综合布线工程与技术实用教程 课件 10-1项目管理

10-1综合布线工程——项目管理01项目管理所谓项目管理，是指项目的管理者，

在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目所涉及的全部工作进行有效管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。其目的是通过运用科学的项目管理技术，更好地实现项目目标。项目管理职能主要由项目经理人来执行。1.项目管理的分类项目管理工程开发管理(DM)项目管理(PM)设施管理(FM)建筑信息模型(BIM)信息项目管理工程项目管理投资项目管理指在IT行业的项目管理。指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。综合布线项目管理涉及信息项目管理和工程项目管理，根据项目类型不同或组织方式不同具有不同的管理特色。2.项目管理的内容

项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。具体内容如下：（1）项目范围管理。是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。（2）项目时间管理。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。（3）项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。（4）项目质量管理。是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。（5）项目人力资源管理。是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。（6）项目沟通管理。是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。（7）项目风险管理。涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。（8）项目采购管理。是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。（9）项目集成管理。是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。（10）项目需求管理。是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。3.管理方法项目管理有代表性的项目管理技术有关键路径法(CPM)、计划评审技术(PERT)和甘特图(Ganttchart)，它们是分别独立发展起来的技术。（1）CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。（2）PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射"北极星"导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。（3）甘特图(Ganttchart)又叫横道图、条状图(Barchart)。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。如图10-1所示。4.项目管理的组织管理团队的组织是项目管理的成败关键，根据团队规模的不同项目的组织可以分为以下几种方式。（1）设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规模庞大、工作复杂、时间紧迫；项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决;而且，项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。（2）设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理。有些项目的规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多，但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专职人员:进行协调管理，协助企业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。（3）设置项目主管，对项目进行临时授权管理。有些项目的规模、复杂程度、涉及面和协调量介于上述两种情况之间，对于这样的项目，设置专门机构必要性不太大，设置项目专职人员又担心人员少，力量单薄难于胜任，或会给企业有关领导人增加不必要的管理量，可以把第一种形式的设置专门机构由指定主管部门来代替，可以把第二种形式设置专职协调人员由项目主管人员来代替，并临时授于相应权力，主管部门或主管人员在充分发挥原有职能作用或岗位职责的同时，全权负责项目的计划、组织与控制。（4）设置矩阵结构的组织形式，对项目进行综合管理。所谓"矩阵"，是借用数学中的矩阵概念把多个单元按横行纵列组合成矩形。矩阵结构就是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。一套是纵向的部门职能系统，另一套是由项目组成的横向项目系统。将横向项目系统在运行中与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来，就组成一个矩阵。02布线管理1.综合布线项目模式（1）工程总承包模式。这种模式中，承建方将负责所有系统的设计、设备供应、管线和设备安装、系统调试、系统集成和工程管理工作，最终提供整个系统的移交和验收。（2）系统总承包安装分包模式。这种模式中，工程承建方将负责系统的深化设计、设备供应、系统调试、系统集成和工程管理工作，最终提供整个系统的移交和验收。而其中管线、设备安装将由专业安装公司承担。这种模式有助于整个建筑工程（包括土建、其他机电设备安装）管道、线缆走向的总体合理布局，便于施工阶段的工程管理和横向协调，但增加了管线、设备安装与系统调试之间的界面，在工程交接过程中需建设方和监理方对按合同要求和安装规范加以监管和协调。（3）总包管理分包实施模式。这种模式中，总包承建方负责系统深化设计和项目管理，最终完成系统集成，而各子系统设备供应、施工调试由建设方直接与分包商签订合同，工程实施由分包商承担。这种承包模式可有效节省项目成本，但由于关系复杂，工作界面划分、工程交接对建设方和监理的工程管理能力提出了更高要求，否则极易产生责任推委和延误工期。（4）全分包实施模式。这种模式中，业主将按设计院或系统集成公司的系统设计对所有智能化系统分系统实施（有时系统集成也作为一个子系统实施），建设方直接与各分包签订工程承包合同，业主和监理负责对整个工程实施工程协调和管理。这种工程承包模式对业主和监理技术能力与工程管理经验提出更高要求，但可有效降低系统造价。2.工程管理组织结构

项目管理的组织有多种形式，我们以项目管理部门的模式讨论综合布线的工程管理组织，部门组织结构如图10-2所示。（1）工程总负责人工程总负责人对工程负全面责任，监控整个工程的动作过程，并对重大问题做出决策和处理，根据工程情况调配资源以确保工程质量。（2）项目管理部项目管理部为项目管理的最高职能机构。

（3）商务管理部商务管理部负责项目的一切商务活动，主要由项目财务组和项目联络协调处组成。负责项目中的所有财务事务、合同审核、各种预算计划、各种商务文件管理和与建设单位的财务结算等工作；后者主要负责与建设单位各方面的联络协调工作、与施工部门的联络协调工作和与产品厂商的协调联络工作。（4）项目经理部项目经理部是工程项目落实以后，项目经理对工程项目施工实施管理的机构，它由项目经理人负责组建，成员在公司内部通过项目经理任命或竞聘产生。需要说明的是，如果工程项目以分包或转包的形式运作，项目经理部还需要负责分包项目的商务管理部的职能。（5）监理部。该部门责任重大，要负责内部监理的工作内容：审核设计中使用的产品性能指标，审核项目方案是否满足标书要求，工程进展监督，工程施工质量检验，物料品质数量检查，施工安全检查和测试标准检查。（6）施工部。该部门主要承担各类建筑物综合布线系统的工程施工，其下分为不同的工作组，各组的分工明确又可相互制约。施工组主要负责各种安装、标记、测试等工程施工工作。维修组的主要职责是为该项目弱电系统组提供24h响应的维修服务。（7）材料部。该部门主要根据合同及工程进度及时安排好库存和运输，为工程提供足够的物料。3.项目管理的周期

项目从开始到结束可以划分为若干阶段，不同阶段前后衔接起来便构成了项目的生命周期。由于项目的本质是在规定期限内完成特定的、不可重复的客观目标，因此所有项目都有开始与结束。项目的生命周期可以分为项目立项期、项目启动期、项目成熟期、项目完成期四个阶段。综合布线项目周期如图10-3所示。（1）从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接。项目阶段的管理也