈判的气氛谈判中望闻问切谈判中权力运用谈判战术的运用创造谈判的气氛开场白组合搭配议题安排肢体语言建立互信谈判中望闻问切谈判桌上观察技巧倾听技巧发问技巧诊断对方心意的技巧谈判中权力运用手头筹码专业知识正当性权力锁住立场善用推力-拉力战术AB推力推力拉力拉力和解点采购谈判动力——拉力展示筹码提供先例诚意对待倾听对方亲和体谅善用人情思考：哪些作法可吸引对方接受我方提议?修改要求塑造远景扩大优点以量取胜给予小惠长短互换提议技巧——推力货比三家内行专家本钱分析找出缺点抓住时机坚持决心思考：哪些作法可促使对方接受我方提议?威胁战术动用关系团队力量期限压力授权缺乏市场竞争谈判战术的运用三线五箭头怀柔战术报酬战术威胁战术高压战术软姿态战术硬姿态战术辩论战术谈判战术的运用-三线五箭头满意不满意对方对结果的“期待〞对方的谈判“所获〞对方选项谈判战术分析降低“选项〞线辩论或说明战术降低对方所获线→强硬战术把不想要的结果加在对方身上----胁迫、吓阻、警告防止对方得到想要的结果上推对方所获线→软性战术感情上的示好---怀柔实质上的给予---让步降低对方的期待线姿态性战术升高对方的期待创造价值采购谈判的战术四种黑脸战术报酬战术怀柔战术姿态战术四种黑脸战术(硬战术)胁迫吓阻警告高压1.意义把对方不想要的结果加在对方身上防止对方得到想要结果强迫对方去做一件事禁止对方去做一件事告知对方如果做了，未来可能发生不幸用各种强硬手段阻挠对方2.作法明白告知对方要去做、否则会出问题指责对方故意拖延明白告知对方不要做下去、否则要付出代价指责对方行为不当并暗示要报复提示对方我方已逐渐失去耐心如果这批货不先付款我们就不想谈下去3.实例如果你不答应更换这批不良品，我们就停止一切未付货款如果你继续透露公司信息予对方，我们就开除你IC大量缺货量，不下长单未来可能会拿不到货拒绝相信对方的话谈判前设定先决条件让对方接受不合理之要求报酬战术(软战术)实质的让步有系统、可预测之让步让对方有个下台阶表示信赖对方撤回给对方的强硬要求给对方面子安排第三者介入，由其提议让步感谢对方的行为怀柔战术(软战术)邀请对方前来查证找出双方共同面对的问题抱歉攻击共同的敌人表现出同样的好恶透露我方谈判目标让自己受制于人与对方说同样的语言、强调双方共同点姿态战术(硬式)不顺从制造僵局将期限加在对方身上拒绝让步突然改变态度，使对方惊愕听不进对方意见姿态战术(软式)顺从对方要求遵守期限表示友善、谦虚不在过程中制造任何“惊奇〞表现出准备不充分的样子在自己宣称重要的问题上，作快速让步暗示自己并不是很坚持成心显露出自己的缺点

某电子公司在其产品中大量采用电容器,其的本钱和质量越来越显现出重要性.从附录的数据,可以看出有许多国际供给商备选.

多样性供应商名产品名相对销售额产品多样性工厂分布平均分SIEMENSCapacitor101068ThomsonCapacitor7766.5VishayCapacitor5534AEGCapacitor3232.5请从采购供给市场分析战略内容，将以上供给商定位。案例〔一〕定义：生产的单位数量与生产劳动小时之间的指数关系。数值意味着每当生产数量加倍时，平均单位劳动需求〔物料、时间、损耗〕降低的百分比。用法：谈判，新产品的目标价格、自制与购置决定、交货周期、对供给商的付款……典型学习曲线：钢板冷冲 92% 电线焊接90%机加工 88% 电子线路板组装85%一般组装 83% 大型飞机组装 80%附一：学习曲线〔LEARNINGCURSES〕生产飞机的制造商发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着累积数量的增加有规律地减少。不管生产战斗机还是轰炸机，也无论生产第一架飞机的所用时间多少，第8架飞机所需的时间是第4架的80%，第12架是第六架的80%，等等。也就是说，当产量加倍时，所需的生产时间就减少20%。

应用：运用学习曲线，可以帮助企业精确估计对生产能力的需求，制定产品本钱的降低方案，分析未来本钱目标，等等。举例如下：案例〔四〕某公司管理层欲对其采购部进行审计.主要考察近一年来的采购内容.该公司采购主要有五个采购员,主要负责原材料\零部件和设备及维修零件等采购内容.年采购金额在5000万人民币左右.订单采用简单地计算机打印方式,一年大约1000个左右.采购订单无论金额大小一律由总经理签字生效.在审计过程中,有一张订单引起审计员您的注意.申请人为维修部工程师李由先生,申请内容为公司办公室用三菱柜式空调5台.批准人为维修部经理吴事先生.申请日期5月10日.批准日期5月30日.订单资料显示:报价一份,报价人为Z公司张钱,收件人为李由.报价日期5月20日.此订单采购员为参加公司半年的王新,订单于6月5日由总经理签字发出.从财务了解到本次订单款项15万元已于6月15日付出.发票日期为6月6日.本空调收件人为为李由.又据内部年度员工调查反响,夏天公司温度较高,空调经常坏,虽屡次维修,似乎也无多大改善……上述情况，请根据培训内容，您认为存在什么问题。旅美学者薛涌:“法学和管理类专业要求的分数高不说，教育内容几乎没用〞。175学好本专业〔管理〕有用吗高校是否应该取消管理专业？？？176近日，在上海参加大学校长论坛的校长——一群最了解中国大学现状的管理者，将矛头对准了局部本科专业的设置。他们有的认为应该取消管理专业，因为“本科生年纪小，连自己都管不好〞，有的那么认为，“本科层次培养的法学专业毕业生，很难从事相应的工作〞，法学专业也不应该在本科设置。1