如何将能力评价体系运用于钢铁冶金企业

引言：某大型钢铁集团设计院在人员评价和任用方面遇到了一些问题，指点不知道从哪几方面才干评价员工，对员工的评价更多的依托客观印象。在引入外部评价体系的过程中，发现大多才干评价体系较为笼统，多为定性评价描画，落地实施困难，无法有效对钢铁冶金行业的人员评价方面的才干评价提供一定的指点。针对如何设计有效地、能落地的才干评价体系，管理者遇到了一些困惑，主要包括两个方面：应该从哪几个方面评价员工？如何对员工各方面的才干素质进展测评？这也是很多钢铁冶金企业在才干评价过程中的困惑和难题所在。在这样的背景下，指点提出了“建立人才测评体系〞的咨询需求，经过多方了解和深化沟通，该设计院指点决议约请华恒智信进驻企业，协助企业搭建一套科学、合理的贴近于钢铁冶金行业的才干评价体系。那么，人力资源专家——华恒智信在面临这家企业的类似问题时，是如何处理这些问题的呢？其设计的人才测评体系是如何确保落地实施的呢？与外界的人才测评体系又有何区别？【客户行业】钢铁冶金【问题类型】人才测评【客户背景】某大型钢铁集团设计院创建于1955年，是一家国有大型钢铁集团的全资子公司，注册资本1000万元，是以工程咨询、工程设计、工程总承包、工程勘察为主业的国家级综合性甲级设计院，运营范围涉及冶金、环保、建筑等领域。该设计院专业配备齐全，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，其中，具备炼铁、炼钢、炼钢、轧钢等各类专业技术人员近200名，三分之一以上的技术人员具备高级技术职称。近年来，该设计院完成各类工程工程数千项，其中，100多个工程获得国家、部省级的各类奖项，获得三十多项国家专利。随着企业的快速开展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，且很多关键性岗位与人才并不匹配，存在人员不能胜任岗位、大材小用、有事无人做等景象，整体的任务效率并没有得到充分发扬。如何有效评价员工，如何真正实现“人岗匹配〞成了该设计院管理者的难题。【现状问题】随着设计院的不断开展以及行业的开展趋势，该设计院面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，在一定程度上影响了企业的开展，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。基于这样的背景，该设计院将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程，希望能经过对不同序列、不同层级的员工进展科学合理的才干素质评价，将真正的优秀人才调用到中心岗位上，将不能胜任岗位的人员调到适宜的岗位或是进展边缘化，从而到达优化人力资源配置，实现人岗匹配，促进企业的不断开展。经过与该设计院不同层级的人员进展多次深化访谈和分析，华恒智信顾问专家了解到，目前该设计院欠缺一套科学合理的人员评价体系，指点在评价员工时更多的是依赖客观印象，而且不同人员对员工的评价规范也有较大的差别，举例来说，小王和小李分别是A部门和B部门的一名普通员工，在进展人员评价时，由于A部门指点的要求较为严厉，小王的综合打分为80分，而B部门的指点要求相对较低，小李的综合打分能够是90分，但实践上，客观来讲能够小王的综合才干比小李要好一些。这就产生了不公平的景象，员工也私底下埋怨，也有员工反映，“会干活不如会表现〞，甚至该设计院构成了一股在指点面前争相表现的风气。在指点困惑不知道该怎样评价员工的同时，员工也迷惑本人的开展和提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些任务或是怎样做任务，也不知道哪些任务行为是不好的。究竟该从哪几方面评价员工？该如何进展评价？这些问题曾经成为该设计院管理者的难题，因此，在高层指点的要求下，设计院引入了外部常见的才干素质模型，希望可以经过才干素质模型的运用对员工进展合理的评价，但是在运用过程中又产生了新的难题：外部的才干素质模型无法落地。华恒智信顾问专家指出，外部常见的才干素质模型多为定性描画，比如处理问题才干的等级划分中，一级的评价规范是“能提出一些处理问题的思绪，并获得一定的效果〞，二级的评价标准是“能提出比较好的处理问题的思绪，并能处理一些问题〞，这些定性描画在实践运用的过程中很难划分几个等级之间的差别，虽然有各个等级的划分规范，但是，用的过程中受评价人员的客观要素影响较大，难易准确划分人员才干的等级。基于人员评价方面所存在的诸多问题，该设计院指点提出了搭建人员评价体系的咨询需求，并经过多家咨询公司的深化了解和对比，最终选定与人力资源专家——华恒智信进展协作，希望能经过华恒智信的专业力量协助企业建立科学合理的人才测评体系，选拔优秀人才，并为人才培育提供指点，以为企业开展提供人力资源支持。【咨询需求分析】经过深化的沟通和访谈，华恒智信的顾问团队深化发掘该公司管理的咨询需求，并进展了梳理和总结。该能源公司的咨询需求主要有以下三个方面：第一，应该从哪几个方面对员工进展评价？也即评价什么的问题，有的管理者以为“才干导向〞最重要，只需能把岗位任务做好就行，而有的管理者那么以为还必需思索综合素质，有的员工才干是不错，但是不遵守纪律、指点交办的任务也不仔细做，这一类型的员工也不能委以重担。第二，应该如何评价员工？目前，该设计院对员工的评价主要依赖指点客观打分，这样就存在两个方面的问题，一个是受指点客观要素的影响过大，另一个那么是由于部门人数过多，部门指点很难熟知每一个员工的任务表现，最终导致对员工的评价缺乏公平性、公正性。但是，外部的才干素质模型过于笼统，掺杂了太多定性描画，对才干的优劣断定多以“很差〞、“较差〞、“较好〞、“很好〞等规范进展划分，无法给评价员工提供根据。这也是设计院管理者的头疼问题之一，究竟该公平、公正的评价员工呢？有的员工练就了“表现〞的身手，在指点面前总是表现的担任、仔细、执行力强，但是被提拔或委以重任之后又总是不能胜任，但是这些“表现〞的真伪又该如何区分呢？有的员工任务业绩不错，年年都能完成所指定的目的，任务质量也能到达要求，但是被提拔之后却“败下阵来〞，这也是很多企业所面临的难题。基于这些难题，设计院指点也提出，评价方式不能过于复杂，用起来要简单、易操作。第三：如何基于人才测评对优秀人才进展培育？人才是企业开展的第一动力，但是，目前该设计院对人才的培育较为欠缺，培育缺乏针对性，其现状根本上属于“优秀人才多上两堂课，普通员工少上两堂课〞，对优秀人才究竟需求哪些培育，应该怎样培训等问题并没有找到本人的答案。因此，设计院指点提出希望能经过对人才的科学合理测评对人才培育提供一定的指点作用，以选拔、培育真正的优秀人才，搭建一支高质量的优秀人才队伍。【华恒智信处理方案】经过深化了解该公司的行业、任务特点以及人员特点的根底上，针对管理者提出的咨询需求，华恒智信顾问团队经过深化的讨论、分析和数月的辛勤任务，为该公司定制了一整套完善的、能落地的人才测评体系。1、评价什么？——从中心才干、职业认识、专业技艺等多个维度对员工进展综合评价。针对“评价什么〞的问题，华恒智信专家顾问团队指出，从中心才干、职业认识、专业技艺等多个维度对员工进展综合评价。其中，职业才干包括处理问题才干、执行力、谈判力等，职业认识包括本钱认识、平安认识、自律等，专业技艺根据各岗位所需求的中心任务技艺确定。多个评价维度涵盖了员工中心才干、专业技艺、任务态度、职业素养等多个方面，既能保证人才的专业性，也能将员工的任务态度、职业素养思索其中，保证了对员工评价的全面性，防止出现一方面有优势而有无法胜任岗位的景象。其中，对中心才干和专业技艺的评价有助于深化了解员工的实际任务才干，有效评价员工的岗位胜任才干；职业认识偏重对员工职业思想的评价，以加深对员工职业开展及职业行为的深化评价。在选取了评价维度及每个评价维度下的评价目的后，华恒智信顾问专家团队对每一个评价目的的概念及要点进展了详细的描画，以加深评价人员对各个评价目的的了解，协助其梳理出每个评价目的的关键点所在。2、怎样评价？——任务情景下的科学评价如何对人员进展评价是该设计院指点的中心问题，虽然对各个评价目的的概念和要点都进展了详细的描画，但是在详细人才测评的过程中，究竟该如何评价员工仍是一大难题，管理者对什么样的表现是好的，什么样的表现是不好的依然存在疑惑。针对此，华恒智信顾问团队结合多年的咨询实际阅历和专业研讨阅历指出，员工的行为表如今很大程度反映了其具备的中心才干素质。基于此，华恒智信顾问专家团队经过过年的总结和咨询实际阅历，创新性地提炼出的最能判别员工才干表现好坏的差别点，即在详细情景下员工的关键行为点，能做到的就是“好〞的，不能做的就是“不好〞的。经过员工详细任务情景下的行为表现，即可对员工的详细职业才干/认识等进展一定的判别和区分，以协助管理者更加直观、科学、合理的对一些中心骨干人才进展评价。3、怎样划分等级？——明确、科学、可落地实施的等级划分规范外部通用才干素质模型对不同才干或认识的等级描画多为定性描画，也即对同一行为点的不同程度的区分，对不同等级的划分集中在“比较〞、“一定〞“很〞、“非常〞等描画词的区分上，在落地过程中客观要素的影响过大，难以保证公平、公正的对人员进展评价。与外部素质模型不同，华恒智信在才干素质模型等级规范的制定上，非常注重直观性、可行性和详细性，顾问专家团队设计的才干素质模型中，不同职业才干/认识/品德的等级是以各个等级的关键行为点为区分规范。处于不同等级的员工，其行为表现必然存在差别，找到每个等级的关键行为点，并加以准确描画，使得评判规范也更直观化，这样管理者在对员工进展评价时根据各自的行为特征即可对应到相应的等级描画中。同时，对员工提供了有效的行为引导和提升的方向。以下图以“执行力〞的等级描画为例如：4、怎样培育人才？——建立针对性的分层分类的培训体系不同类型、不同层级的岗位任务职责有着较大的差别，岗位所需的才干素质要求也存在差别。华恒智信顾问团队结合该设计院的任务特点，基于对各岗位人员才干素质的科学测评，协助企业搭建了分层分类的培训体系，针对不同类型、不同层级岗位的特点，结合详细人员的人才测评结果针对性设计培训内容及培训方式，以进一步提升培训体系的针对性，力求利用有限的培训资源获得最大化的培训效果，协助设计院搭建一支优秀的人力资源队伍，为设计院的大力开展提供有力的人力资源支持。【思索与总结】人才测评是人力资源管理的根底建立任务，对支持员工的开展及多个环节的人力资源管理业务〔比如人才招聘、员工培训、人力资源配置、后备人才培养、绩效管理、人才鼓励等〕都有着直观重要的作用。但是，在实践建立和实施的过程中，如何界定才干规范、如何行之有效地展开才干评价等是很多企业管理者的