现金流管控技巧

现金流管控技巧每个企业都缺钱，你的企业要强行收回应收未收货款，就意味着别人的企业现金量的减少，这时业务员应抓住每一个机会崔收货款，也可以直接找到企业负责人说明企业的困难。一旦他有资金在手就应立刻想方设法让他批准支付。一般来说，大企业比小企业更能有效地利用信用和规模而生存下来，小企业由于可利用的资源少、客户少、信用程度低，现金流一旦减少或中断，就立刻面临困境。许多企业非常怕索债人，企业无力偿还，老板就东藏西躲忙于逃债。所以，我们的忠告是：''小企业要有一定的现金储备，以防突然而来的现金周转不灵。〃小企业也要注意，主营业务赢利赚钱，不要急于扩张和投资，假如新投资企业日常经营收益补不上投资亏损，原盈利企业照样垮台。几年前的一所''贵族学校〃冠亚就是一个教训。这所学校一直是盈利的，把学生的储备压钱和赚到的钱投资其他行业失败了。企业如果能在风险来临时有充足的现金渡过难关，届时企业就有机会低成本扩张。以下谈论的观点，是企业日常经营中现金流的控制和管理。那么，有什么办法增加企业的现金流呢?极回收应收未收款在当前经济环境下，除长沙远大空调公司长期坚持''现款现货〃的交易原则外，几乎没有几家企业可以长期做到''现款现货〃。对外没有欠款，制造企业和经销商的业务关系实际上就是先销后款的关系，但由于经销商常常吞食制造企业的货款和市场资源，尽管欠款的理由有上百个，但帐款越积越多已成为一种普遍的企业现象。如果你的企业是这样，差不多企业就已进入困境，此时惟有坚持采取强硬收款措施，甚至要终止恶意拖欠货款的客户。这些措施包括：1、 定期公布往来欠款每个企业都缺钱，你的企业要强行收回应收未收货款，就意味着别人的企业现金量的减少，这时业务员应抓住每一个机会崔收货款，也可以直接找到企业负责人说明企业的困难。一旦他有资金在手就应立刻想方设法让他批准支付，业务员不要对往来公司的帐务一无所知。一味赊销货物给客户，财务部门要定期公布往来帐目，以便公司知道哪一个客户欠款最多，拖欠久不付款的客户，可以终止其供货和业务往来，因为没有哪个企业喜欢欠款的客户。2、 折扣和应收款挂钩经销商利益和公司的利益之间能够一拍即合的就是折扣，企业应收帐不能按期收回，又急需现金，既如此，这个时候可以考虑给经销商（客户）一定的折扣。经打折销售的产品一定要现款现货，以达到缓解资金压力的目的，折扣的比例也要掌握好，如果客户能够结清老帐，

则可以把折扣打大一些，具体情况要根据与客户的和数量关系来判断，根据客户的营销能力来判断。3、扩大订货量如果一个客户有欠款的习惯，而企业又无法割断其业务往来，这时可以要求客户成倍地扩大订货量，而其中大部分要求付现款，扩大订货量有2个前提：一是扩大订量是以折扣为引诱，每个经销商都明白'薄利多销的经营之道〃。订量大，给予的折扣就大，企业的附加条件是付现款。二是产品必须行销，如果产品不行销，或销售缓慢，经销商只是利用折扣取得大批产品扩充铺货率，那只是企业把产品作了一次''仓库转移〃，最终卖不掉，经销商要求退货，若企业不退，余下的货款也就无望收回。延缓支付企业''收支〃都是财务日常管理工作，但控制支付、合理推迟付款时间也是企业保有现金的方法。1、 信用企业不会是独立存在的，你的企业有对外支付，欠别人的款，别人的企业也同样会崔缴。要想合理控制支付，企业必须有一定的信用基础，否则，难以躲过讨债人的追杀〃，这里强调的是有一定信用才会有合理的支付。我曾出任上市公司''金健米业〃控股的湖南乐米乐家庭营销股份有限公司总经理。由于是新开的企业，又是股票刚上市的企业，有较充足的资金。我便制定下个规定，只在每周星期五才对外支付，其他时间一般不对外支付。尽管从星期一到星期五财务部都送''请款〃支票给我签字，但我签署的时间都是星期五那一天，即签署的远期支票。客户知道只有到星期五才有可能拿到付款，时间一长，也就和供应商'约定俗成〃，到了星期五，若债权人不来取支票（钱），财务部就会自动给他进帐，或者将填好帐号的支票寄送给供应商。可惜的是，我们的任何企业从来没有寄送支票的习惯，当我提出这样做时自然有人讥笑。而在新加坡，打开信封收到支票是常有的事，这样做有一个好处，就是你不要别人平时打扰你，那你一定要星期五兑现，讲信用。假如客户星期五拿不到支票，他一定会再来。这个案例是我在乐米乐公司任职时的实例。2、 分期支付并不是每一家企业都能做到按时付款，企业也可以采用''分期付款〃的办法。如果你和客户是一种长期往来关系，在你出现现金困难时，客户还是可能理解的，但拒绝支付又不加说

明，你对客户的尊重和信用就大打折扣了，假定要分阶段支付就一定要照约定的计划办，而不能失信于客户。分期支付既用在延期支付中，也用在商家设定的购物计划中。例如，购房按揭是企业常用的分期支付手段。3、先小款再大额在支付过程中，企业也可以先支付一些较小额度、零星的帐单，以免过多客户来打扰，留下几个关系好的大客户再协商支付方式。在支付中一点不考虑对方的困难是不现实的。例如，我曾在公司任职时往来客户中有一家纸箱厂，全年经营额只有300多万元，而公司几年共积累欠下十几万元，几乎占他的经营额30%。一到节假日和年关，纸箱厂就来崔款，因为全厂员工和他的供应商都等待着拿钱，这时候若你再不付款，公司不仅信用全无，再要求订货也决无可能。我们常说的救急”就是这个道理，当客户也发生现金支付困难时，一定要重点支付别人。这多少是商界的规矩。任何债权人向你提出支付要求都是合符商业规矩的，所以当别人来索款时要以礼相待，接听电话要认真，不要推脱责任，更不要随便说''找财务〃。每个企业家都知道，老板不签字，财务如何会付款，这种推脱只是恶意欠债的表现，对诚信有百害而无一利。预算管理的问题企业实施预算管理，不仅仅是简单地编制十个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业预算管理。西方市场经济发达国家企业的预算管理实施得较早，也比较成熟，其中一些技术性的方法，在我国企业实施预算管理中已经得到借鉴;一些非技术性的东西，我们则不能直接借鉴，这需要我们在实施预算管理时要根据我国的具体情况进行发挥和创造。随着经济体制改革的深入，我国许多企业，尤其是许多大中型国有企业已经实施了企业预算管理。从已经实施预算管理的企业情况来看，预算管理的实施取得了一定的成效。但是，也还存在着一些问题，诸如缺乏全员参与意识，没有有效的激励配套措施，缺乏规范操作等，导致一些企业预算管理的效果不太理想。有鉴于此，我们认为企业预算管理应着重处理好如下几个方面的问题。一、树立全员参与意识全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当

动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础。才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。二、充分发挥预算管理的激励作用预算的作用有：(1)明确企业预算期内经营活动的目标；(2)协调各个部门之间的关系；(3)控制日常的生产经营活动;(4)评价实际工作业绩。我们认为预算除确实具有这些作用外，编制预算、实施预算管理还有一个重要的作用，那就是预算管理的激励作用。即通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。实施激励可以满足企业员工的多种需要。根据行为科学的需要理论，人的需要是多方面的。早在1943年，美国著名心理学家马斯洛(A・H・Maslow)在其出版的《人类动机的理论》专著中就提出了''需要层次理论〃，并进一步指出，人的需要按照其重要性和发生的先后顺序，可以依次排列为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个方面。当人的某一个层次的需要得到最低程度满足后，才会追求高一层次需要的满足。如此逐级上升，成为推动人继续努力的内在动力。就实施企业预算管理而言，我们需要引导企业员工积极地参与预算编制，自主地控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标。这样做，一方面可以刺激和满足员工的受人尊敬和自我实现等高层次的需要，容易使员工产生成就感;另一方面，又有效地激发了员工参与预算管理的积极性和主动性，有利于完成企业预算。当然，对企业预算完成产生不利影响的行为，应当予以限制。营造环境激励员工。为预算管理营造环境这一点，往往被我国的企业所忽视。根据需要层次理论，满足员工需要，固然具有激励作用，但是，如果没有必要的环境，纵使员工有满足自我成就等高层次需要的动机，也是徒劳的。因此，如何营造有利于开展预算管理的环境，正是目前我国企业预算管理所欠缺的。著名的社会心理学家列温(Lewin)教授曾经提出过关于人的行为的著名公式：B=f(P,E)

这里，B代表行为(Behavior);P代表个人(Person);E代表环境(Environment);f代表上述三者之间的函数关系。这个著名的公式说明了这样一个深刻的道理:人的行为是个人因素与其所处的环境因素的综合效应，即人类行为是人及其所处环境的函数。这就是说，对于企业特定的员工(P)来说，他所处的环境(E)不同，那么，他的行为可能亦不相同。由于特定的行为是由特定的人和特定的环境决定的，所以，为了诱导某种行为出现，我们不仅要想法设法刺激员工满足他们的合理需要，而且还应该根据特定的人创造适应满足这种需要，引导产生这种环境条件，以便激发对企业预算管理有利的行为。因此，我们认为，企业实施预算管理，不仅仅是简单地编制十个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业预算管理。预算编制的五大流程全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。一、收集预算所需的各项信息企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。正因如此企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以之来保证所预算编制的科学性和连续性。预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展、社会经济变化等方面的信息。

来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。来自于企业外部的信息取得相对较杂也较难，顾客需求、同业发生、技术进步、替代进入者、社会经济对行业影响、国家大政方针等都决定企业未来的生存与发展，这些信息构成企业预算的一个重要基础，这些信息掌握充分与否，直接决定了企业预算编制切实性和执行性。企业除进行客户调查、客户座谈、参加行业会议、研讨会外，还可利用互联网取得一些信息，在现在这个互联经济时期，天文数字的信息量，使人难以分别其真假，甚至懒得去收集，这往往是造成企业预算脱离实际的重要原因。二、决策提出初步目标企业预算的简要过程一般是这样，企业决策层在分析上年完成预算的基础上，根据所掌握的企业内、外部信息，结合企业未来战略、资源、投资、环境变化对企业未来经营发生的影响，给定一个企业预算年度的初步性预算指标，初步性预算指标一般较笼统，就产值、利润等几个数据，并通过一定的方式（如综合性会议）下达各部门据此提出部门生产经营计划等，经过几个反复最后才能达成共识，编制出企业预算。企业预算编制一般需要经过自上而下，自下而上几个反复，最终才能上下达成一致，得出最后的预算考核指标。收集各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生第一次的自上而下基础数据，这个基础数据既要能体现企业的战略意图，又不能脱离企业的历史发展实际，如何拿捏，既涉及到企业战略目标的实现，又关乎执行部门的切身利益取得，通常情况下作为企业管理者来说希望收入更高一些，支出能尽量低一些，这样才能产生足够的利润，而对预算执行单位来说正好相反，这一个矛盾体，这样第一次指标的产生就非常重要。指标过高执行部门看不到希望，或敷衍或抵触，指标过低,执行部门座着摘果子，既不利于调动积极性，还可能浪费企业资源。在一般情况下企业初始预算数据是由企业预算领导小组，根据企业上年预算执行结果，惕除一些以解决的不利因素，加上改善的有利条件，再结合经济、技术发展、环境变化等因素测算出一个指标（出于对收集信息的不全信任，一般首次下发的测算指标会比按理论测算指标高一些），下发到各个预算执行部门讨论，并执成各部门按止目标拿出本部门计划，并详细叙述完成计划方法和不能完成因。

在预算初步指标测算出来后，决策层内部需通过会议（总经理办公会）等，解释预测计算过程，结合企业战略共同商定保低指标（当然保低指标一般不向下公布），在任何情况下企业都得把这个低保住。三、 初期目标层层分解企业给定的初期目标综合性比较强，难以适应企业对执行部门进行管理，这些综合性指标需要转化为各部门具体预算指标，必须对这些综合指标进行层层分解。企业预算的初期指标可能就是收入、成本、利润、质量等几个指标，作为具体的预算执行层来说，这几个指标往往是无法执行的，必须化成部门可执行、可检查考核指标，如简单一个收入指标，就得分解到销售和制造部门，其中销售部门又得分解到每个部品、片区、业务员，还要分解成销售量、销售价、货款回笼、销售时限等等几十个指标，生产也是如些，也得把它具体落实到班组或人员身上，只有通过层层分解，把指标具体落实到执行人身上，做到事事有责任人,整个预算管理才有考核基础，如果在预算编制过程中指标分解没有到位，事情没有落实到具体责任人，出了问题要打屁股都不知道找谁的屁股来打。企业初期目标层层分解，全由企业预算编制小组来完成是不可能的，大多数的工作还得由各个部门负责人去组织，全面预算管理应建立一个系统性的指标分解、统计、上报体系，按照下级如实汇报，上级对下级负责原则，逐级把整个指标分解下去。预算小组可能只能分解产品品种与计划价格,接下来的大量细分应由销售部门人组织完成，其他指标的分解也是如此，要一级一级分解下去，具体落实到责任人。预算编制应重视对指标的分解，预算指标的分解过程，其实是企业整体生产经营计划上下贯彻过程，应当广泛地吸收各级预算执行人员参与，不应局限于预算编制小组人员，更不应是各部门头头脑脑关在一个小屋子里拍脑袋，信息不对称在各个层次都是存在的，企业应当充分利用预算编制时机，向下宣传企业战略，传导企业所掌握的信息，同时收集各执行层在实际操作过程中决策层还未掌握的信息，只有这样才能使各个层面对企业最终预算达成一个真正的共识，使企业预算最终起到军令状的作用。四、 几上几下、汇总、分析基层经营计划企业预算编制是一项较复杂的工作，不可能将决策层初期指标简单分解就能完成任务，指标分解到基层后，执行层出于对自身利益的考量和对所完成任务的详细了解，肯定会提出有利于自己利益的一些条件，对下达指标提出修正意见，基于信息不对称性，预算编制过程中应强调下级应在提出条件的同时，应列