管理学全套课件

什么是管理——我们怎样做事？事——正确（Right）、错误（Wrong）方法——正确（Right）、错误（Wrong）*什么是管理—我们怎样做事？有四种组合事方法正确事正确方法正确事错误方法错误事正确方法错误事错误方法什么是管理—我们怎样做事？说法一：用正确的方法做正确的事*目标实现手段：效率结果：效果资源利用

目标低浪费高成就管理追求的是——效率和效果效率+效果*什么是管理？说法二：

同他人一道去实现目标*同他人一道去实现目标管理不是独行侠的事业——管理的载体是组织管理有效表现为组织有效管理者的业绩是通过“他人”来衡量的*组织：许多人的集合两个最基本的条件：共同的目标一定的关系的安排*管理者具体做哪些事情和别人一道去有效地实现目标！管理者具体做哪些事情——

管理的职能云南玉溪卷烟厂（红塔集团）1980年以前——中等卷烟厂1990年——中国、亚洲最大的卷烟厂1992年玉溪——4000职工/利润30亿 首钢——22万职工/利润12亿 “天下有玉烟，天外还有天”

“决策”

*管理者具体做哪些事情——

管理的职能IBM的危机股票120美元——40美元总损失——

瑞典年GNPIBM——IhaveBeenMislead“庞大的、臃肿的组织”*管理者具体做哪些事情——

管理的职能刘邦的说法：“运筹帷幄之中，决策千里之外，我不如子房，联百万之师，战必胜，攻必取，我不如韩信，“镇国家，扶百姓，不绝粮道，我不如萧何。此三人皆人杰，吾能用之，是所以得天下也”

“用人”

*管理者具体做哪些事情——

管理的职能管理先进效益好的企业经验——海尔、宝钢特点——做什么，怎样做？做到什么程度——可考核性“量化”

*管理的职能：

管理者具体做哪些事情？

计划(Planning)组织(Organizing)领导(Leading)控制(Controlling)

*什么是管理？说法三：

为了实现组织的目标，而对组织的人、财、物等资源进行计划、组织、领导与控制的过程。*学习讨论的问题管理与企业管理企业面临环境管理简史计划组织领导控制*课程特点1个中心2个目标*1个中心“变革”Change*2个目标短期目标——形成观念了解掌握管理的思路和原则长期目标——学以致用播种正确的思想种子收获正确的行动播种正确的行动种子收获正确的习惯播种正确的习惯种子收获正确的人格播种正确人格种子收获成功的人生

*MBA?M—MasterB—BusinessA—Administration*讲课与案例

——教师和学生的角色授课课堂说者—听者灌输者—被动接受者案例课堂组织者-合作者激励者-互动者参与者-参与者*案例教学在中国的实践1980年代初的实践1990年代中期的MBA兴起MBA案例教学的实践*一、管理与企业管理管理意味着：实现目标计划组织领导控制*谁是管理者？

指挥别人活动的人。*管理者在做什么管理者做什么计划组织领导控制管理者的层次

一般划分成三个层次:高层、中层和基层*管理具有普遍性不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和控制，但侧重点有所不同。不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领导和控制。不同规模的组织的管理也是类似的。不同国家中，管理内容仍然是类似的。*企业的职能：企业的活动技术活动商业活动财务活动会计活动安全活动管理活动企业管理

（businessadministration）：通过管理的职能来做好企业的职能具体说来——就是通过计划、组织、领导和控制来做好组织的商业、技术、会计和财务活动。*企业为谁而存在？我们为谁而管理？企业仅仅是为股东（shareholder）而存在的吗？*日美关于公司统治的比较

（Corporategovernance）日本管理者主权美国股东主权*美国的公司统治

（CorporateGovernance）日本的公司统治美日经营目标的比较利害共担者（Stakeholder）

股东 雇员 顾客 供应商 社会*

二、当今企业管理所面临的

环境*3C变化（Change）顾客（Customer）竞争（Competition）*Change得鲁克-过去把不变看成是正常，现在必须把变看成是一种正常今天这个时代，除了“change”之外，再没有什么不变的东西了“变”的加速度BILLGATES——18个月日本东证券——2分钟*9,811,111,61210,913705,55,36,37,17,39,390化工信息技术电子技术机械制造汽车制造建筑业产品生命周期缩短化工信息技术电子技术机械制造汽车制造建筑业年数*产品平均生命周期

产品开发平均所需时间*Change信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。*顾客关系管理（CRM）获得高价值的、回头的、满意的、创利的顾客是世界所有盈利和增长型企业关注的焦点以顾客为中心已世界一流企业的核心理念CRM借助电子商务、软件、呼叫中心、数据库等IT技术，把顾客信息整和集成，在组织内分享，使顾客信息成为企业各个层次可以运用的行动的信息。最终达到顾客获得、顾客保留、顾客忠诚和顾客创利的目的。*Change例:计算机集成制造技术(CIMS）规模化定制生产方式（Mass-customization）效果——同时实现了规模经济与多样化*Change例：环境意识联合国环发大会所确立的可持续发展模式已成为绝大多数国家的共识。绿色经济和绿色贸易将成为21世纪经贸关系的重要原则，绿色产业也将成为21世纪的主导产业。污染空气、河流和土壤，危害人类及动植物的健康和安全的企业及产品将失去存在的资格。*Customer世界改变了!

需急

供急*Customer世界进入了一个供过于求的时代主导权捏在顾客的手中你伺候不好顾客无关紧要，别人会的*Competition竞争者不再受国界之限。新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。*全球化的竞争环境产品、服务、技术、资本和劳动可以自由地在世界各国流动。每个企业不得不在国内面临着国际竞争。不管你在何处，你都是个国际贸易者。*全球竞争的特点正在由追赶性竞争变为淘汰性竞争*在3C世界中——

推动世界的逻辑改变了！算术的逻辑算术级数

乘方的逻辑几何级数*怎么办？两种方式被动适应主动应变*无论采取什么方式要生存和发展，就要变革*变成什么样？

FFII*FFII快速(Fast)灵活(Flexible)持续改进（Improvement)勇于创新(Innovation)*模式转变（Paradigmshift）

传统模式学习型组织文化：稳定、效率变革、问题解决技术：机械电子任务：体力脑力结构：垂直水平权力分布：集权分权资源：资本信息集中点：利润顾客工作：个人团队生产方式：福特戴尔市场：地方国内全球领导：管理者领导者*三简明管理思想史*为什么要了解历史？唐魏征说：以铜为鉴，可以正衣冠，以人为鉴，可以知荣辱，以史为鉴，可以知兴替通过学习历史： 我们可以重复前人的成功，也可以避免重蹈覆辙。*管理实践、思想、理论

三者之间的关系管理实践管理思想管理理论*管理实践与理论总结190019201945196019801990管理实践思想１９世纪末２０世纪初古典管理理论人际关系学说和行为科学理论管理科学过程系统权变理论战略管理ＴＱＭＲＥ制度化人精确全面与系统长远持续改进*1.早期的管理思想人类的管理活动或管理实践几乎同人类的历史一样久远旧约全书的“出埃及记”中记载：

希伯来人的领袖摩西做事情事必躬亲，其岳父对此提出了批评：“你应当把有才能的人挑选出来，让他们充当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长”，“他们应该对每一件小事做出判断，但每一件大事，他们应该向你报告”。 这体现了管理的分权原则、授权原则和例外管理的思想。*1.早期的管理思想

古巴比伦王国于公元前2000年左右就颁布了一部著名的法典——汗姆拉比法典，其中许多条款都与经济管理有关，如控制借贷、最低工资、会计和收据等。*1.早期的管理思想我国古代的典籍也有大量的有关管理的记载和论述：

《周礼》中有对行政管理制度的具体叙述，《墨子》、《孙子兵法》、《三国志》等书中对于管理的计划、组织、指挥、用人等都有很多精辟的见解。万里长城始建于公元前200多年，全长6700公里，蜿蜒于崇山峻岭和戈壁滩上，总共动用了40多万人工。为人类最伟大的管理实践之一。*1.早期的管理思想十四、十五世纪，欧洲产生了资本主义的萌芽。经过18世纪到19世纪的工业革命，资本主义的机器大工业代替了以手工技术为基础的工场手工业。工厂制度的发展促使人们对管理的关注达到了新的高度。1776年，亚当斯密在其著作《国富论》中，对于劳动分工和专业化进行了详细的讨论在人类历史的浩瀚长河中，管理方面的思想火花不胜枚举。但囿于生产力发展水平的限制，系统化的管理理论一直到19世纪末、20世纪初才开始形成。*管理实践与理论总结190019201945196019801990管理实践思想１９世纪末２０世纪初古典管理理论人际关系学说和行为科学理论管理科学过程系统权变理论战略管理ＴＱＭＲＥ*2.古典管理理论 工业革命以后，西方各国社会发生了巨大的变化。如何有效利用技术进步的成就来适应不断扩大的工厂规模已成为人们日渐关注的焦点，从而促使人们对管理的重视和探索更上了一个台阶。 正是在这种背景下，以泰罗的科学管理、法约尔的管理过程理论和韦伯的组织理论为主要内容的古典管理理论登上了历史舞台。*2-1.泰罗与科学管理泰罗（1856-1915）出生于美国宾西法尼亚洲的一个律师家庭，自幼爱动脑筋，喜欢琢磨，对任何事情都想找出一种“最好的方法” 他曾希望继承父业将来做律师，但高中毕业后因患眼疾而始终未能进入大学学习。 1875年他进入一家小机械厂当徒工，三年后又转到米德维尔钢铁厂工作。工作期间通过自学获得了机械工程学位。他一路升迁，在6年中，由工人、工头、工长一直提升到总工程师，这时他才28岁。

*2-1.泰罗与科学管理在工作期间，他目睹了：管理当局不懂得用科学方法进行管理，不懂得工作秩序，不懂得劳动节奏和疲劳因素而导致的生产率低下；工人缺乏训练，没有正确的操作方法和适用的工具而大大影响了劳动生产率。更为严重的是管理当局和工人们都认为，他们双方的关系是一种不可妥协的对立关系，认为任何一方收益的增加都是以对方的减少为代价的，从而双方总是选择对抗而不是合作。*2-1.泰罗与科学管理从1880年开始，泰罗和他的追随者们怀着极大的热情对这些问题进行了长达20多年的系统研究，逐步形成了一套系统化的管理理论，这便是众所周知的“科学管理”。科学管理主要探讨了在工厂中提高劳动生产率的问题。*2-1.泰罗与科学管理-总结中心议题是提高生产现场的劳动生产率为工作配备“第一流的工人”.标准化（定额原理）刺激性的工资制劳资双方的“精神革命”计划同执行分开职能工长制例外原则*2-1.泰罗与科学管理泰罗后半生的生活非常丰裕：100多项专利+顾问的高薪；他无需为工资而工作，45岁退休。在他去世前的14年间，他成为一个无偿的顾问和演讲者；由于他的贡献，后人将之称为“科学管理之父”，并刻在了他的墓碑上。*2-1.泰罗与科学管理忠实的追随者们：亨利.甘特吉尔布雷斯夫妇*2-2.法约尔及其管理过程理论法约尔（1841-1925），法国人，1860年他19岁时从圣艾迪安国立矿业学院毕业后，进入康门特里-福尔香堡采矿冶金公司做采矿工程师。在担任了6年工程师之后，他开始从事管理工作。1888年成为该公司的总经理。在这个公司里，他度过了自己的整个职业生涯，一直到他77岁退休。*2-2.法约尔及其管理过程理论法约尔1916年发表的《工业管理与一般管理》一书是他一生管理经验和管理思想的总结。与泰罗不同，法约尔的大半生都是在大公司的最高领导位置上度过的，所以他的管理理论是以大企业的整体为研究对象的。*2-2.法约尔及其管理过程理论 法约尔系统地讨论了经营（business）与管理(administration)的联系与区别。Business的职能：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理Administration的职能：计划、组织、指挥、协调和控制*2-2.法约尔及其管理过程理论他主张他的理论不仅适用于公、私企业，也适用于军政机关和宗教组织等——管理具有普遍性。强调管理教育的重要性，认为可以通过教育使人们学会管理并提高管理水平。*2-2.法约尔及其管理过程理论法约尔提出了十四条管理原则，即：

1分工8集中2职权和责任9等级链3纪律10秩序4命令的统一11公平5指挥的统一12保持人员的稳定6个别利益服从整体利益13首创精神7报酬14集体精神*2-2.法约尔及其管理过程理论 法约尔对于后人具有深远的影响，他被人们评价为“欧洲为管理运动做出最杰出贡献的人物” 也有人称他为：“管理过程之父” *2-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论 韦伯（1864-1920）： 德国的社会学家，曾任报纸编辑、作家、大学教授和政府顾问等。他对许多社会、政治、经济和历史问题都有其独到的见解。 他在管理上的最大的贡献是提出了所谓的“理想的行政组织体系理论”，这集中表现在他的代表作《社会组织与经济组织》一书中。*2-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论他的理论的核心是，组织活动要通过职务或职位，而不是通过个人和世袭地位来管理。组织是以权力为基础的，通过权力而产生秩序，消除混乱。权力是实现组织目标的前提。

*2-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论组织中具有三种类型的权力： 1.传统的权力(traditionalpower) 2.超凡的权力(charismaticpower) 3.法理权(legal-rationalpower)*2-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论

第三种权利亦即职权(authority)，最适合于现代组织，因为：它为管理的连续性提供了基础担任管理职位的人是按照其能力选拔出来的管理者行使权力具有法律基础所有的职权都有着明确的规定和严格的划分*2-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论

在这一基础上，韦伯描绘了他的理想的行政组织体系的特征，即： 分工 职权等级 正式的选拔 职业化的管理人员 纪律和规则 理性准则 *2-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论

韦伯认为，这种理想的行政组织体系能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其它组织体系。 这一体系成为了许多大组织的设计原型。*2.古典管理理论评述 泰罗、法约尔和韦伯处在同一历史时期，他们从不同的视角对管理进行了考察。泰罗主要关注工厂现场的管理问题；法约尔则更多地是从组织整体的角度来进行思考的韦伯则集中研究了管理中的组织问题。*2.古典管理理论评述

强调用事实、理性、思考和规则来代替随心所欲和个人习惯，是管理的古典理论所具有的共同的精神实质。*管理实践与理论总结190019201945196019801990管理实践思想１９世纪末２０世纪初古典管理理论人际关系学说和行为科学理论管理科学过程系统权变理论战略管理ＴＱＭＲＥ*3.“人际关系”­——“行为科学”理论 20年代前后，许多学者和实际工作者的目光投向了组织中的个人和群体的行为，他们对此进行了深入的观察、思考和试验。 其中，1927年-1932年间在西方电器公司的霍桑工厂所进行的试验对于管理思想的演进具有深远的影响。*3.“人际关系”­——“行为科学”理论霍桑实验： 在1924-1927年间，美国国家研究委员会与西方电器公司合作进行了一项研究，以判定照明和其它条件对工人及其生产率的影响。*3.“人际关系”­——“行为科学”理论实验发现： 对一个试验小组的照明度不管是加强还是减弱，生产率都有提高。试验难以解释这些条件与劳动生产率之间的关系。 这项试验正打算宣布失败时，哈佛大学的梅奥却从中觉察到一些不寻常的东西，于是就与罗特里斯伯格等人一起把这项研究继续了下去。*3.“人际关系”­——“行为科学”理论梅奥（1880-1949）：原籍澳大利亚，后移民美国。曾获逻辑和哲学硕士学位，后又学习医学，从事过精神病理学方面的研究。1926年任哈佛大学商学院副教授。1927年梅奥及其同事们加入了霍桑工厂所进行的研究。*3.“人际关系”­——“行为科学”理论此后的试验进一步扩大了内容，包括：对于工作的重新设计工作周和工作日长度的改变引入工间休息时间基于个人的工资计划和基于群体的工资计划的比较等。*3.“人际关系”­——“行为科学”理论试验表明： 改变试验小组的照明度，更改他们的休息时间，缩短工作日和变换各种奖励工资制，似乎都解释不了生产率的变化。*3.“人际关系”­——“行为科学”理论于是，梅奥和他的研究人员认为，一定有其它的因素在起作用。他们在小组的社会态度和关系中找到了这些因素，如士气、小组成员彼此感到满意的相互关系和有效的管理等。*3.“人际关系”­——“行为科学”理论梅奥等人的结论主要有四点：首先，雇员是社会人，金钱因素不是工作的唯一动机；其次，组织中存在着非正式的小团体，小团体通过不成文的规范左右着成员的行为和感情倾向；第三，有效的管理不仅与管理者在技术方面的能力有关，而且还取决于处理人际关系的能力；第四，试验中生产率的提高基本上是由于人们受到“关注”而引起的，这也就是人们所知道的“霍桑效应”。*3.“人际关系”­——“行为科学”理论人际关系学说经过几十年的发展演进成为后来的行为科学；行为科学在管理领域中的应用即“组织行为学”*管理实践与理论总结190019201945196019801990管理实践思想１９世纪末２０世纪初古典管理理论人际关系学说和行为科学理论管理科学过程系统权变理论战略管理ＴＱＭＲＥ*4.管理的定量方法——“管理科学”在第二次世界大战中，运用数学和统计的方法来解决军事方面的问题这一领域得到了迅速的发展。*4.管理的定量方法——“管理科学”例如：英国的数学家们应用数学模型来解决如何使有限的空军力量在与德国空军的对抗中取得最佳效果的问题美国的反潜部队应用运筹学技术来研究如何提高穿越北大西洋的盟军船队的生存概率如何确定飞机和水面舰艇袭击德国潜艇的最佳投弹深度等问题*4.管理的定量方法——“管理科学” 战后，这些方法进一步推广到了民用领域。从事这一研究领域的人们自称为“管理科学家”，而他们所从事的事业也就获得了“管理科学”的称谓。

*4.管理的定量方法——“管理科学” 这些方法包括统计学的应用、最优化模型、计算机模拟等。如：线性规划方法可以使管理者改进资源分配的方案；关键路线分析可以使工作进度计划更有效；经济订货批量模型可以辅助企业决定应维持的最佳库存水平。*4.管理的定量方法——“管理科学”有一点可以肯定的就是： 计算机和信息技术的快速发展将为管理科学方法的应用创造更好的条件*5.战后管理理论的丛林与趋同战后，随着西方社会的战后复兴，管理教育和管理研究都有了蓬勃的发展。管理理论学派林立、百家争鸣，进入了一个空前繁荣的阶段。由于人们的学科背景、经历、研究方法等不同，人们常常使用着不同的语言来讨论同一问题，从而导致了沟通上的困难。这种现象被著名管理学家孔茨称为“管理理论的丛林”。这导致了管理学派林立，最多时多达100多个学派*5.战后管理理论的丛林与趋同 到了20世纪60年代以后，随着管理学的不断成熟，开始出现了趋向统一的趋势。 在这一趋势中，管理的系统学派、管理的权变学派和管理的过程学派占据着较为主流的地位。

*5、系统和系统的特征

系统——由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又属于一个更大系统的组成部分系统的特征整体性目的性开放性交换性相互依存性控制性*5.系统观点认为组织是由“相互依赖的多种要素，包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、职权、资源等组成的有机的整体”。管理者的任务是协调组织的各个部分以实现系统的综合效应，实现组织的目标。系统观点强调：组织要适应环境的要求部分要适应整体的要求要素与要素之间要相互协调

*5.系统理论系统理论的发展戴明系统驱动行为（systemdrivesbehavior）彼得圣吉系统思考(systemthinking)*A系统B系统ab系统驱动行为*啤酒游戏生产商批发商零售商消费者*5.战后管理理论的丛林与趋同权变理论(contingency)认为： 不存在放之四海而皆准的普遍适用的管理原则，主张通过辨识某一具体情景（situation）下的权变因素，来具体问题具体分析，用对症下药的方式来解决特定的管理问题。

*5.战后管理理论的丛林与趋同过程学派起源于法约尔，他将管理活动看作是由计划、组织、领导与控制这些管理职能所构成的一个连续循环的过程。 当今的绝大多数管理教科书都采用过程框架这一事实，证明了管理的过程方法越来越成为一种可行的统一框架。*管理实践与理论总结190019201945196019801990管理实践思想１９世纪末２０世纪初古典管理理论人际关系学说和行为科学理论管理科学过程系统权变理论战略管理ＴＱＭＲＥ*6、战略管理的重要性为什么变化*管理实践与理论总结190019201945196019801990管理实践思想１９世纪末２０世纪初古典管理理论人际关系学说和行为科学理论管理科学过程系统权变理论战略管理ＴＱＭＲＥ*7、80年代

质量成为人们关注的焦点***7、波德里奇国家质量奖

波奖核心价值观核心价值观领导者远见系统观点重在结果和创造价值顾客推动有组织的和个人的学习尊重员工和合作伙伴灵敏性公共责任和公民义务基于事实的管理管理创新以未来为中心*7、波奖框架以顾客和市场为中心1、领导2、战略策划3、以顾客为中心5、以人为本6、过程管理7、经营结果4、信息与分析*管理实践与理论总结190019201945196019801990管理实践思想１９世纪末２０世纪初古典管理理论人际关系学说和行为科学理论管理科学过程系统权变理论战略管理ＴＱＭＲＥ*8、90年代变革成为时代的最强音

RE-*三.计划工作（planning）*管理者在做什么管理者做什么计划组织领导控制*1.计划工作概述—含义“谋”*1.计划工作概述—含义要回答两点：目标方法*1.计划工作概述—含义具体要回答5W1H：What——

目标是什么When——

什么时候Where——

在哪里Who——

由谁Why——

为什么How——

如何到达*2、计划工作的步骤估量机会确定目标确定内外部环境条件确定备选方案分析评价方案选择方案方案的具体化用预算形式使计划数字*2、计划的步骤

—估量机会估量机会要回答的问题：我们的中心议题是什么？谁是我们的顾客顾客的需要是什么？谁是我们潜在的顾客？*2、计划工作的步骤

—决策含义决策——选择、“拍板”狭义决策——确定备选方案、评价方案、选择方案广义决策——确定评价选择方案，方案实施，检查和控制——管理全过程。*2、决策的类型战略决策和战术决策—目标和途径程序化决策和非程序化决策理性决策和有限理性决策*最优方案——理性决策假设问题清楚明确目标单一明确（利润最大化）所有方案已知偏好清楚、一致、稳定没有成本时间约束*2、有限理性决策的有效性不求最佳只求满意*3、计划工作的表现形式budgetprogrammeprocedurepolicystrategyobjectiveMissionorpurpose预算规划程序方针战略目标

使命或宗旨*3.1为什么要考虑使命使企业遭受挫折的唯一的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。——德鲁克美日企业的汽车竞争*3.1汽车企业的日美比较

超越福特生产方式进入1980年代，日本企业在世界大多数市场确立了领先地位。1980年日本汽车产量超过美国成为世界第一大汽车生产国，导致美国汽车企业陷入空前的危机。20世纪初福特汽车公司创造的大批的生产方式，曾经创造了辉煌，把轿车从奢侈品变成了大众消费品。但时代变了，稳定的大批量市场已经事过境迁，现在已经是变化的需求、多样的市场了。这注定了福特生产方式在新的市场竞争中让位于适应市场需要变化的革命性的生产方式——

丰田生产方式。*3.1汽车企业的日美比较日美汽车产品多样化比较（1980年）*3.1汽车企业的日美比较

*3.1为什么要考虑使命战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么，而在于看清企业将来会成为什么样子。—约翰诺基亚的例子*3.1诺基亚的例子诺基亚是世界著名通信产品制造企业诺基亚20年以前是什么？从事森林采伐和加工的企业当时的20年以后应该是什么？*3.1使命“存在理由”有别于竞争对手的经营目标*3.1使命陈述本企业有别与它类似企业的、长期使用的、对经营目标的叙述.特征态度宣言——是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的阐述顾客导向——阐明企业的经营目的、顾客、产品和服务、市场、以及采用的基本技术社会政策宣言——承担社会责任*3.1使命陈述的意义保证企业经营目的的一致性为配置资源提供基础或标准建立统一的企业风气和环境使员工认识到企业的目的和发展方向有助于将目标分解，向企业内责任单位分配任务使企业经营目的具体化，并将目的转化为目标，以便评估和控制使成本、时间和绩效等参数*3.1使命陈述的要素观念自我认识对生存、增长和盈利的关切顾客技术对雇员的关心市场对公众形象的关切产品或服务使命*3.1百事可乐使命陈述我们的使命是提高股东投资的价值。我们将通过扩大销售、控制成本和合理投资来实现这一目标。我们相信，我们在商业上取得成功的条件是：对消费者提供高质量产品与价值；提供安全、卫生、经济以及环保产品；在坚持公正与诚实的同时为我们的投资者提供公平的回报。*3.2计划的表现形式

—目标为了回答使命提出在一定时期所要达到的具体成果。目标分为长期目标和短期目标。目标“SMART”性质具体的（Specific）可度量的（Measurable）可实现的（Achievable）相关的（Relevant）有时限的（Timebond）。*3.3计划的表现形式

—战略的含义为了回答使命和目标，企业对未来发展所做的全局的长远谋划。*

3.3计划的表现形式

—战略要素经营范围从事生产经营活动的领域资源配置企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式竞争优势在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位协同作用整体大于部分之和的效果。*3.3战略管理模型环境扫描外部一般环境任务环境内部结构资源文化战略设计战略实施战略控制使命目标战略政策方法预算项目绩效*3.4摩托罗拉Motorola举例

—使命、目标和措施我们的根本目标——可以理解为使命顾客完全满意“为顾客服务”

Ourfundamentalobjective:TCS（TotalCustomerSatisfaction）*3.4摩托罗拉Motorola举例

—使命、目标和措施我们的根本目标：顾客完全满意——根本的信念——关键的目标——关键的举措*3.4摩托罗拉Motorola举例

—使命、目标和措施根本的信念：对人的永恒的尊重永不妥协的正直Keybeliefs:ConstantrespectforpeopleUncompromisingintegrity*3.4摩托罗拉Motorola举例

—使命、目标和措施关键的目标：同业之最全球市场份额卓越的财务成果KeyGoals:BestinclassIncreasedglobalmarketshareSuperiorfinancialresults*3.4摩托罗拉Motorola举例

—使命、目标和措施关键的举措(Keyinitiatives):六西格玛质量（Sixsigmaquality）全面运转周期缩短

（Totalcycletimereduction）产品、生产和环境方面处于领导地位（Product、manufacturingandenvironmentalleadership）

利润改善（Profitimprovement）权力下放（Empowermentforall）*3.5新奥举例使命致力于高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用实业企业。*3.5新奥举例核心价值观以人为本，事求卓越，和谐共生。*3.5新奥举例事业领域通过燃气接入网的价值链延伸，培育忠实客户，不断探索与发展公用事业领域的新产品、新业务。通过燃气产业、燃气机械产业和房地产产业“品”字互动，推动企业健康发展。密切跟踪和积极应用新能源（包括洁净能源）技术，推动能源产业升级换代，创造新的事业空间。*四书五经大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后能定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。*4、目标管理

德鲁克（PeterDrucker）—《管理的实践》提出“目标管理和自我控制”特点与内容：目标管理为各级管理人员规定了目标目标管理使考核各级管理人员有了客观标准目标管理是分权制的必然结果目标管理强调自我控制目标管理强调参与管理*集权分权自我控制能力内因外因素质参与管理*6.标高超越活动Benchmarking

—由来70年代末始于美国施乐公司在危机四伏中，该公司通过开展标高超越活动，竞争地位得到了显著的恢复，并于1989年荣获了美国马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖*6.标高超越活动Benchmark一词原意是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业最佳（Bestinclass）”，也就是组织所要学习和超越的榜样。在我国的其它译名：标杆法标杆瞄准水平对比法基准评价法标杆管理法基准化BMK*6.标高超越活动

—含义

标高超越就是通过对比和分析先进企业的最佳行事方式(bestpractice）对本企业的产品、服务、过程等的关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的有组织的活动。*6.标高超越活动

—思路企业的经营业绩在很大程度上取决于其所拥有的过程业绩的差异反映了过程的差异业绩的改进必须自过程入手在开展标高超越活动时，借助于流程图来明确和分析自身以及对手的过程便构成了这一活动的主要内容。*

6.标高超越活动

-—步骤确定实施标高超越的领域或对象明确自身现状确定谁是最佳者明确对方是怎样做的分析内外部资料，制订并实施改进对策*

6.标高超越活动

—步骤1①确定实施标高超越的领域或对象

Whattobenchmark?首先要明确企业的成功关键因素，(criticalsucceedfactors,CSFs)，也就是能使顾客满意进而使企业走向成功的条件在此基础上，分析这些关键因素是优势还是不足，同时根据企业战略和资源的要求，对关键因素加权排序，最后确定企业实施标高超越的对象或领域。最后把确定的CSF予以定量化。*6.标高超越活动

—步骤2②明确自身的现状

Howdowedoit?通过调查、观察和内部数据分析，真正了解自己的情况。*6.标高超越活动

—步骤3③确定谁是最佳者（Whoisthebest?）

要根据各方面的信息来源确定在所选领域的同业之最,可从以下方面选择：组织中的不同单位同行业但非直接竞争对手直接竞争对手放眼全球最佳组织*6.标高超越活动

—步骤4④明确对方是怎样做的（Howdotheydoit?）

通过收集和分析所选榜样的信息，形成准确反映其能力和长处的完整材料，找出其优于自己并成为行业之最的能力和特长之所在。 *6.标高超越活动

—步骤5⑤确定并实施改进方案 （Dataanalysisandimplementation）由标高超越项目小组和有关人员提出并优选改进方案，在组织内部达成共识，推动方案的有效实施

*

6.标高超越活动

—步骤模型数据分析US关键成功因素促成因素1.WhattoBenchmark?2.Howdowedoit?

3.Whoisthebest?4.Howdotheydoit?内部数据外部数据THEM*6.标高超越活动

—好处企业产品、过程和服务大幅度改善企业正确认识自身在市场中的真实地位和差距学习并应用更好的方法减少缺陷、提高质量、降低成本,更好地满足顾客需要利用外部信息建立有效的目标,使企业变得更有竞争力激发企业中的个人、团体和整个组织的潜能打破障碍,促进变革*6.标高超越活动—小结“知己知彼，百战不殆”BMK不是“一锤子买卖”，而是“行事方式” “Awayofdoingbusiness”*四.组织工作（organizing）*管理者在做什么管理者做什么计划组织领导控制*1.组织工作概述计划工作目标，途径；为了实现目标分工协作的结构

组织工作*1.组织工作概述请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨*1.组织工作概述两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。*1.组织工作概述结论：无论是自然界还是社会领域，事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。*

1.组织工作概述—步骤首先明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位的设计问题。其次，将这些活动进行组合，形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式的不同，就形成了各种不同的组织结构类型，称为纵向和横向设计。*1.组织工作概述—步骤将各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。这主要牵涉到职权配置的问题。从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合，进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，使组织形成为一个精干高效的有机整体。组织结构是一个职位结构。在建立起这种职位结构后，下一个步骤便是为组织中的职位配备适当的人员，这就是管理中的人员配备工作或人力资源管理工作。*1.组织工作概述—主要内容职位设计纵向和横向设计职权配置协调和整合HRM*1.组织工作概述组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部要素的变化而变化的所以，组织变革也是组织工作的内容之一*1.组织工作概述—内容职位设计纵向和横向设计职权配置协调和整合HRM组织变革*2.职位设计（jobdesign）将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job）*2.职位设计—类别现实中有些职位是常规性的、经常重复的,有些则是非常规性的。有些职位要求广泛、多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。有些职位规定了非常严格的程序，另一些则具有相当的自由度。*2.职位设计—专业化分工职位设计的变迁：按照专业化分工的原则设计职位效率专业化分工的程度*2.职位设计—专业化分工但规律的全貌却是：效率专业化分工程度*2.职位设计—

专业化分工的好处提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备和减少培训需求扩大劳动者的来源和降低劳动成本等*2.职位设计—

过度专业化分工负面的影响工作枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。*2.职位设计早期，人们基本上都是致力于通过提高专业化和分工的程度来取得规模经济和高效率。后期的努力则转向了如何克服由于过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。*2.职位设计—

一个“好job”的特征？

JMS（jobmotivatescores）=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3

x自主性x绩效的反馈

*3.纵向和横向设计

在明确了为完成目标所必须进行的各项活动之后，还必须按照一定的方式对之加以组合，通过纵向和横向设计，形成组织结构。*3.纵向设计—管理宽度

每一个管理者所能有效地直接指挥和监督的下属的人数称为“管理宽度”*3.纵向设计一定意义上来讲，正是由于管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度时导致了管理工作量超出了一个人所能承担的范围为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作。由此形成了等级制或层次性管理结构。

*3.纵向设计

从一定意义上来讲，层次是一种不得已的产物，因为：层次多意味着费用也多层次的增加将加大沟通的难度和复杂性层次将使得计划和控制活动更为复杂*3.纵向设计——

管理层次和管理宽度的关系

当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反比例的关系。 管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。*3.纵向设计—管理宽度

早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值，但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。

situation*3.3.纵向设计—

影响管理宽度的因素上下级双方的素质与能力计划的完善程度面临变化的激烈程度授权的情况沟通手段和方法面对问题的种类个别接触的必要程度下属的空间分散情况下属承当责任的意愿以及对风险的态度

*3.横向设计—

部门划分的基本方法按照职能划分按照产品划分按照地域划分按照顾客划分按照过程划分根据技术或设备划分按照时间划分按照人数划分*3.组织结构两类结构形态：

高耸型或锥形 扁平型*3.组织结构

一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。 扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。

*3.组织结构近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势：

*3.组织结构典型的组织结构的类型直线制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织机构虚拟或网络型结构水平型结构*3.组织结构—

两大类结构机械式组织结构，其中包括职能制结构、事业部制结构等；有机式结构，其中包括直线制结构、矩阵制结构、虚拟结构、水平结构等。*3.组织结构—

两大类结构优缺点机械式组织结构——正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。有机式结构——正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。*4.组织中的职权配置

如果把组织看做是一架机器的话，各个部门就是组成机器的各种另部件，组织结构就是这台机器的构造。 要使机器运转起来，还必须供之以动力。解决这个问题就是要将职权在组织中进行合理而有效的配置。

*4.组织中的职权配置直线职权和参谋职权授权集权与分权活性化（赋能）*4.组织中的职权配置

直线职权能够对下属发布命令做出指示的职权参谋 职权能够提供咨询和建议的职权*4.组织中的职权配置授权（delegationofauthority）上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有一定的自主权和行动权。授权三部曲委派任务给下级并明确应当取得的成果。将完成任务所必需的职权授予下级。下级做出接受授权的承诺。*

4.组织中的职权配置

在授权过程中，责任是不可下授的。上级管理者即使授权于下属去完成某项任务，但仍然负有对于该项任务的责任。——责任的绝对性原则*4.组织中的职权配置集权：决策权集中到较高的层次分权：决策权分散到较低的管理层*4.组织中的职权配置赋权或活性化（empowerment）员工具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲员工对其行动后果以及对企业成功所作贡献承担有责任

*员工的活性化1.做出决定采取行动知识技能职权意欲*员工的活性化自身行动的后果对企业成功的贡献责任责任责任员工*4、活性化与技能要求活性化自我管理团队对过程程度决策承担责任跨职能小组决策质量小组参与决策提出建议参考意见工作丰富化没有决策权技能要求*5.组织机构的协调与整合

组织是一种有机的生命体。简单的相加或堆砌并不能构成一个高效的组织。管理者必须利用职权关系和信息系统，对组织的各种组成要素、各种活动、各种力量进行有效的协调和整合，使之形成一个高效精干、协调一致的有机的整体。*5.组织机构的协调与整合纵向协调与整合的手段组织等级链程序、规则和其他计划形式增加职位纵向的信息系统*5.组织机构的协调与整合横向协调与整合的方法信息系统直接的接触交流任务小组（TaskForces）专门的协调人员或部门团队*6.人力资源管理（HRM） 用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。 它包括明确组织的人才需求，对现有的人力资源进行摸底，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动。*6、团队为什么需要解决复杂的问题（复杂程度超过了个人和部门）问题需要多种技巧，团队解决更有效使团队成员满意，通过参与和决策提高士气和主人翁精神跨部门的问题更容易有效解决建议更容易实施（相对于个人建议）*6、团队发展四阶段形成—意识（Forming–awareness）风暴—冲突（Storming–conflict）正常—合作（Norming-co-operation）完成—效率（Performing-productivity）*6、成功团队的特征ClearobjectivesandagreedgoalsopennessandconfrontationSupportandtrustCo-operationandconflictGooddecision-makingAppropriateleadershipReviewoftheteamprocessesSoundinter-grouprelationshipsIndividualdevelopmentopportunities*7.组织变革

组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。

*7、过程的含义—历史工业革命以来２００多年间，组织是按照职能分工的原则建立起来的组织是以一种碉堡的方式来运营的*7、过程的含义—历史这种组织的欠缺：不能更快更好满足顾客需要生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务*7、过程的含义—历史炸掉碉堡生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务*7、过程的含义—历史面向过程生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务顾客的需要*7、过程的含义—图示过程：活动的集合输出输入*7、过程的含义

——定义

所谓过程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合；一个组织中不管存在着多少种活动，均可以用过程模型来进行描述。*7、过程的含义

——特征连锁性，组织作为整体的输出是经由众多彼此相连的过程而实现的，一个过程的输出常常构成为下一个过程的输入多重性，组织中的大多数过程总是同时担负着两个以上的职能或作用，一个过程会有多个输入，同时又会产生出多个输出展开性，一个过程总是可以分解为若干个更细的子过程。*7、过程的含义过程概念的意义：过程ＣＱＰ顾客满意*7、过程的含义过程是理解当代管理的一把“万能钥匙”*7、企业再造（BPR）—含义

BusinessProcessReengineering

为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。——哈默，钱皮

Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.——HammerandChampy1993*7、企业再造

——实例1IBMCredit的再造实践再造前:承接客户申请信用调查制做合同确定贷款利息综合归档客户代理商批准贷款*7、企业再造

——实例1IBMCredit的再造实践再造后:客户代理商批准贷款综合处理team专家系统*7、企业再造

——实例1IBMCredit的再造实践

再造后，平均每个case的处理时间缩短为4小时 效率提高了100多倍！*7、企业再造

——实例2Ford应付帐款处理部再造前:采购部供应商仓库应付帐款处理部*7、企业再造

——实例2Ford应付帐款处理部再造后:采购部供应商仓库On-linedatabase*7、企业再造

——实例2Ford应付帐款处理部

再造后的人数由原先的500人减少为100人，工作效率有了革命性的提高！*7、企业再造特点革命性的变革，而非修修补补面向过程,而非部门以IT为物质基础*2.4企业再造—发生的变化

工作单元：从职能部门到过程团队工作：从简单到复杂员工角色：从被控制到赋权工作准备：从岗前培训到系统教育业绩和报酬的关注点：从重活动到重结果管理者：从监督到教练组织结构：从等级到扁平最高管理者：从打分者到领导者*

7、企业再造

—成功的经验Youdon’tneedtobeanexperttoredesignaprocessBeinganoutsiderhelpsYouhavetodiscardpreconceivednotionsIt’simportanttoseethingsthroughcustomer’seyesRedesignisbestdoneinteamsYoudon’tneedtoknowmuchaboutcurrentprocessIt’snothardtohaveagreatideasRedesigncanbefun*五.领导工作（leading&directing）*管理者在做什么管理者做什么计划组织领导控制*1.领导的含义

影响人们去努力实现组织目标的过程。*1.领导的含义对人们施加“影响力”是领导活动的实质之所在。行为科学(组织行为学)对于管理的贡献主要体现在这一职能中。*1.领导的含义一个组织就好比一块电磁铁*1.领导的含义处在电场之外的电磁铁：没有磁性*1.领导的含义当处于电场之中时：强大的磁力！NS*1.领导的含义

领导（leading）就是要营造这样一种

“场”*2、领导的内容

——行为有因模式

需要行为目标动机影响力*2、领导的内容

——如何了解需要？“沟通”*2、领导的内容

——行为有因模式

需要行为目标动机有意识地设置需要*2、领导的内容

——行为有因过程“激励”*2、领导的内容

——沟通+激励？“领导行为”*2、领导的内容沟通（Communication）——畅通组织内外联络的渠道激励（Motivation）——运用适宜的激励措施和方法领导行为（Leadership）——不断改进和完善领导作风和方法*3、沟通（communication）一个小故事：信息交换带来的——信息倍增一个测验：画一张图表示沟通——绝大部分学生——管理者在讲话和写沟通的最重要的是——分享K=(P+I)S*

3、沟通

—含义沟通——两个人以及两个以上人之间的信息交流，目的是对他人的活动发生影响。沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体。*3、沟通

——沟通的一般模式发送者信息编码反馈解码接收者信息解码反馈编码信息传递渠道信息道反馈渠道噪音干扰*3、沟通

——人与人沟通的特殊性人与人的沟通是通过语言或文字进行的人与人的沟通不仅是消息的交流,而且包括情感、态度交流。人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要的意义。在人与人的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。*3、沟通

——非语言的沟通语言——7%声音——38%表情——55%*3、沟通

——沟通渠道的丰富程度面对面；电话等；备忘录、信函；宣传报告渠道最丰富渠道最不丰富适合非日常的适合日常的模糊困难的信息清晰的简单的信息面对面间接渠道静止渠道一般渠道*3、沟通

——沟通障碍及消除方法个人的障碍人与人之间——积极倾听渠道和媒介——选择合适的渠道语言上——感知他人的有关知识领会不一致——走动管理（MBWA）组织上的障碍地位和权利不同——相互信任的氛围部门需要和目标——开发使用正式的渠道不适合的沟通网络——改变组织或团体的结构缺少正式渠道——鼓励使用多种渠道*4.激励——含义

所谓激励，就是通过满足组织成员的需要、愿望、欲望等，来引导他们按照组织所期望的方式行事。*4.激励——内容马斯洛的需要层次理论：生存安全归属、社交尊重自我实现*4.激励——过程波特-劳勒模式报酬价值获得概率努力工作成绩内在报酬外在报酬满足能力理解力公平报酬*4.激励——强化实验1——巴甫洛夫的条件反射实验实验2——斯金纳箱强化——通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为*4.激励——强化的种类积极强化：在积极行为发生以后，立即用物的或者精神的鼓励加以肯定，使行为出现频率增加惩罚：在消极的行为发生以后，使行为者受到经济上或者名誉上的损失，或者取消所喜爱的东西，从而减少这种行为出现的频率消极强化/逃避性学习：一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，从而预防消极行为的发生消失：撤消对原来行为的强化，由于一定时期连续不强化，行为出现的频率逐步减少以至最终消失*5.领导——影响力（Power）职位的权力：合法的权力——不得不服从奖励权力强制的权力——抵触个人的权力：专家的权力——使愿意榜样的权力——使愿意*5.领导——领导者和管理者个人的影响力—职位的影响力灵魂(soul)—想法(Mind)远见的(Visionary)—理性的(Rational)积极的(Passionate)—折中的(Consulting)创造性的(Creative)—保守的(Persistent)灵活性(Flexible)—问题解决型(Problemsolving)鼓舞的(Inspiring)—固持己见(Tough-minded)创新的(Innovative)—分析式的(Analytical)大胆的(Courageous)—条框的(Structured)富有想象的(Imaginative)—顾虑重重(Deliberate)用于试验的(Experimental)—权威的(Authoritative)引起变化(Initiateschange)—稳定的(Stabilizing)*5.领导——寿命周期论

“领导寿命周期理论”就是将被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考察能够取得最好效能的领导方式是怎样因不同情境而权变的。 这一理论主张，随着下属从不成熟逐渐向成熟过渡，领导行为应当按着命令式、说服式、参与型和授权式逐步推移和权变。*6、领导与管理当今的环境要求的是领导，不是管理。稳定的组织可以被管理，全球性的组织必须被领导。全球眼光的领导或者全球化的领导*Globalization地球村全球化领导*对世界有影响的事件

1995年-现在欧元教皇二世访问古巴飓风给中美洲地区带来严重灾害日本地铁毒气事件厄尔尼诺影响世界气候香港回归中国北爱尔兰签署了友好星期五和平协定朝鲜发生饥荒9.11事件*归因美国人与希腊人的对话归因美国人：完成这份报告要花费多少时间？美国人：我请他参与决策希腊人：他说这些话是多余的，他是老板，他为什么不告诉我用多少时间？希腊人：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国人：他拒绝承担责任。希腊人：我请他给我下指示美国人：你是最有资格提出时间期限的人。美国人：我逼他对自己的行为负责希腊人：这是废话！我最好回答吧。希腊人：十天吧。美国人：他缺乏估计完成该报告所用时间的能力，用十天完成，时间不够。美国人：你同意在15天内完成这份报告吗？美国人：我提出一份合同希腊人：这是给我的指令——15天完成*归因美国人与希腊人的对话归因美国人：你的报告呢？美国人：我肯定他完成了报告希腊人：他在跟我要报告。希腊人：明天完成。美国人和希腊人都在对未完成报告归因美国人；你可是同意今天完成报告的。美国人：我必须要教他遵守合同希腊人：这个愚蠢的、没有能力的老板，他不仅给我错误的指令，而且还不尊重我在16天中干了30天的工作。希腊人递交了辞职书美国人感到很惊讶。希腊人：我不能为这样的人工作*6、跨文化交流在比利牛斯山这边是真理的东西，在山的那边就成了谬误。

——布莱斯帕斯卡《感想录》当我们到另一种文化旅游时，或与来自另一文化的人交流时，我们不能把对他们的行为判断建立在我们文化范围的基础上。跨文化交流不可避免地会导致误解。如果我们期望更有效的交流，必须运用有关对方文化的知识来做出判断。如果我们对对方的文化知之不多或一无所知，那么就没有做出判断的基础。*6、文化的维度1.特性2.时间3.行动4.沟通5.空间6.权力7.个人主义程度8.竞争程度9.结构10.正规化程度Culture*4、度量文化的维度

1.自然特性与环境和谐善与恶的混合体2时间多集中过去和将来3.行动存在4.沟通高关系5.空间距离公开6.权力等级7.个人主义程度集体主义8.竞争程度合作9.结构高结构10.正式程度正式P.R.China*六.控制工作

Controlling*管理者在做什么管理者做什么计划组织领导控制*1、控制工作——含义使事情按计划进行！*1、控制工作—三部曲制定控制标准（norm）测量绩效（performance）找出偏差(gap)分析原因，消除造成偏差的原因。*1、控制的过程

否是是否

1、内外部战略地位是否发生重大变化？2、衡量企业绩效3、采取纠正措施？继续实施现行战略*1、过程的8种情况*1、控制工作——

制定控制标准时的“荒唐事”报告好消息，不管真假；赞同上司，不问对错直率；尽早暴露坏消息按时交货，即使有缺陷对全面质量的承诺增加人员；增加预算；增加报酬缩减规模；优化规模；减少层次；重组实现短期目标、计较数字设定挑战性的长期目标独行其事团队合作季度收益长期增长但我们却鼓励我们希望：*2．控制的类型（1）输入转化输出现场（过程）控制前馈控制反馈（结果）控制*2．控制过程的类型（2）产品不合格（结果）工作质量人的素质教育培训（原因）直接控制——控制原因间接控制——控制结果*2．控制类型的选择