企业战略：全国一线开发商专题研究

全国一线开发商专题研究

全国一线开发商研究思路导图

一线开发商企业品牌研究一线开发企业组织架构研究 一线开发商产品系研究 万科企业专题研究

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４一、一线开发商企业品牌研究

万科的品牌建设2001年，为了配合新一轮的地域扩张，使集团与开发城市之间形成互动的资源网络，万科正式启动全国性品牌战略树立工程品牌树立企业品牌

城市花园：面向城市高档 消费群1992年首先在上海推出，其后在北京、天津、沈阳、深圳、成都等推出“万科城市花园〞系列

四季花城：面向白领阶层的城乡结合部 产品 金色系列：面向城市高档消费群主要产品全国规模复制企业品牌整合

锁定特定的客户群，具有清晰的产品系列线 产品系列先在核心地域强势开展，再向全国跨地域规模复制 单个工程逐渐形成产品系列线，品牌效应逐步渗透并在消费者心目中树立鲜明的品牌形象，推动了企业品牌的形成 1999年首先在深圳推出，其后在 武汉、南昌、沈阳等规模复制形 成“万科四季花城〞系列首先在深圳推出，其后在沈阳复制

万科的品牌价值定位：创新型 万科通过精心的小区规划，营造一种居家的人文气氛，给消费者带来一种生活新体验的品牌核心价值 万科的品牌核心价值表达了品牌价值定位为创新型产品的价值诉求点居家的人文气氛生活新体验小区规划社区环境

创新

品牌价值定位。品牌的核心价值消费者的价值感知

中海的品牌建设

面向特定客户群，具有清晰的产品线 产品先在珠三角地区开展，再进行全国扩张 以工程为依托，逐步建立企业品牌中高档住宅物业，如中海华庭、中海怡翠山庄、中海雅园等品牌开展主要产品1992年-1997年，业务区域主要集中在香港1997年后，公司业务转向内地，主要是开展珠三角地区、北京、上海、成都的中高档物业的开发2002年后，大规模扩展到到土地本钱低、市场需求大的二线中等城市 以质量精品工程为依托，屡次 获得“十大最正确精品小区〞、 “十大最受欢送楼盘〞等奖项工程品牌逐步渗透与规模聚 集，实现企业品牌建设

中海的品牌价值定位：质量精品型

质量精品

品牌价值定位品牌的核心价值

过程精品消费者的价值感知

质量良好产品的价值诉求点

产品质量中海通过打造优质的产品质量，形成品牌的核心竞争价值；中海的品牌核心价值表达了品牌价值定位为质量精品型；

顺驰的品牌建设

打造主要产品系列，细分目标客户群

在天津市形成地区的强势品牌，而后向全国扩展品牌知名度 从工程品牌开始深入人心，为企业品牌的打造作好铺垫1995年向房地产开发迈进2002年底房地产开发行业成为天津的绝对第一全国规模扩张过程中，强势树立 企业品牌

太阳城、世纪城等获得多项 大奖，成功打造了蓝色板块、 城市板块及半岛等多个系列主要产品

形成蓝色版块、城市版块等系列产品，锁定中高档住宅物业向北京、上海、苏州、南京等地进行大规模强势扩张品牌开展

顺驰的品牌价值定位：价值溢价型

顺弛的产品能以相同的价格获取更多的功能 顺驰的品牌核心价值表达了品牌价值定位为价值溢价型产品的价值诉求点性价比高价值溢价

价值溢价

品牌价值定位品牌的核心价值消费者的价值感知产品的功能与价格

万科、中海、顺驰品牌打造的案例小结品牌形成的根底 清晰的产品线 和产品特色品牌实现模式 核心区域向全 国辐射开展品牌的价值定位

创新 质量精品

价值溢价企业万科中海顺驰品牌价值定位

创新 质量精品 价值溢价 开展区域从深圳、上海、北京等核心区域向全国二线城市规模复制从珠三角向全国辐射开展 从天津向全国渗透产品特色

带来生活 新体验过程精品 性价比

产品线城市花园、四季花城、金色家园三大中高档住宅系列中高档住宅物业中高档住宅物业创新质量精品价值溢价客户新体验质量一流性价比高技术研发沟通建筑研发中心专业公司战略联盟媒体公关 会刊〔万客会〕强大技术背景 专业公司〔施工、监理、 物业、设计〕

市场 价值链复制力渠道 地铺 网络

万科、中海、顺驰的企业品牌成功关键要素研究

企业品牌成功关键要素

成功成功的原因资源和能力

品牌开展规律总结品牌形成根底 品牌价值定位 品牌实现模式

品牌实现手段品牌开展品牌的核心是产品，品牌形成的根底是要具备清晰的产品线和产品特色，而品牌的实现需要采用适合企业自身的模式和手段清晰产品线 产品特色 创新 质量精品 价值溢价地区品牌单个工程品牌根据企业自身的资源和能力

来源于消费者 可感知的产品 价值

区域品牌全国品牌系列产品品牌企业品牌二、一线开发企业组织架构研究地产分公司执行操作机构大连益达总公司源部中核理部权力心资集心单一化房地产企业万科组织架构----“总部相对集权〞 股东大会董事会总经理

规划设计部

集团人力财务资金管理办公室管中企划部

物业管理部

工程管理部

审计法务部北海万达物业开展公司财务参谋公司万科文化公司万科贸易公司深圳地产深圳物业上海地产上海物业沈阳地产沈阳物业北京地产北京物业天津地产天津物业都物业连物业成武长南江鞍都汉春京西山地地地地地地产产产产产产成大鞍山物业监事会组织架构研究

万科组织机构---总部相对集权重要职能

土地获取 资金管理财务管理人力资源薪酬管理研发中心管理方式分公司上报，集团监控拿地工程销售回款集中存放在集团资金中心，由总部统一管理集团以管理制度指导分公司分公司管理人员、技术骨干等根本由集团控制薪酬制度由集团统一制定集团负责研发费用，研发成果统一推广规划设计工程管理营销筹划。分公司决策分公司决策分公司决策总部相对集权分公司具体执行、操作

单一化房地产企业顺驰组织架构----分权型各区域公司理解行业城市选择地域获取土地工程操作物业公司置业公司客户资源维护城市和土地判断联动支持集团控制财务，关注各区域、各工程的销售回款和贷款完成情况，在集团调剂资金。对各分公司最大程度放权

集团对分公司放权没有底线，坚持每个公司都有绝对权利，组织架构 根据战略设置，每个分公司根据集团总战略制定自己不同的战略；各分 公司之间相互独立 集团总控财务，统一调配和调剂资金给各区域公司集考核指标体系全面质量管理团

员工 薪酬(()()))……(()

多元化房地产企业中海组织架构-----集权控股第一级次

各公司是独立法人，业务相对独立 各公司高层任命权归集团所有 各公司业务通过市场链相接 集团参与各全资子公司的重大决策问题第二级次中国海外地产

中国海外集团绝对控股：持股比例50%以上中海物业中海物流华艺设计中海外深圳工程第三级次中海发展北京有限公司中海发展上海有限公司中海发展广州有限公司中海发展成都有限公司地产公司物业服务公司建筑公司相对控股参股中海地产股份 全资子公司优点困难/问题集权能实现对连续一致性战略的控制协调活动简化控制系统容易进行资源分配战略决策迅速不能对本地条件做出快速反应不能提高一般管理能力集中管理费用很高分权经营的 快速对本地问题或专门问题做出反应 改进激励动力，改进报告程序战略的 环境或决策太复杂以致不能在组织战略顶点进行处理时，可以分权

分别定义经营和战略责任 过度的内部竞争，资源难以优化配置 失去公司目标 上报过程太长，决策被延误 管理受限太多 复杂的控制过程即新的官僚制度组织架构建构模式的优缺点三、一线开发商产品系研究典型特征：万科——中国行业老大，开发特色产品系列最成功的开发商……城市花园系列四季花城系列假日风景系列

典型特征： 城市近郊大盘，多期持续开发，以多层/高层2/3房户型为主力典型特征：城市远郊大盘，多期持续开发，以3房为主力产品，局部别墅产品，以TH为主城市中心区的高层住宅，以中小户型为主力万科“金色系列情景洋房系列

典型特征：低密度产品介于别墅形态和板楼产品之间的产品。最大的特色就是退台，园、深圳万科东海岸、深圳万科金域蓝湾、深圳万科第五园、上海万科兰乔圣菲、上海万科自然人文系列深圳万科17英里花产品系研究-——万科龙湖——走在快速扩张，大品牌树立的路上客户满意度第一、重庆低密度产品老大……龙湖香樟林龙湖蓝湖郡龙湖弗莱明戈北京：龙湖·香醍漫步龙湖·滟澜山别墅……产品系研究-——龙湖第三阶段开发历程特征： 大规模开发； 客户群较为单一； 成为某一个细分市场的“专家〞； 在细分市场中完成量的积累； 开始建立品牌形象。 第一阶段 单系产品支撑品牌特征： 进入多个细分市场，多系产品开发； 大品牌形象建立并统一。 第二阶段

品牌支撑多系产品特征： 急速扩张各个细分市场的市场份额； 成为超大规模开发商； 异地开发； 资本运作。

阶段

品牌领袖，综合开发，急剧扩张领先企业产品系开展规律特征绿城——基于核心竞争力的标准化产品模式输出绿城·桂花园系列产品系研究-——绿城绿城桂花园系列产品模式的制定和输出，使绿城由浙江领袖地产企业，成为全国知名品牌房地产开发商

1995年，绿城·杭州丹桂花园为绿城的开山之作，开创了杭州“低楼层、低密度公寓“之先河； 随后，金桂花园、银桂花园、月桂花园、云桂花园、兰桂花园陆续开工。第一阶段1995－1997 1998年，杭州桂花城开盘，其优美的环境和典雅的建筑轰动了业界，并荣获“2002年浙江人居经典〞、“2002年中国精品楼盘〞〔杭州代表楼盘〕，根本确立了“桂花城开发模式〞； 2001年，绿城·舟山丹桂园诞生，绿城桂花城系列公寓作品首度出现在杭州以外的城市。第二阶段1998－20012002年，绿城桂花城系列作品全面进军全国市场；2002年，绿城·合肥桂花园进入安徽市场，并荣获“2003全国人居经典竞赛综合大奖〞；2003年，绿城·北京百合公寓，进入北京市场；2004年，绿城·长沙桂花城首度进入湖南市场。2005年，绿城宁波桂花园第三阶段2002－至今..绿城桂花园系列具备明确的规划要素，并在此根底上不断创新

杭州桂花城：建筑以4－5层低层公寓为主要组团，间以典雅庄重的别墅和挺拔秀丽的电梯公寓；中心花园及组团绿化、宅间绿化构成了桂花城庞大的绿地系统，并融入江南特有的园林艺术.

合肥桂花城：围而不合的整体布局，外借湖光山色入园，内依各组团上下错落，形成灵活有序的空间形态； 大规模的中心花园和组团、宅间绿地及蜿蜒曲折的水系，形成了层次丰富的生态视域。 长沙桂花城：沿承绿城“桂花〞系列公寓产品的特点，以低密度、低容积率、高绿化率为主要特色；

采用江南围合式的布局方式，通过大规模的中心花园和组团规模绿地、宅间绿地和蜿蜒曲折的水系，营造具有两级布置规划体系的江南小镇意象；低密高绿的高尚社区通过精致的南方园林景观设计手法，营造出人居与自然的和谐居住气氛为绿城系列产品市场领先性的突出表现 工程景观设计的经典之笔为大规模中央花园 以江南青山绿水的独特景观为依据，追求园区居住环境的高品位 景观设计富于空间层次感，根据建筑形态不同设置各种花草树木、景观小品； 蜿蜒曲折的水系，水系与各组团的结合部位，营造水景、雕塑、小型喷泉、观景平台等精制的景观，让人在中心区域活动的同时，从每个角落都能看到不同的景致

金地——基于特定细分客户人群的创新产品系列金地格林小镇系列产品系研究-——金地金地格林系列为以低密、高绿化以及卓越品质为特征的生态健康型住宅产品，被誉为金地新产品主义旗帜下的创新领先品牌 “格林〞为金地首创概念，直取“Green〞英文原意，以绿 色造镇，同时援引格林的童话意境，将和谐、安宁的居住文 化发挥的淋漓尽致。 格林系列产品皆以“格林〞命名，金地并非固守成规的因 袭，而是以理性的态度与不懈的人居实践，不断深入实现同 一个温柔的栖居夙愿——以科学筑家，创造绿色、自然、舒 适、自由的和美人生。 ————源自欧洲的品质生活金地格林系列率先在北京、上海等成熟市场推出，逐渐向快速开展的二线城市扩张

上海金地格林世界占地面积2100亩，容积率0.67，产品以Townhouse为主 武汉金地格林小城 占地49.79万平方米，容积率1.5, 以包括多层、花园洋房为主

上海金地格林春岸总建面15.2万平方米，容积率1.2，以花园洋房为主 北京金地格林小镇占地24公顷，容积率1.25,以花园洋房为主

上海金地格林春晓占地14万平方米，以联排别墅为主 东莞金地格林小城 占地13.6万平方米，容积率 1.9,以多层、小高层为主

纯粹的欧洲小镇风情，简洁明快的建筑风格、闲散亲和的社区，所创立的高档生态社区为格林系列产品的核心竞争力开发商产品系列客户定位复制要素核心竞争力绿城桂花园系列城市中产

江南围合的整体布局 典雅欧式建筑风格 南方精致园林手法（大规模中心花园、曲折水系、宅间绿地等）生态宜居环境金地格林系列城市中产德国简洁明快建筑风格闲散亲和的社区空间欧式小镇风情工程复制开发模式研究总结四、万科企业专题研究万科企业开展战略及品牌建设万科客户细分策略万科住宅产业化专业化〔做减法〕多元化〔做加法〕一是退出与住宅无关的产业；二是收缩住宅产业战线；三是提出城市中档住“综合商社〞宅为主。“以房地产为主导，以贸易品牌第二阶段单工程开发名产品系，异地复制代表工程：天景花园万科的企业开展战略及品牌建设之路资料来源：?万科地产品牌开展战略研究报告?企展战略规划业发企业品牌建设历程 企业开展第三阶段 〔2004——〕 企业开展第二阶段 〔1994-2004〕精细化〔做乘法〕 企业开展第一阶段 〔1984-1994〕开始第二轮扩张，以珠三 角、长三角、环渤海三大 城市圈和几个内陆核心城 市为重点开展区域。力求 形成“全国性思维、外乡 化运作〞的开发格局。为根底，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充〞 品牌第一阶段〔2001-2005〕 〔1988-2001〕系统品牌整合 子品牌建设 •丰富产品线系列 •产品系：全国建立知•强势客户管理和品牌内涵 •围绕品牌展开全面的调研 无企业品牌•品牌核心理念的提出 •概括万科品牌的个性 •物业管理：集中资源•建立系统品牌传播体系 创立物业管理品牌。 荔景大厦核心业务：群众住宅工程开发主营业务：房地产投资开发与物业管理辅助业务：酒店、商业街、会所等社区配套经营地产放弃、商写字场、30家的持收缩布局出售万佳万科的二十年历程：通过专业化和品牌为市场环境的变化做准备

我觉得土地转让制度改革政策，是万科等待了十多年的。我们开始创业的时候，就开始赌这一天，我们终于赌赢了。如果我们输了，我们很可能输得很惨。万科一直在为这样的政策做准备。——VANKE总经理郁亮剥离

城市中档住宅 为主业非房 多元化业，放弃放弃

别墅 楼 企业全国 华润

股权13变4

万科1993199419941995 2001 万科提出高于25％的利润不做，就是因为万科从贸易起家，切身感受到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远开展不能建立在超额利润率的根底之上。——王石对美国增量房市场保持持续开展的判断，是Pulte制定战略的根底和依据

以房地产开发为主业 我们的利润来源主要来自开发收入下扣除成本后的利润——pulte人口增长，移民增加，收入上升和购房趋势持续，使增量房保持稳定的市场需求。——pulte分析由于需求增量比较稳定，业务增长在于扩大市场占有。

——pulte分析公司坚持的根本：1.2.3.4.5.6.增长通过稳健的〔开发〕业务带来的收入扣除本钱后的利润维持较好的资产负债，使其在市场机遇出现之际拥有优势在建筑效率、质量、客户满意度方面保持领先雇佣、培训、和保存最好的员工〔人力资源〕战略思考、对营运和融资的判断力总是挑战自己、超越自己

万科标杆Pulte成功关键点1战略性收缩和聚焦，是PULTE对美国宏观环境分析后的关键性举措

1956

住宅 商用房地产 零售银行

1970-1990年代

27个州 54个市场区域1950年代后期

住宅

目前

主要大城市

万科标杆Pulte成功关键点2灵活管理最关键的土地资产

关于土地获得和控制方面，需要进一步研究美国目前的土地制度和开发管制46%54%持有控制A.事前做长期规划B.控制土地储藏，抛离对手〔过去三年，用地100,000块，但有控制 地302,000块〕，当需求上涨时，保证业务增速开展

C.。 2005年，土地储藏343,000块〔价值65亿美圆〕，46%持有，54%根据环境来定〔交付定金4亿美圆，中断交易时部分可退还〕，因此，可降低环境改变带来的风险〔土地更易获得，或地价下跌〕。当需求舒缓时，可放慢业务开展。

万科标杆Pulte成功关键点3精细化是pulte的核心纲领，精细化以提高质量和客户满意度为标准区分最正确优质地块 客户细分：首次置业、首次换房、二次换房、活泼老年人 PMC效劳:对低收入置业者贷款并购DelWebb,占领老年人公寓市场

目标客户群锁定客户细分扩大市场占有率终身锁定所带来的忠诚度迅速整合，消除重叠功能，组合可利用资源在规模、地理布局和产品包方面处于绝对领先

改变流程，降低材料和人力本钱创立“图书馆〞，收集卖得最好的建筑平面图，进行排序，筛减一半至大概1200种户型，找时机再削减一半根据建筑材料和在现场的建筑难易程度进行评估，确保效益排列内部的规格来匹配不同的11种客群 标准化降低 住宅本钱低本钱给客户带来更多价值产品质量领先提高客户满意度减少了不必要的变化，减少运营本钱

万科标杆Pulte成功关键点4万科未来十年的战略：从专业化走向精细化；以“有质量增长〞为战略目标有质量的增长客户忠诚度产品和效劳创新资本回报率 HR回报率万科战略目标

万科对中国大陆房地产的判断：未来10年内，房地产开发依然是中国房地产市场的主旋律；基于“有质量增长〞的三大策略选择城市圈聚焦策略 住宅产业化，降低人工本钱的比例，改 善本钱结构 提高品质和性价比 和谐、自然、生态标准的自主知识产权其他策略 多角度融资 通过合并缩减本钱和绝对领先 对土地的战略性控制产品精细化创新策略 三大城市圈4.1％的国土，40％的GDP ¼的居民储蓄额，平均水平2倍的人均支出 利用区域开展差异，躲避单一市场风险 扩大区域集约投资，发挥整合优势客户细分策略 依据客户内在价值逐步细分市场 逐步升级产品效劳体系和竞争能力通过 提供客户不同生命周期内的梯度产品实现 终身缩定

万科战略目标万科的3+X模式提出的核心原因 管理资源的把握，企业管理能力在核心城市周边那么性比相对容易复制，如果太远复制较弱城市圈聚焦策略运输本钱管理3+X 工业化产品运输有180英里法那么，产品运出180英里就不经济；如果区域太分散，那么必须在每个城市设工业部品的生产基地，但假设这些城市销售量较小，不能到达盈亏平衡点，全部集中三大区，很多工程共享一个工厂，大部在180英里

一个房地产公司在一个城市最经济市场份额8%(经验值)，份额太大对公司经营风险很大，同时导致楼盘之间内部竞争(主要是土地市场垄断较难)，减少边际收益率市场份额人口流动

2005年，全国338万高校毕业生中，91％选择在北京、上海、深圳、广州、浙江、江苏求职。三大经济圈其他区域金色家园系列深圳万科金色家园、成都万科金色家园、沈阳万科金色家园、南京万科金色家园城市花园系列上海万科城市花园、深圳万科城市花园、成都万科城市花园、天津万科城市花园、沈阳万科城市花园、长春万科城市花园四季花城系列深圳万科四季花城、武汉万科四季花城、沈阳万科四季花城、上海万科四季花城、南昌万科四季花城自然人文系列深圳万科17英里花园、深圳万科东海岸、深圳万科金域蓝湾、深圳万科第五园、上海万科兰乔圣菲、上海万科蓝山小城、天津万科水晶城、北京万科西山庭院•城市中心区——以高密度、高层建筑为主体，产品地位相对集中，户型不大，用地规模偏小•城市郊区——交通条件和产业就业条件比较好，产品以多层为主，兼有高层和局部低层联排别墅类型住宅，规模适中•城乡结合部规模大盘——多在大的开展区域之中(大型居住区或大型开发区)，产品类型多元，规模较大•特色资源工程产品精细化策略产品精细化，产品线分级，是万科留住客户的核心竞争力净资产收益率保持在10％以上，保持持续的股权融资资格和债权融资能力;资产负债率保持在50－60％，长期具备低财务风险和高信用等级;较高的盈利水平和广泛的资本市场融资，使得万科获得了更大规模的债务融资能力;万科认为在城市中心区和亚中心区做工程利润最高，类似金色家园系列最赚钱，或高档些的金域蓝湾，而且容易复制，因此和中粮、一航等企业合作就是为进入中心区和亚中心区；万科计算：单位投入本钱对利润的奉献率,如投1亿产生多大利润，将万科的核心竞争力列举比照奉献率，发现其他核心竞争力都不赚钱，而交通和位置最赚钱,也即土地，因此相对在城外非资源性用地是不赚钱的，比方而四季花城四年半时间才赚5.3亿万科获利来源两种方式：一是土地升值；二是在市场平稳的状态下，保证每个工程毛利率35%-40%情况下，不断加快资金流转；万科现与一航等有较大土地储藏的公司合作，对方占股60%，万科占股40%；

其他策略多角度融资 多角度融资、通过合并缩减本钱和绝对领 先、对土地的战略性控制合并缩减本钱和绝 对领先对土地的战略性控制四、万科企业专题研究万科企业开展战略及品牌建设万科客户细分策略万科住宅产业化通过对标杆企业的学习，万科依据不同维度对市场进行了细分，把客户群划分成了更细的五大类 从2003年开始，万科开始学习美国帕尔迪公司客户细分的成果，对中国市场进行的仔细研究，发现由于人口增长、家庭规模小型化、人口老龄化等原因，未来特定类别的住宅需求将很旺盛。在此根底上，万科根据家庭生命周期、家庭收入和房屋价值3个维度，通过定性和定量分析，把客户群体分成了5个更细的类别：核心型家庭：家庭有一个生活核心，所有的家庭抉择均优先考虑核心人物的生活，以“望子成龙型〞或者叫小太阳为主。这个家庭有一个1-14岁的小孩，家庭成员的行为模式一定是围绕着这个小孩来转，对工程的选择会非常在乎如教育配套设施以及为儿童效劳的设施。注重自我享受的社会新锐家庭：工作3到5年，有一定的积蓄和经济根底的年轻人，有比较好的职业，实现自我愿望的能力比较强。关心健康的幸福晚年家庭：关心健康，有着足够经济实力的退休老人，同时又关心自己老年生活。 价格敏感的务实家庭：拆迁后需要新的房子生活的人群，一般来说家庭收入不高。 彰显地位的成功家庭：富贵之家，成功人士，追求毫宅和社会标签的人。 在5类细分人群的根底上万科又细分为10小类：青年之家、青年持家、小太 阳、后小太阳、三代-孩子、老人-二三代、富贵之家、务实之家、中年之家 在万科初期，对自身客户群的描述是：“25～45岁，受过良好教育的城市白领、公务员、自由职业者、企事业管理人员和私营企业主。〞按照这种描述，万科构筑了为新兴中产阶层打造的城市花园系列、花园新城系列和四季花城系列，不仅使万科脱离了靠土地生存的“通用模式〞，并且激发了万科在土地价值低的郊区创造出了一流的产品。对于不同类别客户群体的描述，是用一种生活的状态来进行的，不同的生活群体有着不同的生活状态。万科：留住客户一辈子万科的标杆：美国帕尔迪住宅公司，是一个有着50年历史，跨区域运营、专门做民用住宅的地产商。 帕尔迪公司善于揣摩不同顾客的购买行为，把目标顾客分作11类，而美国一般的地产商只把顾客分成4类。 帕尔迪公司应用建立在美国成熟阶层结构之上的客户生活周期管理，确定了公司的价值定位是对客户的终身锁定。万科企业已获得了高度的客户认同，根据调查：每个老客户向6.28人推荐了万科楼盘，实际成交率20.38%不同年龄阶段变动或升级的住房需求，社区的人文气息，让顾客推荐顾客，万科想让十万客户一辈子都能住在万科。

客户调查100% 80% 60% 40% 20% 0%

82%满意度

53%忠诚度 64%重复购置 74%推荐购置 万科从帕尔迪学到了如何确立价值定位。王石说：“现在万科开始改变了，万科的 定位是客户的终身锁定，从他大学毕业刚刚进入职场时的小户型公寓，到他娶妻生 子的三居室，再到他事业有成时身份象征的独立别墅，一直到他退休后入住的老年 住宅，万科都要做。万科已经不再将自己定位于只做城乡接合部中高档房的公司 了，而是为客户提供终身所需要的房产品。〞基于客户细分体系，万科建立起系统的产品品类体系，为客户提供梯度产品，终身锁定那些对产品满意的顾客。毕业三五年、住着方便的小户型的职业新锐总有一天要成家，或者成为望子成龙的家长，或者成长为成功人士。初次换房、二次三次换房以及退休买房，后面还有许多文章可作…基于客户价值和客户需求导向的开发经营方式使万科开发的工程不断获得市场认可，取得成功 应用客户模型，万科在拿地之前首先对房地产市场进行细分，通过定位报告，描述目标人群〔家庭〕的客户特征，从客户来源、客户类别、置业需求、置业关注点、置业目的、其他特征等方面去描述，研究每个细分市场的需求，然后借用专业工具拿地，拿到地后，根据客户的需求万科产品研发部门对此再进行专门的研究，进行产品设计。这些前期的功课为后期工程的销售奠定了良好的根底客户策略成功应用工程：天津万科金色家园 工程产品特征：具有优越的地段价值；社区业主一般就业于工程周边区域，具有较高的文化素质和良好的受教育程度；并拥有向城市开放的高品质商业街区。 工程客户群：对区域开展充满信心，希望区域内能够出现高档次工程；追 求高品质的时尚生活.对自身和社会有较高的追求，需要一个高品位社区彰 显身份；拥有稳定的经济来源；有开放、乐观、喜欢接受新事物的心态，有 超前的消费意识，有对事物独特的认识观念。 万科金色家园工程，占地7万平，建筑面积10万平，06年亮相天津市场，获得客户高度认可。风格与时代感。在客户需求研究导向下，万科设计了适合目标客户群体的建筑风格、户型结构面积和社区气质金色家园创造了最简洁的建筑形态和最单纯的功能形态楼体外檐是低调而有性格的颜色层次，构成完整的六面造型，体态绰约；一个单元的纯板楼，充分保障了归属感与私密性，成双成对的错落布局，到达共享与均好的最大化；三种户型，构造了纯粹的居住环境，营造顺畅与友善的沟通空间。•11层的建筑，采用了重度纯色方案，从视觉上降低了色彩的刺激度，拉开了楼与楼之间的心理距离； •另外一种18层的建筑，那么采 用了高、中、低三种明度的 深色设计，在与纯色11层建 筑相融合的根底上，丰富了 色彩感，提高了整体建筑群 的层次感，凸现建筑的个性 基于对天津市整体人群的分类，万科针对10万平的楼盘规模，采取了不同于大盘的运作方式：•首先是在市场研究和客户细分的根底上聚焦目标客户，确定了两种人群，一类是“社会新锐〞，一类是“望子成龙〞•然后根据对这两类客户的家庭结构、生活习惯、空间审美的研究，设计和推敲适合他们的具体户型。•最终金色家园一共只推出11层和18层两种楼型、3种户型，分别是105平米平层两室、101平跃层两室、117平三室。其中面向“社会新锐〞的设计的101平的两房跃层，获得天津创新户型大奖，被誉为“最具个性的品质婚房〞。•在101平的两房跃层户型中，除了情趣感和舒适度之外，最大的亮点是近8平米的超大露台，将户外生活尽情发挥，并与楼上主卧外阳台遥相照应，平添一份生活情趣。•聘请著名建筑设计公司，在成熟社区注重功能和实用的开发，外观时尚、现代的露台，还能兼顾其他功能。家庭类型彰显地位的成功家庭注重自我的社会新锐注重家庭的望子成龙家庭生活形态

这类家庭不到总体的10%，处于社会的中高端阶层、高社会地位是其重要特征 或开公司，或担任公司高层，是社会认同的成功人士 工作繁忙，没有太多时间 经济实力雄厚，爱好高档次的休闲娱乐活动

这类家庭占总体的26.9%，家庭主要成员比较年轻； 没有孩子的比例高于其他家庭，很多家庭年龄很小 接受比较多元化的思想观念，在休闲娱乐等多方面比较新潮 娱乐休闲活动是最丰富的，喜爱与朋友聚会、郊游等社交活动

比例为18%，家庭收入一般，以孩子为生活核心是这类家庭的最大特点； 关注孩子健康成长，成人因为照顾孩子牺牲了业余生活和兴趣爱好 有强烈的家庭观念，非常关心家庭内部的和睦健康居住偏好

房屋是其社会标签 希望小区有完备的健身娱乐场所 因为大部分家庭都有汽车，希望小区有良好的停车硬件设施 看重高水平的物管与园林水平，体现身份 面积要求大

对房屋的社会标签价值有深刻认同，但更看中心理上带来的享受； 房屋的物理特性上强调个性特征，房屋既是下班后放松压力的地方，也是聚会场所 强调好的户型，方便其聚会活动 与城市娱乐场所比较接近，方便游玩

对房屋有一种心理上的依赖，房屋既是为孩子提供健康成长的地方，也在物质精神上给他们一定安定感； 倾向选择高素质小区，充满文化氛围的周遍环境 对房屋的通风、采光具有较高要求； 房屋最好与父母相隔不远，既能方面父母照顾孩子，也是保持和睦家庭关系的一个保证。万科客户分类：生活特征与居住偏好家庭类型关心健康的老龄化家庭价格敏感的务实家庭生活形态

这个类型家庭占总体的22.5%，最大特点是家庭结构趋于老龄化，或虽然家里目前没有老人，但将会接老人来住新房子； 一般进行老人喜爱的安静的运动

这类家庭收入不是很高，处于事业的起点和奋斗期，一般还在做基层工作； 对房屋的购买抱一种务实的态度，从自己现有的经济能力，未来事业的发展及对未来生活的设想出发买房； 在诸多方面表现的比较节省，在娱乐休闲上也是如此，一般仅做一些花费少，近距离的休闲活动居住偏好

买房的三种可能性：老人为自己买；子女为孝