南开大学商学院管理综合历年考研真题汇编（含部分答案）整理

目录

2009年南开大学商学院879管理综合考研真题（含管理学部分答案）

2010年南开大学商学院889管理综合考研真题（含管理学部分答案）

2011年南开大学商学院899管理综合考研真题（含管理学部分答案）

2012年南开大学商学院917管理综合考研真题及详解

2013年南开大学商学院901管理综合考研真题（回忆版，含管理学部分

答案）

2014年南开大学商学院903管理综合考研真题（回忆版，含管理学部分

答案）

2015年南开大学商学院904管理综合考研真题（回忆版，含管理学部分

答案）

2016年南开大学商学院836管理综合考研真题（回忆版，不完整，含部

分答案）

2018年南开大学商学院837管理综合考研真题（回忆版）及详解

2009年南开大学商学院879管理综

合考研真题（含管理学部分答

案）

科目代码：879

科目名称：管理综合

管理学部分（100分）

一、简答题（每题10分，共30分）

1管理学是一门科学吗？为什么？

2目标管理是职工“参与管理”的一种形式，职工“参与管理”体现在哪

些方面？实施目标管理的基本过程是什么？

3管理的一个著名定义是：“通过别人并和别人一道实现组织目

标。”请说明管理者如何才能有效地做到这一点。

二、论述题（每题20分，共40分）

1在大多数的管理学教材中，计划、组织、领导、控制被确认为主要

的管理职能，有人说创新也是管理职能，你同意这种观点吗？为什么？

判断是否属于管理职能的依据是什么？

2图1是一个关于各层次管理人员在不同管理职能上所花时间与精力分

配模型的示意图，有人对此模型表示困惑，如有人认为高层管理者花在

控制工作上的时间应该比基层管理者少。根据你对管理实践的理解，你

对此模型的评价是怎样的？该模型正确吗？该模型存在问题吗？请陈述

你的观点及其理由。

图1管理者在各管理职能上所花时间的相对多少

三、案例分析题（30分）

题目：一起由奖金分配的风波（选自余凯成主编：《组织行为学案例

集》，西南财经大学出版社1996年。）

阳光煤矿1990年取得了良好的经营业绩，产销量上去了，安全管理也取

得了历史最好成绩，伤亡率成为同行业最低。为此，主管局拨下15万元

资金的“安全奖”用于奖励干部职工。资金到位后，矿长召集五位副矿长

和有关科室的领导召开了一个“分配安全奖金”的会议。矿长首先发言，

他说：“我矿受到上级的表彰与广大干部和职工群众的团结奋斗分不

开，奖金分配应该大家都有份，但不能搞平均主义，应以责任大小、贡

献多少拉开档次。我和财务科长初步商定了一个分配方案，请大家讨论

一下。下面请王科长向大家介绍具体的方案。”

“矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理干部200元，工人一律

5元。这一方案正好把奖金全额分配下去。”王科长的发言简明扼要，矿

长要求大家就这五个档次发表意见。

沉默了一会儿，管生产的副矿长发言：“我原则同意这个分配方案，这

样虽然能鼓励大家努力工作，但工人这个档次5元太少了，而且不论什

么工种都是5元，最好把工人的奖金也拉开档次，以便调动大家的积极

性。”

安检科的陈科长感觉很不公平，他的发言有些激动：“要说安全工作，

我天天都在和安全打交道，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾

边，奖金反倒不少，我建议多拉开一个档次，六个档次。”

陈科长的发言尽管针对矿领导来的，但却引起了人事科长、财务科长等

几位科长的不满，大家争论很激烈。矿长感觉无法达成一致结果，便果

断地打断了大家的发言，他说：“大家讨论的很热烈，意见可归纳为两

条：一是怕工人闹意见影响生产，二是多拉开档次。要说闹意见，怎样

分都有人闹意见，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就多

一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面

弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快将奖金发下去，散

会。”

奖金发放后，开始风平浪静，一个月后，事故不断发生，安全标兵的阳

光煤矿不安全了，以前那种人人讲安全、守规程的景象不见了。

综合上述信息，讨论如下问题：

1．这次奖金分配实质上仍然是在搞平均主义，矿长的本意是为了搞平

均主义吗？如果不是，造成平均主义的原因是什么？

2．在以往的讨论过程中，有人建议暂时不发放奖金，用这笔钱设立一

个安全基金。你们是否同意这样的观点？如果同意，请就基金的用途和

发挥基金的作用提出意见。

微观经济学部分（50分）

四、简答题（每题10分，共计30分）

1为什么厂商利润最大化原则是MR＝MC？

2试分析某种产品的需求弹性大于1和小于1对其厂商价格战略（采取

降价还是涨价）的影响。

3请阐述博弈的策略式表述与展开式表述。

五、论述题（20分）

为什么说产品差别是垄断与竞争相结合的重要根源？

部分答案：

管理学部分（100分）

一、简答题（每题10分，共30分）

1管理学是一门科学吗？为什么？

答：管理学是一门科学。管理学已经形成了比较系统的理论体系，揭示

了一系列具有普遍应用价值的管理规律，总结出了许多管理原则。这些

规律和原则是由大量的学者和实业家在长期总结管理工作的客观规律基

础上形成的，是理论与实践高度凝结的产物。管理的科学性来自于管理

实践，它已经成为一门科学，它不会因为地域、文化乃至社会制度的差

异而不同，也不以人们的主观意志为转移。主要体现在：

（1）管理学是一门软科学，它研究的是经济、科学、技术、管理、教育

等社会环节之间内在的联系及发展规律，从而为它们的发展提供最优化

的方案和决策。

（2）管理学是一门边缘科学，指在其他学科领域之间的交叉点、面上产

生的新学科。

（3）管理学是一门应用科学，它的任务是合理、有效地组织和利用人

力、物力、财力、时间、信息等资源，运用管理方法和管理技术来管理

这个转化过程，并在过程中起主导作用。

2目标管理是职工“参与管理”的一种形式，职工“参与管理”体现在哪

些方面？实施目标管理的基本过程是什么？

答：（1）目标管理是指组织中的全体人员能够亲自参加制定目标，并

且围绕工作目标进行充分地沟通，在工作中实施“自我控制”，努力完成

各自的工作目标的有效方法。

职工参与管理体现在以下几方面：①职工参与目标的制定；②职工应

完成分内工作任务；③职工应与领导者进行充分地沟通；④职工对自

己目标的完成进行评估、改进。

（2）实施目标管理，包括三个阶段：

①目标体系的确立阶段

目标体系确立的过程和程序可分述如下：

a．最高管理部门提出组织的总目标。最理想的目标体系是从最高管理

部门开始，原因是易得到最高管理部门的支持。但是由最高管理部门确

定的目标只能是初步和暂定的，下属把整套目标都制定出来以后，一般

还需要对其进行修正和调整。

b．进行有关组织人事决策。根据主要目标和次级目标的要求，对组织

与人事进行分析，建立或调整组织机构和人员配置，以便对每个目标明

确负责。

c．确定下属目标。根据组织的总目标要求，组织下属部门和人员进行

学习和讨论，并依此设定下级的目标，进而把组织的总目标分解成具体

的工作目标，层层落实到科室、车间、班组和每个职工身上。

d．目标的平衡和调整。

e．目标体系的整理和确立。

②目标实施阶段

a．按照目标体系的要求对下级进行授权，以保证每个部门和职工能独

立地实现目标。

b．加强与下属交流意见，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积

极性和创造性。

c．严格按照目标及保证措施的要求从事工作。

d．定期或不定期地进行检查等。

③成果评价阶段

在达到预定期限时，上下级一起对目标的实施情况进行考核，客观地评

价目标的完成情况，以目标完成情况为依据，按绩效状况奖惩，并找出

取得成绩的原因和出现问题的教训，总结经验，为下一期目标管理工作

的改进和提高奠定基础。

3管理的一个著名定义是：“通过别人并和别人一道实现组织目

标。”请说明管理者如何才能有效地做到这一点。

答：这个定义强调了组织目标，组织内部合作，组织人力资源管理的重

要性。指出管理是在特定的组织内外部环境约束下，通过别人并和别人

一道实现组织目标的过程。管理者要做到这一点必须做到以下几点：

（1）正确确定组织目标，并对实现目标的方案做出正确的决策

组织目标是一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织

中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依

据。无论其成员各自的目标有何不同，但一定有一个为其成员所接受的

共同目标。组织目标既为组织的前进指明了方向，从而也为组织的活动

确定了发展路线。组织目标的确定必须将主观愿望和实际条件统一起

来，既要能够激发员工的动力，又要具有可操作性。

（2）正确地设计和维护组织

组织实现目标的主要手段是借助组织成员的力量。因此，组织内部必须

对人员结构进行合理安排，实现对组织成员行为的引导，使其行为有利

于组织目标的实现。组织设计需要注意两个管理维度，一是管理幅度；

二是管理层级。

（3）科学地授权和实施有效的激励

要通过别人并和别人一道实现目标。对管理者来说，需要履行的一项重

要职能就是人际关系职能。通过运用人际关系处理和员工之间的关系，

充分调动员工积极性的方法包括授权和激励。一定的授权不仅能实现有

效的组织分工，使得管理者能够将更多的时间和精力集中在更重要的事

情上，而且有利于调动员工的自主性。激励是为了通过将员工的个人目

标与组织的目标进行协调和统一，使得员工可以表现出更大的能动性。

（4）进行适当的控制

控制工作是指衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施，进

而保证实际工作进展情况符合计划要求。适当的控制，是为了使得员工

的行为，组织的发展方向能够更好地与组织目标相融合。

二、论述题（每题20分，共40分）

1在大多数的管理学教材中，计划、组织、领导、控制被确认为主要

的管理职能，有人说创新也是管理职能，你同意这种观点吗？为什么？

判断是否属于管理职能的依据是什么？

答：（1）我同意这种观点。随着管理对象的变化和科学技术的发展，

管理职能也在不断地丰富和完善，创新也是管理的职能之一。

计划、组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可或缺的职能，从

某种角度说，它们是管理的“维持职能”，其任务是保证系统按预定的方

向和规则进行。由于科学技术迅猛发展，社会经济活动空前活跃，市场

需求瞬息万变，社会关系日益复杂，管理者每天都会遇到新情况、新问

题，如果因循守旧、墨守成规，就无法应对新形势的挑战，也就无法完

成肩负的任务。现在已经到了不创新就无法维持的地步。必须不断调整

系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求——创新职能。维持和

创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度维持与适度创新的组合。

（2）“职能”是指“活动”“行为”，管理职能是管理过程中各项行为和内容

的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所做的理论概

括。判断某一活动或行为是否属于管理职能的依据有以下两点：

①是否在管理工作中起到必不可少的作用。

②是否是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所做的理论概括，

即判断这种行为是否普遍存在于一般的管理活动中。

2图1是一个关于各层次管理人员在不同管理职能上所花时间与精力分

配模型的示意图，有人对此模型表示困惑，如有人认为高层管理者花在

控制工作上的时间应该比基层管理者少。根据你对管理实践的理解，你

对此模型的评价是怎样的？该模型正确吗？该模型存在问题吗？请陈述

你的观点及其理由。

图1管理者在各管理职能上所花时间的相对多少

答：我认为该模型是正确的。理由如下：

（1）不同组织层次的管理人员在管理职能实践上存在着明显差别。但不

管哪个层次的管理人员都需要从事计划、组织、领导、控制工作，但他

们在管理职能实践上的重点、依据的信息、对组织的影响程度等都存在

差异。高层管理人员在计划和控制工作上花的时间要比基层管理人员

多；基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。针对同

一管理职能，不同层次的管理人员从事的具体管理工作的内涵也并不完

全相同。就计划工作而言，高层管理人员关心的是涉及组织整体的战略

规划；中层管理人员偏重的是中期、内部的管理性计划；基层管理人员

则更侧重于短期作业计划，如图1所示，高层、中层和基层管理者花费

在计划上的时间呈递减趋势。

（2）我认为“高层管理者花在控制工作上的时间应该比基层管理者少”这

一观点是不正确的，控制工作包括纠正偏差和修改标准两方面内容，基

层管理者花费在控制上的时间大多用于纠正基层业务者如何正确操作

等，而高层管理者花费在控制上的时间主要体现在组织战略、计划的控

制和修订上，整体上花费的时间更多。

三、案例分析题（30分）

题目：一起由奖金分配的风波（选自余凯成主编：《组织行为学案例

集》，西南财经大学出版社1996年。）

阳光煤矿1990年取得了良好的经营业绩，产销量上去了，安全管理也取

得了历史最好成绩，伤亡率成为同行业最低。为此，主管局拨下15万元

资金的“安全奖”用于奖励干部职工。资金到位后，矿长召集五位副矿长

和有关科室的领导召开了一个“分配安全奖金”的会议。矿长首先发言，

他说：“我矿受到上级的表彰与广大干部和职工群众的团结奋斗分不

开，奖金分配应该大家都有份，但不能搞平均主义，应以责任大小、贡

献多少拉开档次。我和财务科长初步商定了一个分配方案，请大家讨论

一下。下面请王科长向大家介绍具体的方案。”

“矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理干部200元，工人一律

5元。这一方案正好把奖金全额分配下去。”王科长的发言简明扼要，矿

长要求大家就这五个档次发表意见。

沉默了一会儿，管生产的副矿长发言：“我原则同意这个分配方案，这

样虽然能鼓励大家努力工作，但工人这个档次5元太少了，而且不论什

么工种都是5元，最好把工人的奖金也拉开档次，以便调动大家的积极

性。”

安检科的陈科长感觉很不公平，他的发言有些激动：“要说安全工作，

我天天都在和安全打交道，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾

边，奖金反倒不少，我建议多拉开一个档次，六个档次。”

陈科长的发言尽管针对矿领导来的，但却引起了人事科长、财务科长等

几位科长的不满，大家争论很激烈。矿长感觉无法达成一致结果，便果

断地打断了大家的发言，他说：“大家讨论的很热烈，意见可归纳为两

条：一是怕工人闹意见影响生产，二是多拉开档次。要说闹意见，怎样

分都有人闹意见，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就多

一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面

弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快将奖金发下去，散

会。”

奖金发放后，开始风平浪静，一个月后，事故不断发生，安全标兵的阳

光煤矿不安全了，以前那种人人讲安全、守规程的景象不见了。

综合上述信息，讨论如下问题：

1．这次奖金分配实质上仍然是在搞平均主义，矿长的本意是为了搞平

均主义吗？如果不是，造成平均主义的原因是什么？

答：矿长的本意不是搞平均主义。造成平均主义的原因主要有：

（1）阳光煤矿多年来形成的组织文化使得组织各部门间的信息交流不

畅，缺乏和谐的沟通和建议机制。

（2）阳光煤矿的奖金发放制度不完善，问题出现后，没有合理的方案可

以参考。以至于造成奖金下来后，人人都来争功的局面。

（3）决策者的不支持。矿长对于这次“平均主义”事件负有直接责任。针

对安检科的陈科长提出来的差别奖励，以及管生产的副矿长提出发给工

人每人5元太少的建议，矿长最后一律没有采纳，而是一意孤行，助长

了平均主义的蔓延。

2在以往的讨论过程中，有人建议暂时不发放奖金，用这笔钱设立一

个安全基金。你们是否同意这样的观点？如果同意，请就基金的用途和

发挥基金的作用提出意见。

答：（1）我同意将这笔钱设立一个安全基金。

因为如果将这笔钱作为奖金平均分配，分到每一位员工手中的钱很少，

对于他们生活的影响是微乎其微，一般情况下，不会产生激励作用；但

是如果设立一个基金会对组织和员工来说这不仅是一种集体的荣誉，有

利于组织成员间的协作，同时可以减少平均主义的烦恼，避免分配矛盾

产生的争执，此外，还可以增加员工的积极性，增强组织认同感。

（2）安全基金的用途：

安全基金可用来奖励那些为公司安全做出突出贡献的员工；给予在日常

工作中因安全问题造成伤害的员工一定的经济补偿。

（3）安全基金的作用：

①设立安全基金可以让所有员工以不易被察觉的小投入，收到大效益，

是一种长期投资；

②安全基金作为公司的公有财产，具有相对稳定性和共同性，对工人的

安全起到一定的保障作用；

③安全基金是用来维护工人利益的；

④安全基金是对公司奖金分配制度的有利补充；

⑤安全基金可以有效抵制平均主义蔓延。

微观经济学部分（50分）

说明：抱歉，本部分未提供答案。

2010年南开大学商学院889管理综

合考研真题（含管理学部分答

案）

科目代码：889

科目名称：管理综合

管理学部分（100分）

一、简答题（每题10分，共50分）

1请评价法国管理学家亨利·法约尔（HenriFayol）对管理学发展的贡

献。

2“木桶理论”（也称木桶效应、木桶定律）是什么意思？该理论主要

可用于解释什么学派的管理思想？

3激励、领导、管理这三个概念之间有什么区别和联系？

4为什么加强控制工作有助于企业适应环境的变化？

5组织扁平化为什么会受到重视？企业组织扁平化实践可能遇到什么

问题？

二、论述题（共50分）

1彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中是这样强调时间管理

的，“有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们的时间开始。

他们也不是从做计划开始，而是从发觉他们的时间实际花在什么地方开

始。然后，他们尝试管理他们的时间，减少用于非生产性需求方面的时

间。一个人是不是有效的管理者，最大的区别在于他们是否珍惜时间，

此外没有别的办法”。

（1）德鲁克的上述论述有现实意义吗？为什么？

（2）请结合下面的表1谈谈加强时间管理的措施。

表1

2以下是国内学者公开发表的一篇论文的摘要：“企业愿景是企业战略

的核心内容，为企业的发展指明了方向。中国500强企业中有421家企业

提出了目标愿景，其中260家明确提出了世界级的愿景，其关注的焦点

以‘提升国际竞争力’为主，致力于打造‘世界一流’企业。世界级愿景企

业和非世界级愿景企业在愿景关注焦点上都是以竞争成长目标为主，但

非世界级愿景企业在其他两种类型（形象理念构筑和平衡发展目标）上

的比例相比世界级愿景企业要高。企业规模、所有制及行业特点都对企

业愿景的表达有显著地影响。另外，企业愿景表达与企业成长性之间有

一定的相关关系，相比无愿景企业和非世界级愿景企业，世界级愿景企

业有更高的成长性。”

（1）请从上述摘要中尝试提炼作者要研究的核心问题。

（2）作者所要研究的问题是否有价值？为什么？

（3）除了作者要研究的问题，你觉得还有什么相关的问题值得研究？简

要说明理由。

（4）使命（Mission）和愿景（Vision）有什么不同？它们对企业有什么

用处？

微观经济学部分（共计50分）

三、解释下列概念（每题4分，共20分）

1消费者偏好

2柯布-道格拉斯生产函数

3帕累托改进

4准租金

5外部性

四、简要回答下列问题（每题10分，共30分）

1为什么说微观经济学就是价格理论？包括哪些内容？

2试析寡头垄断行业的进入障碍。

3试用均衡价格模型解释政府实施最高限价和最低限价的政策效应。

部分答案：

管理学部分（100分）

一、简答题（每题10分，共50分）

1请评价法国管理学家亨利·法约尔（HenriFayol）对管理学发展的贡

献。

答：亨利·法约尔是“一般管理理论”或“组织管理理论”的创始人，其代表

作是1916年出版的《工业管理与一般管理》，该理论主要解释管理者的

工作是什么以及有效的管理和组织思想由哪些要素构成。具体而言，法

约尔对管理学的主要贡献有：

（1）对企业的工作与人员能力结构的进行分类，从分工的角度对企业的

生产经营活动进行阐释，对于提高工作效率具有重要的指导意义，同

时，表明按工作类型配备具有不同能力的人员，体现了员工能力与工作

相协调的思想，对于加强人力资源管理工作具有重要作用。法约尔认

为，企业里所发生的所有行为都可以概括为以下六类：

①技术性的工作——生产、制造；

②商业性的工作——采购、销售和交换；

③财务性的工作——资金的取得与控制；

④会计性的工作——盘点、会计、成本及统计；

⑤安全性的工作——商品及人员的保护；

⑥管理性的工作——计划、组织、指挥、协调与控制。

法约尔对这六大类工作分析之后发现，对基层工人或其他人员主要要求

其具有技术能力。随着组织层次中职位的提高，人员的技术能力的相对

重要性在降低，而管理能力的要求逐步提高；企业规模越大，管理就显

得越重要，而技术能力的重要性相对减少。

（2）法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分，使其形成了一个

完整的管理过程，因此，他被称为管理过程学派的创始人。法约尔认为

经营和管理是两个不同的概念，他把整个企业经营活动概括为六个方

面，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活

动。在这六项活动中，管理活动居于核心地位。法约尔还指出，管理活

动包括五种职能，具体如下：

①计划，就是探索未来和制定行动方案。这是管理的首要职能。

②组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构。它包括有关组织结

构、活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练。

③指挥，就是使其人员发挥作用，即对下属活动的指导。

④协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量。

⑤控制，就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。

管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任，它同企业其他

工作一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。

（3）法约尔总结了管理的一般原则，同时也强调，在管理方面，没有什

么固定和绝对的东西，管理是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经

验、判断和对尺度的注意。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理

者的主要才能之一。有效管理的十四条原则：劳动分工、权力与责任、

纪律、统一指挥、统一领导、个别利益服从整体利益、合理的报酬、适

当的集权和分权、跳板原则、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神和

团结精神。

法约尔在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的

观点，为以后管理理论的发展奠定了基础。法约尔是西方古典管理理论

在法国的杰出代表，他所提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有

重大影响，也成为后来管理过程学派的理论基础，也是以后西方的各种

管理理论和管理实践的重要依据之一。

2“木桶理论”（也称木桶效应、木桶定律）是什么意思？该理论主要

可用于解释什么学派的管理思想？

答：（1）木桶理论又称德鲁克定律，是指一只木桶能盛多少水，并不

取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。因此，木桶理论

又称短板效应。根据这一核心内容，木桶理论还有三个推论：

①只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；

②所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越

大；

③要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也

是最直接的途径。

“木桶理论”对一个组织同样适用，任何一个组织，可能面临的一个共同

问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定

整个组织的水平。

（2）该理论可以用来解释系统管理学派的管理思想。系统管理学派理论

侧重于用系统的观念来考察组织结构及管理的基本职能，它来源于一般

系统理论和控制理论。系统管理理论认为，组织是由人们建立起来的、

相互联系并且共同工作的要素所构成的系统。这些要素被称为子系统。

系统的运行效果是由各个子系统相互作用的效果决定的。它通过和周围

环境的交互作用，并通过内部和外部的信息反馈，不断进行自我调节，

以适应自身发展的需要。该学派认为，组织这个系统中的任何子系统的

变化都会影响其他子系统的变化。为了更好地把握组织的运行过程，就

要研究这些子系统和它们之间的相互关系以及它们怎样构成了一个完整

的系统。

从系统管理的思想来看，管理中的各个部分就如木桶的各块木板，都是

组织的重要组成部分，任何部分成为组织的“短板”，都会导致系统功能

的失调，影响组织目标的实现。因此，实施管理，一是不仅要看到管理

中的“长板”，更要看到管理中的“短板”从整体的、动态的、全面的观点

进行管理，避免“短板”导致管理功能失调，二是要设法改变管理中

的“短板”，逐渐消除管理中的劣势，提高竞争优势，从而提高组织运行

效率，实现组织目标。

3激励、领导、管理这三个概念之间有什么区别和联系？

答：领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程；

管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组

织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程；激励是指为了特定

的目的而去影响人们的内在需求或动机，从而强化、引导或改变人们行

为的反复过程。

（1）领导与管理

在生产力十分落后的情况下，领导和管理是“合二为一”的。管理工作的

独立是社会分工的结果，领导从管理工作中独立出来，也同样是社会分

工的结果。只有在生产力发展到一定水平，社会活动日趋复杂的情况

下，领导才有可能从管理中分化出来。领导与管理构成同一过程中既相

互区别又相互补充的两个体系，它们各有其自身的功能和特点，同时又

都是当今经济条件下，组织取得成功必不可少的组成部分。

①领导与管理的联系

a．两者都是适应社会组织活动的客观需要而产生并发展的，其功能是

为了提高社会组织活动的有效性。

b．两者都是社会组织活动中一种行为、关系、职能、过程，都有决

策、组织、指挥、协调、激励、控制、监督等具体职能。

c．两者的活动实施都需要行为主体（领导者、管理者）拥有一定的职

务、职权、职责等必要的素质，而其实现都需要主体（领导者与管理

者）拥有某种权威的客体（被领导者、被管理者）的某种服从，特别是

自觉自愿地服从。

d．两者都有主体（领导者、管理者）、客体（被领导者、被管理

者）、目标、中介（手段）、环境等基本相同的构成要素和活动原理、

原则、秩序，二者之间是相互包含、相互渗透并在一定条件下相互转化

的。

②领导与管理的区别

a．范围：从一般意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对

要小一些。

b．作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转，领导在

组织中的作用则表现在为组织活动指明方向、设置目标、创造态势、开

拓局面等方面。

c．从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各

个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行

和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现

为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的

组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检

查。

d．功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能

是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的

结果。

（2）激励与管理

管理涵盖了各种管理职能，而激励仅仅可以作为管理中的一种方法，这

种方法有助于实现管理目标，也就是工具和目的之间的联系。另外，激

励的对象仅仅局限为人，管理的对象既可以是人，也可以是物，对象较

广。

（3）激励与领导

激励与领导有一定的联系。首先，激励和领导的对象都是人，都是为了

引导人的行为，这是它们的共同之处。其次，激励也是领导的一种方

法，领导可以充分运用激励的各种手段，达到领导职能的目的。最后，

领导是一种管理职能，而激励仅仅是一种工具，是一种领导的工具而

已。

4为什么加强控制工作有助于企业适应环境的变化？

答：控制是指组织监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重

要偏差的过程。在管理实践中，没有控制就很难保证每个计划的顺利执

行，而如果各个计划都不能顺利执行，组织的目标就无法实现，因此控

制工作在管理活动中起着非常重要的作用。加强控制工作有助于企业适

应环境的变化，其原因表现在：

（1）如果企业面对的是一个完全静态的环境，其中各个影响企业活动的

因素永不发生变化，例如，市场供求、产业结构、技术水平等，那么，

企业管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式组织企业经

营，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工

作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。事实上，这样的静

态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变

化必然要求企业对原先制定的计划，乃至企业经营的内容作相应的调

整。因此，在管理实践中，需要加强控制，收集信息，监测外部环境的

变化，这样企业才能够更好的适应环境的变化。

（2）通过控制工作，可以有效地检测计划的实施，并且在必要时调整计

划，使计划更符合变化的环境。组织在实施目标和计划的过程中，正是

环境的变动使得组织的计划不再正确，实质上也就是组织与环境不再相

适应。控制在某个方面就是防止这种不适应的距离变大。控制的一个重

要作用是使组织与环境相适应。

（3）通过控制工作，将外部信息和内部资源统一起来，将企业和环境置

于同一系统，更有利于企业根据收集的外部信息重新分配内部资源，从

而使企业的资源分配更加合理，更好地适应市场环境的变化。

（4）控制工作通过纠正工作中的偏差保证企业运行的稳定，为适应外部

环境的变化提供了相对稳定的内部环境。假如企业生产经营比较混乱，

当环境发生变化时，企业可能无法适应环境的变化，在市场竞争中处于

劣势地位。

5组织扁平化为什么会受到重视？企业组织扁平化实践可能遇到什么

问题？

答：（1）组织结构扁平化的背景

传统的金字塔式的层次结构，比如直线型结构、职能型结构、直线职能

型结构、事业部结构，由于主要依靠高层主管的权威和由上向下的垂直

指挥链来运作，导致信息沟通不畅，决策迟缓，内部官僚作风严重，严

重影响了企业的活力和竞争力，很难适应灵活多变的外部环境，同时也

压抑了员工的工作积极性和创造力。在这种背景下，大型企业普遍认识

到：要改变被动局面，只有精简机构，减少结构的中间层次，从根本上

改变金字塔的框架结构，即企业结构的扁平化。

（2）组织结构扁平化的含义

组织结构扁平化是指通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而使

团体组织紧凑而富有弹性。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态

组织结构，其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有

不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间与空

间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。

扁平结构的优点有：①由于管理层次较少，同高层结构比较起来，它的

信息传递速度快、失真少；②便于高层领导了解基层情况；③管理费

用少；④主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问

题；⑤主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有

更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，还有利于他

们在实践中磨练，提高管理能力，从而为干部培养创造良好条件。

（3）企业扁平化实践中可能遇到的问题

企业组织扁平化并不是万能的，在实践中也会遇到一些问题，这些问题

主要包括：①领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级

进行深入具体的领导；②对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越

大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁

协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现

象；③主管人员与下属结成较大的集体，固然有利于承担复杂工作，但

同时，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。

尽管在实践中存在着这些缺点，但组织的扁平化是当代企业组织结构变

化的一个重要新趋势。

二、论述题（共50分）

1彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中是这样强调时间管理

的，“有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们的时间开始。

他们也不是从做计划开始，而是从发觉他们的时间实际花在什么地方开

始。然后，他们尝试管理他们的时间，减少用于非生产性需求方面的时

间。一个人是不是有效的管理者，最大的区别在于他们是否珍惜时间，

此外没有别的办法”。

（1）德鲁克的上述论述有现实意义吗？为什么？

答：德鲁克的上述论述具有非常重要的现实意义，指出了时间管理对于

管理者的重要性。时间管理就是利用技巧、技术和工具帮助人们完成工

作，实现目标。时间管理并不是要把所有的事情做完，而是更有效地运

用时间，决定该做什么，不该做什么，从而降低变动性。

时间管理对于管理者来讲非常重要。具体如下所示：

①时间管理可以通过事先的规划，作为管理者的一种指引与提醒。

②时间管理可以帮助管理者从纷繁的工作中脱离出来，专心致力于主要

工作，提高工作效率。

③时间管理可以促进管理者合理授权，激励员工的工作热情。

④时间管理可以帮助管理者合理利用时间，实现成本-收益最大化。

（2）请结合下面的表1谈谈加强时间管理的措施。

表1

答：这是时间管理的“四象限”法。根据题中表1，加强时间管理可以从

以下几个方面进行：

①首先对事情进行分类。合理确定各类事情的属性，是处理活动的前

提。针对各类事情，要确定哪些事情是紧急且重要的，哪些事情是不紧

急但重要的，哪些事情是紧急但不重要的，哪些事情是不紧急也不重要

的。这样，才能够有效的对活动进行处理。

②确定各类活动的优先顺序。在划分各类活动的属性后，根据不同的类

别做出不同的处理措施。对于紧急且重要的事情，应该立即做；对于不

紧急但重要的事情应该抓紧做，防止转变为紧急且重要的事情；对于紧

急但不重要的事情，可以选择做，没必要亲力亲为，对于不紧急也不重

要的事情，可以选择不做。但应注意，在平常时间里，管理者应该把主

要精力放在不紧急但重要的事情上，防止随着时间的推移，变为紧急且

重要的事情。

③选择合适的方式去做。在确定活动的优先顺序后，管理者不可能事事

亲为，因此，要选择合理的处理方式。对于紧急且重要的事情来讲，管

理者最好亲自去做，对于不紧急但重要的事情做好工作计划，按照计划

实施即可，对于紧急但不重要的事情，可以通过授权方式交由下属解

决，对于不紧急也不重要的事情，管理者没必要去做，直接选择下属处

理就可以。

2以下是国内学者公开发表的一篇论文的摘要：“企业愿景是企业战略

的核心内容，为企业的发展指明了方向。中国500强企业中有421家企业

提出了目标愿景，其中260家明确提出了世界级的愿景，其关注的焦点

以‘提升国际竞争力’为主，致力于打造‘世界一流’企业。世界级愿景企

业和非世界级愿景企业在愿景关注焦点上都是以竞争成长目标为主，但

非世界级愿景企业在其他两种类型（形象理念构筑和平衡发展目标）上

的比例相比世界级愿景企业要高。企业规模、所有制及行业特点都对企

业愿景的表达有显著地影响。另外一企业愿景表达与企业成长性之间有

一定的相关关系，相比无愿景企业和非世界级愿景企业，世界级愿景企

业有更高的成长性。”

（1）请从上述摘要中尝试提炼作者要研究的核心问题。

答：上述材料的核心问题是讨论企业愿景在企业成长中的重要作用。根

据材料，世界级的企业基本上都提出了世界级的愿景，并且与无愿景和

非世界级愿景企业相比，拥有世界级愿景的企业有更高的成长性。

（2）作者所要研究的问题是否有价值？为什么？

答：作者研究的问题具有非常重要的价值。企业愿景是指由组织内部成

员所指定，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以

赴的未来方向。企业愿景是企业未来的目标、存在的意义，也是企业之

根本所在。它回答的是企业为什么要存在，对社会有何贡献，它未来的

发展是个什么样子等根本性的问题，将企业存在的价值提升到极致。

另外，企业愿景对企业的发展具有非常重要的意义：①企业愿景是战略

管理的重要组成部分；②它可以团结组织所有部门向同一目标前进；

③它为员工日常工作的价值判断提供基准；④企业愿景对员工具有激

励功能，为员工行动指明了前进的方向。

因此，作者所研究的问题具有非常重要的价值。

（3）除了作者要研究的问题，你觉得还有什么相关的问题值得研究？简

要说明理由。

答：本人认为组织文化也是一个值得研究的问题。组织文化是指组织在

长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本

组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和，它具有

凝聚、改造、调控、自我完善、自我延续、激励以及辐射功能。

组织文化对形成企业愿景具有重要的意义，主要体现在以下几个方面：

①通过组织文化的导向功能，构建起共同愿景。

一个组织的组织文化一旦形成，就会建立起自身系统的价值和规范标

准。当组织群体价值取向和行为取向与组织文化的系统标准产生悖逆现

象时，组织文化将发挥导向作用。但这种导向是通过组织文化的塑造来

引导员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉

地把组织目标作为自己追求的目标。

②通过组织文化的约束功能，为共同愿景的构建形成有利的保障。

组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。

组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束即

是组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、

社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，造成强大的使个体行为

从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而产生行

为的自我控制。

③通过组织文化的凝聚功能，为共同愿景的构建形成强大的凝聚力。

当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从

各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。组

织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，它所包含的价值观、组织

精神、组织目标、道德规范、行为准则等内容，均寄托了组织成员的理

想、希望和要求，关系到他们的命运和前途。组织成员由此产生了“认

同感”，将组织视为自己的家园，认识到组织利益是大家共存共荣的根

本利益，从而以组织的生存和发展为己任。

另外，组织文化的激励功能和辐射功能也都为共同愿景的构建创造了良

好的环境。

（4）使命（Mission）和愿景（Vision）有什么不同？它们对企业有什么

用处？

答：①企业使命和企业愿景的不同点

a．企业使命是指企业在社会经济发展中所承担的角色和责任，是指企

业的根本性质和存在理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目

标的确定和战略的制定提供依据。它是在界定了企业愿景概念的基础

上，具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业

是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。

b．企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某确定方

面的供需关系的经济行为及行为效果。而企业愿景是指企业长期的发展

方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未

来社会范围里是什么样子，两者具有不同的意义。

c．从企业愿景和企业使命的理论概念关系上讲，企业使命是企业愿景

的一个方面，即企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说

明企业经济活动和行为的理念。

②企业愿景和企业使命对企业的作用

a．企业愿景表明了企业存在的理由和性质，企业使命明确了企业在社

会中承担的责任，是企业实施战略管理的基础。

b．两者规定了企业发展的方向和目标，指引着企业在正确的方向上运

行。

c．两者都具有强大的激励功能，激励员工为实现企业目标而奋斗。

d．两者提供了一种价值理念，这种理念在很大程度上影响企业的成长

和发展。

微观经济学部分（共计50分）

说明：抱歉，本部分未提供答案。

2011年南开大学商学院899管理综

合考研真题（含管理学部分答

案）

科目代码：899

科目名称：管理综合

管理学部分（100分）

一、简答题（每题10分，共40分）

1由于管理理论体系比较庞杂，人们往往按照不同的思路梳理管理理

论产生发展的基本脉络。按照时间的先后顺序梳理的做法比较常见，这

样的优缺点是什么？

2怎么判定一项决策属于确定性决策、风险性决策还是不确定性决

策？划分决策类型有什么用途？

3资源观（Resource-basedview，简称RBV）也称资源基础理论，是组

织与战略中经常涉及到的理论，该理论的主要观点或内容是什么？

4你认为管理学科主要研究什么？

二、分析题（每题20分，共40分）

1阅读以下情景案例，然后回答问题。

鼎立公司是由南方一家私营企业与北方一家国有企业合资的冷饮食品生

产企业。公司经理唐旋与生产部经理李凯之间从合作之初就冲突不断，

但碍于都是双方公司委派，也只好迁就着。

唐旋先生原来所在的南方这家私营企业成立于1996年，开始靠冷饮食品

起家，发展迅速，到2000年，企业拥有1500多名职工、年销售收入近10

亿元的企业集团，产品项目也有很大的拓展，在南方冷饮食品行业具有

很大的影响力。为了拓展北方市场，企业领导决定在北方设厂，就地生

产销售。唐旋在企业创立之初就来这家企业工作，因为懂技术且工作认

真负责而很快被提拔为生产部门的负责人，有丰富的现场管理经验，深

受企业领导赏识。在与北方企业合资谈判过程中，唐旋也是重要的谈判

成员，合资企业成立后，领导就把他留在了北方，总体负责企业的经营

管理工作。李凯先生是北方这家企业的下属一家三产企业的经理，该企

业100多名职工，主要生产包装品，除了向总公司供货之外，李凯带领

大家积极拓展业务，几年下来，产值规模尽管不是很大，但效益却不

错，深受职工爱戴。合资企业成立后，领导做了不少工作才说服他到新

的企业任职。

唐旋先生工作很勤奋，一有时间就到生产现场巡视，每次巡视，他那犀

利的眼光总能发现各种各样的问题，什么生产现场不整洁啦，材料放置

的位置不到位啦。一发现问题他就朝陪同他视察的车间主任发火，看车

间主任都记录下来并安排人员立即行动之后，都忘不了补上一句：“这

个李凯，怎么管的。”开始，李凯没把这当回事，该怎么做还怎么做，

次数多了，别扭劲就来了。有时车间主任向他汇报经理现场巡视情况，

李凯带着忍无可忍的表情说：“他不就负责过生产吗，他懂什么是经营

吗？”

这次，唐先生又到现场了，车间主任心惊胆战地跟在后面，刚进车间，

唐经理的火气就上来了，“机器怎么不响了？”他几乎是在喊。“本月的

生产任务刚完成，李经理让大家停机维修机器。”车间主任赶紧回

答。“停机维修？真是荒唐！马上就要进入旺季了，本月任务完成了，

就不会往前赶点货吗！停机，停机，造成的损失你们承担的起吗？真是

乱来！”没等车间主任解释，唐旋转身就走，走出车间，甩了一句

话：“立即让李凯到我的办公室来，一刻也不能耽误！”车间主任呆在原

地好一阵子，心里不停地在想，“这次麻烦大了！”

问题：

（1）你认为案例中冲突的原因在哪里？

（2）你认为唐旋和李凯之间的冲突可以调和吗？为什么？

（3）提出改进唐旋和李凯工作关系的具体措施。

（4）分析这个案例你认为可以用到那些管理理论或知识？

2不少学校都允许本科不是管理专业的学生读管理类的研究生，但大

多数都要求补《管理经济学》和《组织行为学》这两门课程知识，他们

认为这两门课程是工商管理知识体系的基础课程。你认为《管理经济

学》和《组织行为学》这两门课程主要讲授什么？这样的安排是否合

理？为什么？

三、论述题（20分）

最近中央和地方政府都在强调转变经济增长方式。经济增长方式转变包

括多方面的内容，如由不可持续性向可持续性转变；由粗放型向低碳经

济型转变；由投资拉动型向技术进步型转变；由技术引进型向自主创新

型转变；由忽略环境型向环境友好型转变；由少数人先富向共同富裕转

变等等。你认为经济增长方式转变给管理者提出哪些新的要求？或者说

管理要如何做才能在经济增长方式转变过程中发挥更好的作用？请注意

论述的条理和说服性。

微观经济学部分（50分）

一、简答题（每题8分，共24分）

1消费者偏好的性质。

2请用机会成本分析创业者选择自主创业的前提条件。

3完全竞争厂商长期均衡的条件。

二、论述题（每题13分，共26分）

1在分析消费者行为时，微观经济学假定理性的消费者是以效用最大

化为目标的；在分析厂商行为时，微观经济学假定厂商是以利润最大化

为目标的。在竞争市场中，消费者的目标和厂商的目标是如何共同实现

的？

2从收入分配的视角，我们能否得出垄断是好或不好的结论？

部分答案：

管理学部分（100分）

一、简答题（每题10分，共40分）

1由于管理理论体系比较庞杂，人们往往按照不同的思路梳理管理理

论产生发展的基本脉络。按照时间的先后顺序梳理的做法比较常见，这

样的优缺点是什么？

答：（1）管理理论的发展

管理自初步形成理论以来，已经历了近一个世纪的演变，管理理论也随

着社会生产力和科学技术的发展不断完善。西方国家管理实践活动的历

史源远流长，尤其是许多工业发达国家，经历了奴隶社会、封建社会、

资本主义社会的全过程，积累了较为丰富的管理实践经验及管理理论。

20世纪50年代之后，随着社会生产力和现代科学技术的迅速发展，世界

各国，特别是发达国家对管理理论、方法、手段的研究也日渐深入，形

成了各具特色、流派纷呈的现代管理思想丛林。我国的管理理论也经历

了从古代到近代和现代的演变。因此，管理理论是随时间不断完善的，

所以按时间进行梳理以反映各个时期管理的不同特征。

（2）按时间先后顺序梳理管理理论的优缺点

①优点：通过按时间的先后发展顺序对管理理论进行梳理，可以使人们

了解在不同的历史时期管理理论的特点是什么、它所适用的历史背景是

什么、适用于哪些行业及其适用的企业特征是什么等内容。当人们了解

管理理论的相关背景之后才可以在实际运用中根据环境的不同采取权变

策略，因地制宜，使管理理论运用在合适的地点、场合，即用合适的理

论正确指导实践，使管理理论发挥更大的作用。

②缺点：按时间顺序对管理理论进行梳理，使各个时期的管理理论相脱

节，不利于企业对其进行运用。因为企业实践在不同的时期面临不同环

境，可能需要多种管理理论的综合才能解决所面临的问题，而单独某一

时期理论的简单汇总难以解决，这时有必要把不同时期的理论进行整体

梳理，按内容的相关性而不是仅仅按时间进行梳理，才可以更好地适用

于企业。

2怎么判定一项决策属于确定性决策、风险性决策还是不确定性决

策？划分决策类型有什么用途？

答：根据决策者在做决策时对相关信息的掌握情况将决策分为不确定型

决策、确定型决策和风险型决策，具体来说，三者的判别方法如下：

（1）不确定型决策方法指进行决策时，决策问题涉及的条件中有些是未

知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道。其特点有：

①必须有明确的目标；

②必须有两个以上的可行方案；

③必须有两种以上的自然状态；

④必须有不同方案的损益值。

（2）确定型决策指在进行这类决策时，决策者对未来情况已有完整的资

料，没有不确定的因素，决策者根据确定的相关因素建立决策模型，模

型中的各种参数是确定的。在确定型决策下，决策方案的选择简化为对

每一个方案结果值进行直接比较的过程。

（3）风险型决策方法指如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它

虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布。其特点有：

①存在着决策者希望达到的目标（利益大或损失小）；

②存在着两个或两个以上的可供选择的行动方案；

③存在着两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态；

④决策者根据过去的经验和科学的理论可以预先估计和计算出自然状态

的概率值；

⑤不同的行动方案在不同的自然条件下的相应损益值（损失和利益）可

以计算出来。

3资源观（Resource-basedview，简称RBV）也称资源基础理论，是组

织与战略中经常涉及到的理论，该理论的主要观点或内容是什么？

答：（1）资源基础理论研究的内容

资源基础理论研究的内容包括人力资源、信息资源、生产资源、财务资

源、时间资源。

（2）资源基础理论研究的重点

资源基础理论研究的重点是人力资源。因为人是管理系统中最积极、最

活跃、最有主观能动作用的因素，从而也是首要的因素；管理应“以人

为中心”，充分发挥人的聪明才智，最大限度调动人的积极性和创造

性，这是做好管理工作的根本，也是企业做大做强的必要条件，人力资

源管理的核心包括选人、育人、留人、用人四个环节。选人是起点，育

人是手段，留人是基础，用人是核心。其具体研究内容如下：

①人力资源招聘。包括人力资源的必备特点、外聘制或内升制的选择、

招聘流程、筛选标准、面试等。

②人力资源培训。包括培训的主要作用、方法等。

③人力资源晋升。员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担

责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动。

④人力资源薪酬与激励。如薪酬的构成、福利组成、激励手段等。

4你认为管理学科主要研究什么？

答：管理学是一门综合性的学科，它研究的内容涉及到各个方面，具体

来说包括以下三方面：

（1）在内容上，它需要从社会生活的各个领域和方面，从各类组织的管

理活动中，概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍指导意义的管

理思想、原理和方法。

（2）在方法上，它需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的

成果，来研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和方法。管理学是一

个大的学科门类，同时在设置上不仅仅是一门课程。

（3）管理学研究各类组织，各种管理活动中共性的、基础性问题。管理

活动具有普遍性，不同的管理活动有差异，也有共性。掌握管理的原理

和方法，同时注重剖析具体工作的特点，并做到灵活运用，就可以胜任

具体领域的管理工作。反过来说，总结具体管理实践，又可以进一步丰

富和完善原有的理论和方法，相互促进。

二、分析题（每题20分，共40分）

1阅读以下情景案例，然后回答问题。

鼎立公司是由南方一家私营企业与北方一家国有企业合资的冷饮食品生

产企业。公司经理唐旋与生产部经理李凯之间从合作之初就冲突不断，

但碍于都是双方公司委派，也只好迁就着。

唐旋先生原来所在的南方这家私营企业成立于1996年，开始靠冷饮食品

起家，发展迅速，到2000年，企业拥有1500多名职工、年销售收入近10

亿元的企业集团，产品项目也有很大的拓展，在南方冷饮食品行业具有

很大的影响力。为了拓展北方市场，企业领导决定在北方设厂，就地生

产销售。唐旋在企业创立之初就来这家企业工作，因为懂技术且工作认

真负责而很快被提拔为生产部门的负责人，有丰富的现场管理经验，深

受企业领导赏识。在与北方企业合资谈判过程中，唐旋也是重要的谈判

成员，合资企业成立后，领导就把他留在了北方，总体负责企业的经营

管理工作。李凯先生是北方这家企业的下属一家三产企业的经理，该企

业100多名职工，主要生产包装品，除了向总公司供货之外，李凯带领

大家积极拓展业务，几年下来，产值规模尽管不是很大，但效益却不

错，深受职工爱戴。合资企业成立后，领导做了不少工作才说服他到新

的企业任职。

唐旋先生工作很勤奋，一有时间就到生产现场巡视，每次巡视，他那犀

利的眼光总能发现各种各样的问题，什么生产现场不整洁啦，材料放置

的位置不到位啦。一发现问题他就朝陪同他视察的车间主任发火，看车

间主任都记录下来并安排人员立即行动之后，都忘不了补上一句：“这

个李凯，怎么管的。”开始，李凯没把这当回事，该怎么做还怎么做，

次数多了，别扭劲就来了。有时车间主任向他汇报经理现场巡视情况，

李凯带着忍无可忍的表情说：“他不就负责过生产吗，他懂什么是经营

吗？”

这次，唐先生又到现场了，车间主任心惊胆战地跟在后面，刚进车间，

唐经理的火气就上来了，“机器怎么不响了？”他几乎是在喊。“本月的

生产任务刚完成，李经理让大家停机维修机器。”车间主任赶紧回

答。“停机维修？真是荒唐！马上就要进入旺季了，本月任务完成了，

就不会往前赶点货吗！停机，停机，造成的损失你们承担的起吗？真是

乱来！”没等车间主任解释，唐旋转身就走，走出车间，甩了一句

话：“立即让李凯到我的办公室来，一刻也不能耽误！”车间主任呆在原

地好一阵子，心里不停地在想，“这次麻烦大了！”

问题：

（1）你认为案例中冲突的原因在哪里？

答：冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。人

与人之间由于利益、观点、掌握的信息或对事件的理解都可能存在差

异，有差异就可能引起冲突。不管这种冲突是否真实存在，只要一方感

觉到有差异就会发生冲突。显然，沟通不足或没有沟通，都可能导致冲

突。沟通是为了降低组织的管理成本，进而降低组织之间的交易成本。

但是，由于组织之间以及组织中员工之间本质的区别，沟通并不会达到

尽善尽美的效果，这样，组织摩擦和人员摩擦不可避免地发生，带来额

外的管理组织成本。这种摩擦程度越大，组织的协调成本越高。

在本案例中，产生冲突的原因主要包括以下三个方面：

①沟通差异

由于文化和历史背景不同、语言困难、误解以及沟通过程中的噪音的干

扰，都可能造成人们之间意见不一致。在该案例中，唐旋和李凯之间一

直缺乏直接的沟通，而是由车间主任进行传达，不能保证沟通之间的有

效性。

②结构差异

由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效

评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这

种差异是由组织结构本身造成的。唐旋在企业创立之初就来这家企业工

作，而李凯是北方这家企业的下属一家三产企业的经理，为了本单位的

利益和荣誉，许多人都会理直气壮地与其他单位甚至上级组织发生冲

突。不少管理者，甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为建立

自己威望的手段。

③个体差异

唐旋之前是一家大集团的生产部门管理人员，因此着重关注生产的各个

环节，而李凯主要关注于业务拓展。

而且两人的性格、价值观和作风各不相同。人们之间这种个体差异造成

的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突。

（2）你认为唐旋和李凯之间的冲突可以调和吗？为什么？

答：唐旋和李凯之间的冲突可以调和。冲突不仅可以成为组织中的积极

动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。所

以组织应保持适度的冲突，使组织养成批评与自我批评、不断创新、努

力进取的风气，组织就会出现人心汇聚，奋发向上的局面，组织就有旺

盛的生命力。而调和冲突的关键，就是有效地沟通。影响有效沟通的障

碍包括下列因素：

①个人因素。个人因素主要包括两大类：一是有选择地接受，二是沟通

技巧的差异。人们往往听或看他们感情上能够接纳的东西，或他们想听

或想看到的东西，甚至只愿意接受中听的，拒绝不中听的。李凯对于唐

旋的建议置之不理，而唐旋总会对李凯进行抱怨，从而导致两者之间冲

突加深，只要两个友好沟通，就可以有效解决。

②人际因素。沟通双方的诚意和相互信任至关重要。上下级间的猜疑只

会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效的沟通。

唐旋对李凯的生产能力产生质疑，李凯对唐旋的经营能力产生质疑，彼

此间缺乏信任，对彼此都有抵触情绪，很少坦率交流，因此两者只要进

行良好沟通，对彼此产生信任，各司其职，不断沟通，矛盾自然可以调

和，

③结构因素。结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约

束四个方面。

地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。地位悬殊越大，信息趋

向于从地位高的流向地位低的。因此李凯知道唐旋的想法，而唐旋不知

道李凯想法，两者间缺乏有效沟通。

因此，只要唐旋和李凯进行有效沟通，进行坦率的交流，自然可以进行

调和。

（3）提出改进唐旋和李凯工作关系的具体措施。

答：改进唐旋和李凯工作关系的具体措施主要包括以下几点：

①明了沟通的重要性，正确对待沟通。唐旋和李凯一直都没有认识到沟

通的重要性，这是工作关系差的最直接原因。

②培养“听”的艺术。对管理人员来说，“听”不是件容易的事。唐旋和李

凯之前都是属于管理人员，有着自己的行事风格，都不太愿意倾听他人

的意见，因此应当让两者进行坦率的沟通。

③缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性，加

强平行沟通，促进横向交流。李凯和唐旋应当把自己放在平等位置，有

问题直接沟通，而不是通过车间主任进行传达，只有这样才能保证信息

的畅通无阻于准确性。

（4）分析这个案例你认为可以用到那些管理理论或知识？

答：分析这个案例主要可以运用到的管理理论和知识主要包括：①冲突

的管理；②有效沟通的障碍；③有效沟通的实现。

2不少学校都允许本科不是管理专业的学生读管理类的研究生，但大

多数都要求补《管理经济学》和《组织行为学》这两门课程知识，他们

认为这两门课程是工商管理知识体系的基础课程。你认为《管理经济

学》和《组织行为学》这两门课程主要讲授什么？这样的安排是否合

理？为什么？

答：（1）《管理经济学》和《组织行为学》的主要内容

《管理经济学》课程内容主要包括供求分析与市场机制，消费者行为与

需求分析，生产决策分析，成本利润分析，不同市场结构下企业的产量

和价格决策，信息不完全市场等等。

《组织行为学》研究的课题包括激励、领导行为和权力、人际沟通、群

体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计以

及工作压力。组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构

对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。

（2）安排的合理性

管理、经济行为与我们的日常生活息息相关，即使是非管理类的学生进

行学习，也有一定的益处，其合理性表现为以下方面：

①开拓视野，了解本学科以外的知识。如果学生只学习本专业的知识，

在一定程度上容易形成思维的局限性，不利于学生的全面发展，通过对

管理类学科的学习使学生对管理类知识有一个大致的了解，将一些简单

的管理理论运用到本课程的学习中，在拓宽视野的同时提高学习的效

率。

②不同的学科有一定的内在联系。通过学习管理类的一些课程，可以与

自己所学专业进行互补，使自己能够将有关知识进行融会贯通。

（3）安排的必要性

当今的时代是经济快速发展的时代，无论做什么都要有相应的管理思

维，如时间管理、行为管理、计划制定等，这些都与管理类学科密切联

系，具体来说，非管理类专业学生学习管理类课程的必要性表现在以下

方面：

①从就业方面来说，当今时代的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企

业的核心竞争力。一个对自己所学专业非常精通的人可以成为一名优秀

的技术人员或工程师，但他缺少管理类知识，即使做到再好，也不会做

到管理层，为企业的发展做出更大贡献，因为管理是企业的基石，企业

的发展离不开管理，空有技术没有管理能力，企业是不会长远发展的。

拥有专业知识同时具备管理理论的人在企业中是非常具有竞争力的，其

职业生涯道路也会非常宽阔。

②从个人成长方面来说，人是一个社会性动物，做出成绩后需要他人的

激励、遇到困难时需要调整自己的行为、在日常的生活中需要对一系列

问题进行决策以选择最优方案等，这些问题都需要管理类知识才得以解

决。即使是一些小问题，不懂一些管理类知识，也是很难解决的。因

此，学习管理类知识可以使我们对人生有一个更清晰的规划，使自己的

人生避免走一些弯路。

三、论述题（20分）

最近中央和地方政府都在强调转变经济增长方式。经济增长方式转变包

括多方面的内容，如由不可持续性向可持续性转变；由粗放型向低碳经

济型转变；由投资拉动型向技术进步型转变；由技术引进型向自主创新

型转变；由忽略环境型向环境友好型转变；由少数人先富向共同富裕转

变等等。你认为经济增长方式转变给管理者提出哪些新的要求？或者说

管理要如何做才能在经济增长方式转变过程中发挥更好的作用？请注意

论述的条理和说服性。

答：经济方式的转变需要管理理论的支撑，如果管理理论滞后于经济方

式的发展，企业的发展就会受到限制，社会的经济发展也会止步不前。

只有管理理论与经济发展步调相一致才可以促进经济的发展，进而引导

经济发展方式的转变。管理学要根据以下方式进行改变才可以在经济发

展方式转变过程中发挥更好作用：

（1）管理学者与管理者要根据权变原理因地制宜地调整管理学。

管理的权变原理，是指在组织活动的环境和条件不断发展变化的前提

下，管理应因人、事、时、地而权宜应变，采取与具体情况相适应的管

理对策以达成组织目标的一项管理原理。管理理论要根据经济发展形势

进行不断的创新以适应经济的发展。

（2）管理学者与管理者要注重经济发展方式的信息收集，形成大数据思

维，使管理学更加与时俱进。

管理者应当要十分重视信息的收集、储存、加工整理和运用，力求达到

全面、及时、准确、可靠。要实现这一目标，除运用高科技手段外，还

要有完备的组织结构系统，确保信息的筛选、分析评估、取舍，以及在

管理预测、决策、计划、指挥和控制工作中及时与正确的运用。

（3）管理学者与管理者要具有系统思维，从整体上把握管理学理论，使

其适应经济发展方式的转变。

管理工作必须有统筹兼顾的全局性，把整体目标优化作为根本的出发

点。必须力求各管理局部的良好分工与协作，使之充分发挥各自的职能

和作用，以求管理全局的最佳效能；必须对人、财、物、事等各要素科

学组织、调节和运用，以取得“人尽其才、物尽其用、财尽其利”的优良

效果，确保企业（部门或单位等）与环境的协调统一。同时强调管理工

作的时限性。系统处在不断变化之中，其中内因是变化的依据，外因是

变化的条件。所以，管理工作不存在一成不变的模式，应当根据经济发

展方式的不同对管理学进行不断调整。

微观经济学部分（50分）

说明：抱歉，本部分未提供答案。

2012年南开大学商学院917管理综

合考研真题及详解

科目代码：917

科目名称：管理综合

管理学部分（100分）

一、简答题（每题10分，共50分）

1对于管理的概念，为什么不存在唯一的定义？你对管理是怎样理解

的？

2如何认识组织使命、愿景、战略间的关系？

3组织的构成要素是什么