战略管理咨询与职能管理咨询

第五讲战略管理咨询与职能管理咨询战略管理咨询财务管理咨询人力资源管理咨询物流管理咨询案例分析.战略范畴示意图经营领域结构战略资源优化配置战略组织与行为管理战略开放防范预见反响文化经营领域系统资源经营管理组织机构1、战略管理咨询.战略体系示意图1产品组织文化市场.战略体系示意图2战略目标企业宗旨SAB结构战略优势战略态势战略重点战略向量战略方针协同中心.咨询课题与战略范畴关系图经营领域的开展战略SBA结构战略资源优化配置战略组织与行为管理战略战略型企业总体战略方向适应咨询课题.1.1战略管理咨询的根本程序战略管理咨询的根本程序分析企业战略管理现状判断存在的主要问题确定战略管理咨询课题设计咨询方案并指导实施.战略管理咨询程序图咨询开始企业战略分析战略效果分析有战略？结束外部环境分析内部条件分析战略正确？战略制定过程分析正确？咨询结束有效？战略实施过程分析结束正确？战略管理分析正确？结束判断战略管理问题战略管理咨询课程战略管理咨询结束结束否是是否是是否否是是.1.2外部环境分析方法一般环境的分析指国内外政治、经济、社会文化、科学技术和自然地理等。环境因素权数对企业影响利弊综合评价影响总评价利程度弊程度ABC……∑一般环境的分析表.行业状况的分析企业的行业界定行业规模结构分析行业技术状况分析行业产品品种、数量、价格变动分析行业地位分析.市场状况的分析总体市场、细分市场与潜在市场分析市场需求及变动分析市场需求定性分析市场需求影响因素分析市场吸引力及企业重点市场分析.竞争状态分析现实竞争情况分析潜在竞争对手分析替代竞争对手分析生产要素供给渠道及产品销售渠道分析时机和威胁分析环境动乱程度分析.竞争压力分析潜在竞争者供给者购置者替代竞争者现实竞争者企业.环境动乱程度分析表动乱水平特征稳定的1级活泼的2级可预测的3级可探索的4级极为动乱的5级事件的熟悉性变化的迅速性未来的可预测性动乱的尺度11.522.533.544.555.5熟悉的可以运用经验进行推断突发的但与经验有关突发的并且是以前未遇到过的慢于企业对它的反响根本上与企业的反响相当快于企业反映的速度重复出现可以推断可以预知可预测威胁的时机局部弱信号可以预测突发事件不可预测.1.3内部条件的分析方法产品的实力分析产品获利能力分析产品竞争能力分析产品寿命周期分析.产品寿命周期分析图QT投入期成长期成熟期衰退期阶段市场容量与市场占有率Q1Q2Q3Q4销售额.SBA——strategybusinessarea企业决定生存开展于其中的 一个特殊的经营领域 企业将面对特殊的需求者、特殊的竞争者、特殊的供给者、特殊的政策制定者；“游戏规那么〞特殊，因此需要特殊的处世方针。企业竞争位置分析战略经营领域投资水平现行战略未来的有效性分析.环境风险度1级稳定2级活泼3级可测4级可探索5级极动乱变化速度变化性质可预见性缓慢微小量变可预测较快量变可预测快质变可预见很快巨大质变尚可预见很快质变突然难以预料战略管理

模式保守稳定型效率反响型

营销先导型

战略探索型

开拓创造型

组织结构

直线制

直线职能制

直线职能制事业部制

事业部制

事业部制矩阵制管理重点

生产管理

生产、销售、管理

市场营销研究开发管理

战略管理

风险管理创新管理管理对象

商品经营

商品经营

商品经营

商品经营与资本经营商品经营与资本经营战略管理能力分析安索夫风险分类-----管理模式

.1.4战略经营领域确实定战略经营领域吸引力分析估算SBA的预期增长率SBA的预期盈利率SBA预期的因动乱引起的时机和威胁.某企业SBA预期增长率变化值量表评估项目SBA名称与评估值123451、相关经济领域增长率减少增加2、消费人口增长率减少增加3、地区市场增长率收缩膨胀4、产品淘汰的速度很快很慢5、技术革新的速度很快很慢6、产品创新的速度很快很慢7、需求的饱和程度增加减少8、产品的社会接收率降低提高9、国家对收入的调节增加减少10、国家增长速度调节增加减少11、通货膨胀率提高减少12、相关因素增加减少增长率预期变化平均值

3.1.评估项目SBA名称与评估值123451、利润率的波动波动稳定2、销售额的波动波动稳定3、价格的波动波动稳定4、市场占有率很低很高5、市场占有率波动波动稳定6、产品寿命周期长度很短很长7、产品开发时间很短很长8、研究开发费用很低很高9、竞争者进取态度主动被动10、资源竞争很强很弱11、消费者满意度不满满意12、售后服务重要不重要盈利率预期变化平均值

3某企业SBA预期盈利率变化值量表.战略经营领域确实定首先,逐一的将各战略经营领域的吸引力与企业竞争地位进行分析然后,选择吸引力最大、企业战略地位又较强的经营领域和吸引力不大、但企业拥有绝对战略优势的经营领域，明确其开展方针最后,根据战略经营领域组合的原那么，调整现有经营领域结构，并确定企业新的经营领域结构.GE－麦肯锡矩阵强弱弱强SBA吸引力SBA竞争位置增加投资或维持前景乐观放弃撤退吃干榨尽野猫明星瘦狗奶牛.3X3矩阵强弱弱强SBA竞争位置SBA吸引力吃干榨尽或维持现状重新投资谋利或吃干榨尽投资谋利或维持现状逐步放弃或维持现状吃干榨尽、增加投资、或抛弃维持现状或重新投资谋利迅速抛弃或逐步抛弃改善现状或逐步抛弃投资或重新投资谋利或抛弃.SBA引力(寿命周期〕实力〔企业综合实力〕小大大小星牛难点狗当前兴旺前途光明生存困难前途黯淡改进矩阵—生存开展平衡.引力实力弱强强弱---------+++++改进矩阵—投入收入平衡+++++---------++---------++--——投入+——收入明星奶牛瘦狗难点.SBA的成功关键因素与企业战略优势平衡〔以服装行业为例〕消费者竞争者产品特征企业成功关键因素SBA1青年工薪层青年学生真维斯连锁等外国对手乡镇企业款式新颖价格适中样品渠道或独立设计能力低成本渠道畅通，覆盖面广SBA2青年富有阶层外国名牌款式独特面料上层加工精细独到设计能力品牌知名制作质量精良渠道知名SBA3党政高级官员外国名牌国内名牌款式古典面料上层加工精细品牌知名度设计能力制作质量精良SBA4中年一般干部教师国内众多对手款式大方价格便宜加工精细设计能力低成本制作质量渠道覆盖面广.内部集合性与外部适应性统一关联强关联弱单一或少众多SBA结构高度集中化战略SBA结构相关多角化战略SBA结构无关多角化战略SBA结构相对集中化战略.SBA分析SBA分析环境分析企业分析一般与特殊规律引力〔或时机〕/压力〔或威胁〕风险度成功关键因素一般与特殊规律优势/劣势适应性成功关键把握能力SBA战略态势向量重点优势方针.战略主体分析SBA环境分析SBA企业分析服务领域工、农、交、运……企业地位领袖、追随；最早进入者、新进技术特点机、电、化、酿、冶……成长阶段入者；重点、非重点兴衰特点投入、成长、成熟、衰退，传统、朝阳发展特性投入、成长、成熟、衰退规模特征稳健、膨胀、保守、萎缩地位特点基础、主导、配套组织形式大、中、小资本构成劳动密集、资金密集、技术密集经营范围单厂、总厂、集团隶属关系单一、综合，纵向多角化、横向多角化产品性质原料、中间、最终；消费品、工业品资产性质部属、地方、母公司地域分布沿海、内地、国内、国际供求形势供不应求、供求平衡、供过于求企业性质全民、集体、私有、合资、混合股份合作公司，股份有限公司，有限责任公司，全民所有，集体所有，合作社，个体经营，私有企业，无限股份公司，股份两合公司管理方式计划指导、市场调节、混合方式竞争格局垄断、寡头割据、竞争分散.战略投资收益率变化值序号盈利前景∆ROI相应对策方向（目标）投资（选择）1盈利>0改善/维持投资2盈利=0维持/扩展重新投资谋利3盈利<0随机而定吃干榨尽4盈亏平衡<0逐步抛弃清理资产5亏损<0迅速抛弃变为现金战略经营方向决策依据.安索夫战略目标的分析图总目标间接经济目标直接经济目标社会责任和义务个人企业社会近期目标远期目标个人企业社会外部竞争性内部竞争性成长性稳定性财力人力物力销售增长率利润增长率市场占有率产品系列化市场覆盖。。。销售增长率浮动状况利润浮动状况生产能力利用状况厂房设备库存……资金周转次数库存周转速度产权负债比率。。研究开发能力领导班子职工队伍生产性柔韧性.财务管理咨询的根本思路根据咨询要求，查报表对照设定标准找问题依据内在联系找原因按照战略目标提出方案2、财务管理咨询方法2.1财务管理咨询的一般方法.财务管理咨询的分析模型战略性分析战略性分析的任务是把握企业的一般环境、行业环境和金融环境的风险度、成功关键因素、机遇和威胁，为企业的财务管理体系提供筹资、投资和本钱管理方面的参照标准。执行性分析执行性分析的任务是把握企业财务系统的特点、成熟程度、优势和劣势、在资金管理和本钱管理方面的关键问题，并把握改善财务系统功能的可行因素。设计改善方案财务的战略方针财务的战术管理体系.2.2经济效益咨询的方法经济效益咨询以比较法作为根本的分析方法，一般以企业经济效益的现状与各种标准水平进行比较。通常进行四种比较：企业的方案指标上一年同期实际水平本企业的历史最高水平同行业企业的先进水平或平均水平.表式比较法综合效益比较影响综合效益因素的比较影响因素A影响综合效益因素的比较影响因素B影响A的因素的比较影响因素a影响A的因素的比较影响因素b影响B的因素的比较影响因素c影响B的因素的比较影响因素d影响a的因素的比较影响因素α影响a的因素的比较影响因素β影响c的因素的比较影响因素γ影响c的因素的比较影响因素δ第一层次比较表内容第二层次比较表内容第三层次比较表内容.指标分解法资金利润率销售利润率资金周转速度利润销售额销售额占用资金销售额直接成本固定资金生产变动成本生产固定成本管理销售变动成本管理销售固定成本流动资金材料库存在制品应付帐款产成品客户欠款.2.3资金管理咨询的方法根本思路第一步：从资金流的运行状态和功能状态入手，分析判断问题，即表症。第二步：从资金的筹措与投用过程寻找财务机能的病症第三步：从资金管理及其他有关方面寻找原因第四步：设计资金管理改善方案.资金流分析雷达图流动比率流动性平安性收益性100%150%200%现金比率利息负担率速兑比率总资金利润率自由资金利润率股金利润率营业利润率资金筹措收益率设备投资收益率总资金周转率固定资产周转率存货周转率应收债权对应付债务比率应收账款周转率流动资产周转率长期资产周转率固定比率自有资金比率好较好可以.资金筹措与使用的机能分析企业筹资机能分析筹资来源分析筹资条件分析筹资准备分析筹资偿付分析企业投资机能分析原有和新筹资金的使用情况分析资金使用效果分析.企业全部资金利润率分解图资金利润率生产经营资产税前息前利润率固定资产流动资产存货应收帐款现金其他折旧边际奉献销量单价费用损益税金固定本钱变动本钱市场总量销售收入资产净值净流动资金市场占有率应付款项毛利率息税前利润股息等分配无法摊派资产SBA1资金利润率SBA2资金利润率结构性因素.资金管理工作分析重点资金管理战略管理战术管理资金筹措方针资金使用方针资金方案资金控制长期资金方案短期资金方案.2.4本钱管理咨询的方法企业本钱水平分析企业总本钱水平的分析各战略经营领域本钱水平的分析主要产品的单位本钱分析本钱的形成过程分析描述与本钱水平有关的主要工作流程的现状判断工作流程中造成本钱问题严重的关键环节研究改进转换机能，降低本钱的措施本钱管理职能分析本钱方针分析本钱方案职能分析本钱控制职能分析.财务管理体制的总体分析财务管理体制的总体分析，主要是弄清企业内部各级各部门之间的财务关系是否理顺，核算方式是否符合企业的实际情况，能否实现企业资金的顺利周转并取得良好的效益。财务组织机构的分析财务组织机构的分析，目的是弄清这个机构是否具有承担整个企业财务管理重任的能力，能否发挥其作为企业财务管理核心所应发挥的作用。财务管理制度的分析2.5财务管理体制咨询的方法.3.1人力资源管理咨询的根本方法分析模型战略性分析战术性分析改善方案设计咨询的思路与程序根本思路从人力资源管理的效果入手分析表症从人力资源管理工作和相关业务机能中寻找问题从人力资源管理和相关机能中寻找原因咨询阶段预备调查阶段：重在进行战略性分析和初步的执行性分析正式咨询阶段：进行较深入的调查研究，确定问题和原因，进而提出改善方案指导实施阶段：帮助客户理解、接收、贯彻、执行方案3人力资源管理咨询方法.3.2人力资源管理咨询的分析要点人力资源的筹集与凝聚分析人力资源的配置与任用人力资源的考核与评价人力资源的培训与培养人力资源的酬劳与鼓励人力资源管理分析.薪酬鼓励咨询思路图经营目标职工需求薪酬制度绩效评价行为实施奖酬满意度否是3.3薪酬鼓励的咨询方法.薪酬鼓励的咨询方法工资总额分析方法工资总额的评价方法莱克法斯卡伦法工资总额增长能力的测算评价方法薪酬鼓励效果的调查方法工资－奉献调查法职工需求调查法需求鼓励调查法行为、绩效与满意度调查方法行为观察量表行为－绩效调查表工作满意度测评方法.3.4员工素质和行为的咨询方法人员素质测评方法测评量表的设计实际测评测评信度和效度的鉴定领导行为测评方法领导工作评价领导方式测评领导时间精力测量.领导方式鉴定图关心人的领导人、事兼顾的领导关心事的领导高中低2015105510150.物流系统范围类型图基本职能销售物流生产与销售物流综合物流研发产品与效劳定型采购供给生产制造销售运输售后效劳设计制造销售系统物流完全本钱系统物流完全本钱系统产品寿命周期本钱4物流管理咨询的方法.物流管理系统的咨询内容

分析角度分析对象技术战术管理战略管理社会环境制约物流活动要素运输包装搬运1234物流子系统销售生产供应开发5678物流综合系统从产品开发到售后服务9101112.物流管理咨询与企业战略关系图企业总体战略企业物流策略企业物流机能系统企业物流管理系统存在存在存在存在合理性？合理性？合理性？合理性？问题问题问题问题解决不存在不存在不存在不存在战略分析确定物流策略设计物流系统设计物流管理系统解决解决解决否否否否是是是是适应适应适应适应适应形成推动.〔外部的战略分析〕“产品/市场〞结构分析市场需要对物流系统功能的要求竞争者提供的物流功能判断物流系统对提高企业竞争能力的关键程度初步形成物流系统的理想目标模式第一层分析〔内部的执行性分析〕物流系统的特点和成熟程度物流系统的优势和劣势主要问题的严重性；涉及范围及其原因改革现有物流系统的条件初步形成物流系统的现实目标模式第二层分析确定物流方针、政策物流系统策略〔功能结构〕物流系统策略在企业战略中的地位物流系统的职责范围物流系统目标体系和改革方案设计物流管理系统的改进方案战术性方案组织机构信息系统和战术指挥控制和鼓励物流系统改进方案4.1物流管理咨询的程序模型.物流分析程序与内容运行结果机能运行战术管理战略