管理学全套课件

2024/1/21管理学

2024/1/22绪论管理学是一门系统地研究人类管理活动普遍规律、基本原理和一般方法的科学。管理学作为一门科学始于近代由于管理领域不同，研究管理内容的侧重点各有不同，在此基础上形成了许许多多专门的管理学科。2024/1/23在这些特殊的管理活动中蕴含着管理活动的共性，即管理活动都是按照一定的规律进行的。这种从社会普遍存在的管理活动中概括总结出来的基本规律（包括一般的原理、理论、方法和技术）就构成了管理学的内容2024/1/24一、管理学的学科性质及特点1、管理学是一门新兴的学科；2、管理学是一门综合性的学科—管理活动是非常复杂的，影响这一活动的因素是多种多样的，除了生产力、生产关系的基本因素外还有一些自然因素和社会因素；3、管理学是一门应用性的学科，管理不在于“知”，而在于“行”

—彼得·德鲁克2024/1/25由管理学的性质决定了管理学的特点一般性综合性（多科性）历史性实践性2024/1/26二、管理学的研究对象管理学研究的是人类管理活动一般性规律普适性——盈利组织与非盈利组织以工商企业为基础2024/1/27三、管理学的研究方法理论与实际相结合学科结合古今结合中外结合四、管理学的研究内容2024/1/28第一章管理2024/1/29

第一节人类的管理活动一、人类活动的特点目的性依存性知识性2024/1/210二、管理的含义管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等职能为要素组成的活动过程；（Fayol）管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动；管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动；2024/1/211管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动；管理是一种以绩效责任为基础的专业职能；（德鲁克）管理就是决策；（Simon）管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于该系统，从而使该系统呈现一个新状态的过程（系统论的观点）。2024/1/212管理就是管理者为了实现组织预期目标，运用管理职能，对组织中的各种资源进行协调的活动过程。2024/1/213管理的具体内涵（特征）1、管理的本质——（协调）活动过程2、管理的载体——组织（协调产生于社会组织之中）3、管理的目的——实现预期的目标4、管理的主体——管理者2024/1/2145、管理的客体——组织中的各种资源人、财、物、信息、无形资产、时间等6、管理的职能——计划、组织、领导、控制、创新2024/1/2157、管理的核心（中心）——人8、管理的方法——多种多样经济方法法律方法行政方法教育方法技术方法2024/1/216三、管理的重要性管理活动对组织有如此重要意义，因而组织中就设有专门的机构来从事管理工作。2024/1/217第二节管理的职能和性质一、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、领导、控制、创新计划控制组织领导创新2024/1/218（一）计划：计划就是对组织未来活动如何进行的预先筹划。计划工作的主要内容包括：1）研究活动条件

A．内部资源能力研究；B．外部环境研究；2024/1/2192）制定经营决策是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境机会和威胁，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目标和方案。3）编制行动计划其目的在于将决策所确定的目标在时间和空间上分解落实到组织的各部门、各环节，对每个单位和每各成员的工作提出具体要求。2024/1/220（二）组织：为确保制定出来的计划能够顺利实现，需要对组织中的个人与部门在工作中的分工与协作关系作出合理安排。1）设计组织结构：

组织结构指界定组织中所进行活动的分工和协作关系的一种结构或框架

2）配备人员：

将适当人员安置在组织适当的岗位上；2024/1/2213）运行组织：

向配备在各岗位的人员发布工作指令，提供必要物质和信息条件，使组织运行；4）变革组织：

根据组织活动开展和内外环境的变化，研究和推行必要的组织变革。

2024/1/222(三)领导要实现计划目标，不仅需要组织，而且还需要领导。指利用组织赋予的权力和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的具有很强艺术性的管理活动过程。2024/1/223(四)控制：为了保证组织各部门、各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。

将计划标准与实际运行情况相比较，判断是否存在偏差；分析偏差原因，并采取纠偏措施。2024/1/224

组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做

领导指导和激励所有参与者；协调以及解决冲突

控制对活动进行监控确保计划完成

导致

组织目标的实现

决策/计划确定目标制定战略开发规划2024/1/225管理职能间的关系：

管理过程是各职能活动相互交叉、周而复始的不断反馈和循环的过程，并非一个计划——组织——领导——控制的顺序过程。2024/1/226二、管理的性质（一）管理的两重性自然属性与社会属性与生产力相联系的是自然属性；与生产关系、社会文化相联系的是社会属性。2024/1/227（二）学习管理两重性的现实意义1、管理两重性体现着生产力和生产关系的辩证统一；2、对管理者的全面要求：不仅要有合理组织生产力的能力，而且善于处理协调各种人际关系；3、指导我们正确对待西方的管理理论2024/1/228第三节管理者的角色与技能一、管理者的角色亨利·明兹伯格（Henry·mintzberg）人际角色代表人（作为组织的代表履行仪式和社会义务）领导者联络者（特别是同外界人员）2024/1/229信息角色监督者（接受关于企业经营的信息）传播者（对下属传递信息）发言人（将本组织的信息向外界传播）决策角色企业家故障排除者资源分配者谈判者（与各种人员和组织打交道）2024/1/230西方管理理论发展的三个阶段古典管理理论阶段行为科学理论阶段现代管理理论阶段管理理论的新发展2024/1/231第一节早期管理思想一、中国早期管理思想代表作品：1、明长城－－１米１米宽墙可绕地球13圈2、都江堰市的都江堰工程思想人本管理思想人才管理思想2024/1/232经济管理思想（儒商）守信和重义在经商手段上遵循“君子爱财，取之有道”的商人职业道德；仁爱与竞争在管理上具有交相谋利的人文精神和现代化的管理艺术；修身和报国具有“取之于社会，用之于社会”的文化品格和社会责任2024/1/233系统管理思想——《孙子兵法》五事：道、天、地、将、法七计：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？为将者“五德”智、信、仁、勇、严为将者要有牺牲精神和高度责任心“进不求名，退不避罪，惟民是保，而利合于主”2024/1/234二、西方早期的管理思想亚当.斯密（AdamSmith）1776年发表《国富论》劳动分工可以提高劳动熟练程度，从而提高劳动生产率查尔斯·巴贝奇（CharlesBabbage）劳动分工可以降低成本（工序间移动时间，学习时间和材料）改良工具罗伯特·欧文（RebertOwen）—人事管理2024/1/235第二节古典管理理论背景１９世纪末—２０世纪初，资本主义进入到垄断阶段。特别是美国南北战争的结束，欧洲移民的大量涌入，使其商品经济与工业化生产得到空前的发展。市场规模不断扩大，使用的机器越来越多，生产技术日趋复杂，出现了卡塔尔、托拉斯等垄断组织形式，竞争由于垄断更加激烈。2024/1/236当时一个突出矛盾就是管理落后于技术。工人工作时间长、效率低、缺乏训练，在管理上主要采用手工业的传统方式与经验管理。致使许多生产潜力得不到充分地发挥。1841年10月5日马塞诸塞州两列火车相撞，造成20人死亡，多人受重伤。老板与管理者脱离。2024/1/237科学管理之父——泰勒（泰罗）

[美]FrederickW.Taylor(1856-1915)《科学管理原理》经营管理之父——法约尔

[法]Henri·Fayol(1841-1925)《工业管理和一般管理》组织理论之父——韦伯

[德]MaxWeber(1864-1920)《社会组织与经济组织理论》2024/1/238一、科学管理理论古典管理理论最杰出的代表人物就是美国管理学家弗雷德里克．温斯洛．泰罗。提出了一整套的科学管理方法和管理制度。泰罗（1856—1915），美国人，他自幼酷爱研究，先后当过一般工人、车间管理员、技师、小组长、工长、制图部主任、总经理，他提出的科学管理理论与他的这种经历有很大关系。1911年，他发表了代表作《科学管理原理》。因为他对科学管理理论的突出贡献，他被誉为“科学管理之父”，后人还把这一称号刻在他的墓碑上。

2024/1/239主要观点：科学管理的根本目的在于谋求最高的工作效率；达到最高工作效率的重要手段，就是用科学管理来代替旧的经验管理；实施科学管理的核心问题在于一场思想革命。2024/1/240泰罗制的基本内容：（科学管理理论的主要内容）1、工作定额：为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。定额可以通过调查研究的方法科学地加以确定。为此，他提出了时间和动作研究的方法。2024/1/241时间研究，就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成，它包括工作日写实与测时。动作研究，就是研究工人干活时动作的合理性，即研究工人在干活时其身体各部位的动作，经过比较、分析之后，去掉多余的动作，改善必要的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。2024/1/242泰勒的生铁装运试验：试验：弯膝与直膝、步速、握位、程序、方法、工具日产量12.5吨上升到48吨，日工资从1.15美元上升到1.85美元：近4倍与60%之比。2024/1/2432、标准化为使工人完成较高的工作定额，就要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、设备、材料并使作业环境标准化，消除各种不合理因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种标准化的作业条件。3、科学地挑选工人并使之成为一流的工人能力与工作相适应；主观上愿意泰勒认为管理人员的责任在于按照生产的需要，对工人进行选择、分工、培训，使之最后达到最适合于他能力的、最高的、最有趣的和最有利的工作。

2024/1/2444、差别计件工资制——刺激性的工资报酬制度泰勒认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。这种工资制度对工人和雇主都是有利的。工作定额工资率2024/1/2455、计划职能与执行职能相分离；明确管理者和工人各自的工作职责，实行管理工作与操作工作的分工6、劳资双方的精神革命工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命”。要从对立转向合作，共同为提高劳动生产率而努力。泰勒认为“双方在科学管理中所发生的精神方面的伟大革命是双方都不把盈余的分配当作头等大事，而把注意力转到增加盈余量2024/1/246上来，直到盈余大到这样的程度，以致不必为如何分配而争吵。他们会看到，只要他们停止互相争夺，转而并肩朝同一方向努力，他们的共同努力所创造的盈余的确是令人震惊的……足够给工人大量增加工资，并同样地给制造业者大量增加利润。”这也就是通常所说的“蛋糕原理”，即只有大家共同把蛋糕做大以后，每个人才能分到更多。2024/1/247科学管理理论的其他代表人物甘特HenryL.Gantt：吉尔布雷斯夫妇FrankandLillianGilbreth：动作研究的先驱砌砖动作：外墙：18个动作减为4个动作，内墙：18个动作减为2个动作。砌砖速度提高工作效率200%莉莲LillianGilbreth于1915年获得工业心理学博士学位亨瑞.福特Henryd.Fort；大规模汽车流水作业线2024/1/248对泰勒制度评价1、冲破百年落后的经验管理，以科学实证的方法替代传统的经验，是管理历史上的重大转折，具有里程碑的意义；2、科学方法促使工作效率成倍提高，节约社会资源，推动生产力的发展；3、管理职能与执行职能相分离，使管理工作成为一种专门的职业；4、泰勒只把工人视为会说话的工具，把工人只看作纯粹的“经济人”，而忽视人的情感、态度等社会因素等对工作效率的影响。这也是历史的局限2024/1/249“泰罗制——也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的统计和监督制等等。”

《列宁全集》26卷第27页，人民出版社2024/1/250二、一般管理理论

法约尔（1841—1925），法国人。他跟泰勒的背景、经历不同，泰勒是从“车床前的工人”开始而逐步向上发展，理论适用于企业；法约尔在大部分时间里则都担任管理人员，其中在总经理的位置上一干就是30年，他是从“办公桌前的总经理”开始而向下发展，理论适用于各种组织。1916年，他出版了自己的代表作——《工业管理与一般管理》。2024/1/251法约尔一般管理理论的主要内容1、区别了经营与管理。认为企业的经营活动可以概括为六大类：

(1)

技术活动——生产、制造、加工；

(2)

商业活动——购买、销售、交换；

(3)

财务活动——资金筹集和运用；

(4)

安全活动——设备和人员的保护；

(5)

会计活动——存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计；

(6)

管理活动——计划、组织、指挥、协调、控制2024/1/2522、明确了管理的职能法约尔把管理活动分为计划、组织、指挥、协调与控制五大职能，并对这五大职能进行了详细的分析和论述。2024/1/2533、提出管理的十四条原则法约尔认为，管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则：(1)

劳动分工。实行劳动的专业化分工可以提高效率。这种分工不仅限于技术工作，也适用于管理工作。但专业化分工要适度，不是分得越细越好。

2024/1/254(2)

权力与责任(3)

纪律(4)

统一命令。无论什么时候，一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令并向这个上级汇报自己的工作。双重命令对于权威、纪律和稳定性都是一种威胁。(5)

统一领导。凡是具有同一目标的全部活动，都仅应有一个领导人和一套计划。统一领导与统一指挥不同，统一指挥是针对下属而言的，统一领导则是针对组织或者活动而言的。2024/1/255(6)

个别利益服从整体利益。任何个人或群体的利益都不能超越组织整体的利益。但现实中个人的私心和缺点常常促使员工将个人利益放在集体利益之上。(7)

合理的报酬。(8)

集中度。提高下属重要性的做法就是分权，降低这种重要性的做法就是集权。就集权制度本身来说，无所谓好与坏关键在适当。2024/1/256

(9)

等级链。企业中存在的等级制度要求各种沟通都应按层次逐渐进行，如有延误，则允许横向或越级联系。（跳板或“法约尔桥”）

(10)

秩序。所谓秩序是指“凡事各有其位”。法约尔认为这一原则既适用于物质资源，也适用于人力资源。合理的秩序是按照事物的内在联系确定的。

2024/1/257(11)

公平。管理者应当友善和公正地对待下属；（12）人员稳定。避免影响工作的连续性；（13）首创性（主动性）；（14）集体精神（团结精神）；2024/1/258三、韦伯的组织理论马克斯·韦伯（MaxWeber，1864—1920）出身于德国一个有着广泛的社会和政治关系的富裕家庭，先后担任过教授、主编、政府顾问和作家。他因提出了理想的行政组织体系、对古典组织理论作出杰出贡献而被誉为“组织理论之父”。他的代表作有《经济史》、《社会和经济组织理论》。

2024/1/259韦伯的理想的行政组织体系（官僚组织）以合理合法的权力作为组织的基础，设计出了具有明确分工、清晰的等级关系，详尽的规章制度，和非人格化的相互关系的组织系统，具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性，被称为“机械式组织”。2024/1/260三种理论的共同特征1、重视组织形式，忽视人的社会性。都把组织中的人当作机器来看待，忽视人的因素和及人的需要、行为，被称为“无人的组织”；2、没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一个“封闭系统”的管理。2024/1/261古典管理理论经济人假设泰勒法约尔韦伯科学管理一般管理组织管理个体效率企业组织效率社会组织效率效率最大化目标2024/1/262第三节行为科学理论始于20世纪20年代产生的历史背景社会生产规模进一步扩大，经济发展出现国际化的趋势科学管理的局限性（对人）经济的发展和周期性危机的加剧2024/1/263代表人物梅奥EltonMayo(1880-1949)马斯洛赫茨伯格亚当斯2024/1/264行为科学名称的来源最早出现在美国，1949年在美国芝加哥召开的一次有哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等参加的跨学科的科学会议讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论，会议给这门综合性的学科定名为“行为科学”2024/1/2651、霍桑试验与人际关系学说该试验始于1924年，哈佛教授梅约（梅奥，Mayo）于1933年出版《工业文明中人的问题》，对霍桑试验的结果进行了系统总结，主要观点为：（1）员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不仅仅是追求物质金钱收益；（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键，即人际关系。2024/1/266（3）企业中除了有正式组织，存在非正式组织正式组织以效率逻辑为其行为标准非正式组织以感情逻辑为其行为标准（4）企业应采用新型的领导方法。即通过提高员工的满意度来激发士气，从而达到提高生产率的目的。自此以后，致力于人的因素研究的行为科学家不断出现，行为科学研究蓬勃开展起来。2024/1/2672、行为科学管理思想的深化激励理论领导理论2024/1/268第四节现代管理理论第二次世界大战以后，管理理论发展到现代阶段,形成了许多学派.每一学派都有自己的代表人物。这些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成了盘根错节、互相争荣的局面，被形象地称作“管理理论的丛林”。

1961年管理学家哈德罗．孔茨发表文章：《管理理论丛林》2024/1/269当代管理理论的发展企业文化理论企业战略理论流程再造学习型组织核心能力理论危机管理知识管理2024/1/270第五项修炼—学习型组织的艺术与实务五项修炼培养自我超越的员工建立共同的愿景改善心智模式(定式思维）沙漠、列子、公安局长、把针浮在水面上、欧洲篮球锦标赛促进有效的团体学习形成全局性的系统思考(孔子非议义举)2024/1/271第一节管理的基本原理及方法管理的基本原理系统原理人本原理责任原理效益原理伦理原理2024/1/272系统原理系统及其特征系统：是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境下具有特定功能的有机整体特征：集合性：至少两个以上的构成要素层次性相关性2024/1/273系统原理的要点整体性动态性开放性环境适应性综合性（系统目标、系统实施方案选择的多样性和综合性）2024/1/274人本原理人本管理的主要观点职工是企业的主体有效管理的关键：职工参与现代管理的核心：使人性得到最完美的发展管理的根本目的：服务于人（企业外的人+企业内部的人）顾客是上帝企业员工是上帝2024/1/275责任原理责任原理要求：明确每个人的责任职位设计和权限委授要合理奖惩要分明、公正而及时2024/1/276效益原理效果：投入经过转换而产出的有用成果。（可以是有效益的成果，也可以是无效益的成果）效率：单位时间内取得的效果的数量效益：有效产出与其投入之间的比例关系（包括社会效益和经济效益）效果≠

效率≠

效益2024/1/277伦理原理伦理是指人与人相处的各种道德准则.伦理的特性非强制性。伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性。“人言可畏”、“软刀子杀人”。非官方性。伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法律来制订或修改。普适性。除了少数不具备行为意识的人，所有人都要受到伦理的指导、调节和约束。扬善性。伦理既指出什么是恶的、不应该的，也指出什么是善的、应该的。对不符合伦理的行为予以批评和谴责，对符合伦理的行为予以褒奖、鼓励。伦理与效益的关系伦理经营与企业长期效益之间正相关。2024/1/278管理方法法律方法严肃性规范性强制性行政方法权威性强制性垂直性具体性无偿性2024/1/279经济方法利益性关联性灵活性平等性教育方法强制性示范性群体性个体性自主性2024/1/280技术方法客观性规律性精确性动态性2024/1/281第二节道德与道德观一、道德道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受2024/1/282道德是某种决定、行为正确与否的价值判断伦理是人与人相处的道德准则组织的道德标准要与社会的道德标准兼容二、道德观2024/1/2831、功利观观点：决策要完全依据其后果或结果做出其目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益评价一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标另一方面，它会造成资源配置的扭曲导致一些利益相关者的权利被忽视2024/1/2842、权利观观点决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权和游行自由权等）的前提下做出评价保护了个人的基本权利容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围2024/1/2853、公平观观点管理者按公平的原则行事评价它保护了弱势群体的利益可能不利于培养员工的风险意识和创新精神2024/1/2864、社会契约观观点按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约进行管理行为评价这种道德观是功利观点变种，符合利润最大化的目标社会契约观有深刻的局限性契约有很强的情境特征，在很多场合是利益博弈的结果，与合理性无关契约对象的局限性2024/1/2875、推己及人道德观核心是“仁”原则是“己所不欲，勿施于人”、推行“忠恕之道”，即“忠者诚以待人，恕者推己及人”结果“在邦无怨，在家无怨”追求的是“和为贵”2024/1/288子张问仁于孔子。孔子曰：“能行五者于天下为仁矣。”“请问之。”曰：“恭、宽、信、敏、惠。恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人。”《论语。阳货》

子张向孔子问仁。孔子说：“能够处处实行五种品德。就是仁人了。”子张说：“请问哪五种。”孔子说：“庄重、宽厚、诚实、勤敏、慈惠。庄重就不致遭受侮辱，宽厚就会得到众人的拥护，诚信就能得到别人的任用，勤敏就会提高工作效率，慈惠就能够使唤人。”2024/1/289仁、义、礼、智、信2024/1/290第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素一、道德管理的特征合乎道德的管理具有七个特征2024/1/291崇尚道德的管理的特征把遵守道德规范看作责任以社会利益为中心以组织的价值观为行为导向自律超越法律重视利益相关者利益视人为目的遵守道德规范不仅是获得手段，更是组织的责任组织所推崇的，并为全体成员所认同的价值观不仅从组织自身角度，更从社会整体角度考虑问题组织与利益相关者是相互依赖的不仅把人看作手段，更是目的，组织行为目的是为了人超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就能够自律，对行为进行自我调节912024/1/292二、影响管理道德的因素道德发展阶段道德发展的三个阶段：最低层次——前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断中间层次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则2024/1/293个人特征指管理者的个人价值观、自信心和控制力自我强度：度量一个人的信念强度一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大自我强度高的管理者道德判断和道德行为会更加一致2024/1/294组织结构好的组织结构有助于管理者道德行为的产生模糊程度最低，并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生正式规章制度可以降低模糊程度2024/1/295组织文化组织文化的内容和强度也会影响道德行为最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强控制能力，以及具有承受风险和冲突能力的组织文化没有诚信、包容的组织文化必将助长不道德管理行为的滋生和扩散2024/1/296问题强度决定问题强度的影响因素：某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？行为后果的出现需要多长时间？（人们是否能直接感觉到？）你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）距离有多近？道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？2024/1/297行为造成的伤害越大，越多的人认为行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果越早出现，观测者感到行为的受害者与自己挨得越近，行为的后果越集中，问题的强度就越大这六个因素决定了道德问题的重要性，道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为2024/1/298

第四节改善企业道德行为的途径

（提高员工道德素质的途径）

挑选高道德素质的员工建立道德守则和决策规则在道德方面领导员工设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评价进行独立的社会审计提供正式的保护机制2024/1/299第五节企业的社会责任一、社会责任当今的管理人员在管理实践中经常会遇到如下问题：是否以及怎样保护自然环境？是否为慈善事业出力？是否到人权状况较差的国家投资？……2024/1/2100如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的“社会责任”是否应该成为企业目标？“社会责任”与“利润最大化”之间是否不可兼得？如果出现冲突，应以何者为优先？企业是否应当将追求利润最大化作为它最为重要的目标？2024/1/2101二、两种社会责任观社会责任观古典观：（纯经济责任）以弗里德曼为代表。主张企业只应对股东负责，企业只要使股东的的利益得到了满足，就是具有社会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业要管和所能管的。现代观（社会经济责任观）：他们主张企业要对包括股东在内的管理利益相关者（如消费者、供应商、债权人、员工、所在的社区乃至政府等）负责。2024/1/2102纯经济责任观：注重经济效益社会经济责任观：注重经济效益注重社会效益2024/1/2103三、企业社会责任具体体现对环境的责任保护环境治理环境对员工的责任提高生活水平改善工作条件公平对待员工，不歧视培训2024/1/2104第一节决策的定义和原则一、决策决策：从两个以上的备选项方案中选择一个方案的过程（杨洪兰现代实用管理学复旦出版社1996年版）决策：管理者识别并解决问题并利用机会的过程（lewis；Goodman；FandtManagement:Challengesinthe21stcentury东北财经大学出版社影印本19982024/1/2105所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。2024/1/2106二、决策的原则

信息原则：管理者在决策时离不开信息数量和质量的要求进行成本－收益分析适量的信息是决策的依据即决策是以信息为基础(女儿学奥数)2024/1/2107满意原则决策要达到最优必须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到2024/1/2108系统原则：事物之间是联系的民主原则：避免独裁可行性原则(美国铱星公司)弹性原则2024/1/2109第二节决策的类型从决策的时间分长期决策和短期决策从决策的起点看初始决策（零起点）与追踪决策；从决策的重要性看战略决策和战术决策；从决策的方法定性决策和定量决策2024/1/2110从决策问题的重复程度程序性决策和非程序性决策；从决策的具备条件来看确定型决策、风险型决策、不确定型决策；从决策主体看群体决策和个体决策。2024/1/2111第三节决策的理论一、古典决策理论（规范决策理论）基于“经济人”假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用古典决策理论主要内容决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益2024/1/2112二、行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等行为决策理论的内容人是有限理性的决策者容易受知觉偏差的影响决策者选择的理性是相对的决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案2024/1/2113三、回溯决策理论或隐含最爱理论2024/1/2114第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程西蒙认为，决策是一个过程：信息搜集拟定可行方案选择可行方案检查、评价2024/1/2115诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程2024/1/2116二、决策的影响因素

1）环境：环境对组织决策的影响是双重的环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。

2）过去决策组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。

2024/1/21173）决策者对风险的态度任何决策都带有一定程度的风险性风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反应4）伦理决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策2024/1/21185）组织文化：①组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。②组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的主要因素。对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的另一面。决策者对组织文化和组织外部环境，不应该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。

2024/1/21196）决策的时间紧迫性威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型。时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策。知识敏感型对时间的要求不是非常严格，这类决策的效果怎样主要取决于决策质量，而非决策的速度。战略决策基本上属于知识敏感型。2024/1/2120第五节决策的方法一、集体决策方法：头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2024/1/2121名义小组技术

选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考2024/1/2122德尔菲技术古希腊传说中的神殿之地，殿中有座阿波罗神能够预知未来，故此称之。用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案2024/1/2123二、有关活动方向的决策经营单位组合分析方法（由波士顿咨询公司提出，亦称为波士顿矩阵）在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位，即以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度；该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示。（>10%为高增长，<10％为低增长）2024/1/2124(绝对)市场占有率＝—————————————相对市场占有率＝——————————————某企业某种（类）产品的销售额或销售量同行业同种（类）产品的销售总额或销售总量某企业某种（类）产品的市场占有率本企业此种（类）产品最大的竞争对手的市场占有率2024/1/2125幼童明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率高低低高10%12024/1/2126"金牛"业务：特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。

"明星"业务：市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。

2024/1/2127"幼童"业务：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。

"瘦狗"业务：市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。2024/1/2128政策指导矩阵由荷兰皇家-壳牌公司创立从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研发等因素美国通用电气公司法(由GE与麦肯锡合作而成)，亦称GE矩阵，红黄绿灯法2024/1/21292024/1/2130三、有关活动方案的决策确定型决策方法：确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的确定型决策的方法：盈亏平衡分析法、线性规划、价值分析法等等2024/1/2131盈亏平衡分析法盈亏平衡分析也称量本利分析或保本分析通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。2024/1/2132产量总固定成本F总收入P×Q总成本F+v×QQ0Q1盈亏平衡点利润M收入\成本1、盈亏均衡时：总收入=总成本即：PQ0=F+vQ0

此时保本产量为：

Q0=F/P-vP-v为边际贡献注意：如果边际贡献大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外,还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品还是有意义的。即：亏损产品不一定就要停产。2、企业有利润可赚时：总收入PQm=M+F+vQm

在利润为一定时的产量为：

Qm=(M+F)/P-v3、企业经营安全状况安全边际率安全边际量=实际产量-保本产量

=Q1-Q0安全边际率=安全边际量/实际产量

=（Q1-Q0）/Q1安全边际量产量：Q利润：M固定成本：F变动成本：V售价：P亏损区盈利区2024/1/2133企业经营安全状况安全边际率30%以上25%-30%15%-25%10%-15%10%以下经营安全状况安全较安全不太安全警惕危险2024/1/2134当经营安全状况处于危险时，应进行调整调整方法增加产量（受产能限制）提高价格（缺乏弹性）降低成本Q0Q12024/1/2135风险型决策如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策自然状态是随机的其概率存在经验分布风险型决策的方法期望收益值法决策树法

2024/1/2136期望值法公式：

Ei=∑Bij×Pij式中：Ei----第I方案的收益期望值

n------状态数

Bij----第i方案在j状态的收益值

Pij----第i方案在j状态下的概率2024/1/2137某企业有三个备选方案（改造现有工厂；新建分厂；委托加工）自然状态销路好销路一般销路差

概率损益方案值P＝0.5P=0.4P=0.1改造5030－20新建7050－30委托4020－10单位：万元2024/1/2138E1＝50×0.5+30×0.4+(-20)×0.1＝35万元E2＝70×0.5+50×0.4+(-30)×0.1＝52万元E3＝40×0.5+20×0.4+(-10)×0.1=27万元经过比较大小(在此是求得利润,以最大为佳)最后选择了E2方案2024/1/2139决策树决策树的构成决策点树枝方案树枝状态（概率）树枝状态结点此方法可以使问题更加直观、更形象化使人一目了然2024/1/2140销路好P1=0.7销路差P2=0.3销路好P1=0.7销路差P2=0.36437-30-20100万元-20万元40万元30万元2024/1/2141不确定型决策如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策自然状态是随机的概率不确定不确定型决策方法最大最大收益值法：亦称“大中取大”或“乐观决策"法。找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案2024/1/2142最大最小收益值法：亦称为“小中取大”或“悲观决策”法。选择在最差自然状态下仍带来“最大收益”（最小损失）的方案。最小最大后悔值法：力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值-该自然状态下各方案收益值），从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。折衷方法（拉普拉斯规则）乐观系数法（赫维斯规则）：根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数α，给最差的自然状态定一个悲观系数1-α求加权期望值【α·最大值+（1-α）·最小值】，从中选出期望值最大的方案。2024/1/2143例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。销路好销路一般销路差改进生产线180120-40新建生产线240180-80外包生产10070162024/1/2144销路好销路一般销路差最大收益值最小收益值最大后悔值折衷①改进生产线180120-40180-4060260/3②新建生产线240180-80240-8096340/3③外包生产100701610016140186/3选择方案②③①②601106001400965602024/1/2145第一节计划的概念及其性质人无远虑必有近忧一年之计在于春，一天之计在于晨凡事预则立，不预则废三思而后行一、计划计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排计划就是对未来进行的筹划与安排2024/1/2147名词意义上——即用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件，是对未来进行的筹划与安排的结果动词意义上——即为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，是对未来进行的筹划与安排的过程2024/1/2148计划的作用1）预测未来，减少变化的冲击为实现组织活动的目标提供保证2）明确组织成员行动的方向和方式为组织活动分工、协调制定依据3）减少重叠和浪费性的活动为组织资源筹措和整合提供依据4）设立目标和标准为检查与控制组织活动奠定基础

2024/1/2149二、计划的内容（5W1H）What——

做什么？目标与任务Why——

为什么做？原因Who——

谁去做？人员，责任者Where——

何地做？地点When——

何时做？时间，进度安排How——

怎样做？方式、手段2024/1/2150三、计划与决策任何计划的制定都离不开做出决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续，计划过程是决策的组织落实过程。区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的2024/1/2151四、计划的性质目的性:计划工作是为实现组织目标服务基础性:计划工作是管理活动的桥梁，是组织，领导、控制、创新等管理活动的基础普遍性和秩序性效率性2024/1/2152第二节计划的类型分类标准类型时间长期计划中期计划短期计划重要性战略计划战术计划对象和内容综合计划专项计划明确性指导性计划具体性计划职能空间业务计划财务计划人事计划重复程度程序性计划非程序性计划形式使命、目标、战略政策、程序、规则方案、预算2024/1/2153长期计划、中期计划和短期计划（时间）长期计划（五年以上）长期计划的内容主要涉及组织的长远目标和发展方向。说明：通常地，战略计划是一种长期计划，但长期计划并不一定都是战略计划。中期计划（一年到五年）中期计划根据组织的长期计划进行编制，主要起衔接长期计划和短期计划的作用短期计划（年度及年度内）短期计划比中期计划更为详尽，更具操作性，在执行中灵活选择的范围较小。2024/1/2154战略计划和战术计划（重要性）战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。其基本特点是：计划所包含的时间跨度长，涉及范围广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；计划的前提多是不确定的，计划结果也往往带有高程度的不确定性。2024/1/2155战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，是指各项业务活动开展的作业计划。战术计划的主要特点是：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标；战术计划的风险程度较低。2024/1/2156综合性计划和专业性（专项）计划综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排；短期计划也可能是综合性的计划，如“年度生产经营计划”。专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。专业计划并不一定都是短期的。2024/1/2157指向性计划和具体计划（明确性）具体性计划：具有明确的目标指向性计划只规定一些一般性的方针，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上。

2024/1/2158业务计划、财务计划和人事计划

（职能）业务计划：组织的主要计划，组织的业务各有不同。如企业，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证2024/1/2159程序性计划与非程序性计划

（重复程度）西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动程序计划非程序计划纽曼：常规计划与专用计划常规计划－用来处理常发性问题的专用计划－处理一次性的而非重复性的问题2024/1/2160计划的层次体系哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系2024/1/2161使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书2024/1/2162程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的2024/1/2163第三节计划编制过程一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神2024/1/2164三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件2024/1/2165五、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划评估计划选定计划六、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容第一节目标管理一、目标管理目标管理（ManagementByObjective，简称为MBO）由美国管理学家彼得·德鲁克1954年《管理的实践》提出的目标管理：主管人员与下属共同制定目标、共同实现目标，在工作中实行自我管理、自我控制的制度与方法目标管理的基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献4、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标二、目标的性质层次性网络性多样性（关键性）可考核性可接受性（可实现性、合理性）挑战性（先进性）反馈性三、目标管理过程（一）制定目标（建立目标体系）确定组织目标生存目标贡献目标利益目标市场目标发展目标数量的增加质量的提高目标的分解目标协商定责授权目标对策组织目标部门目标小组目标个人目标自下而上保证自上而下分解细化细化细化保证保证保证（二）组织实施—强调自主、自觉、自治实施前的准备工作—人员准备、技术文件准备、设备工具准备、原材料准备、资金准备等目标实施的自我控制（自我分析、自我检查）监督、督导（对好的典型及问题采取措施）实施目标中的调节保证目标实施的纵向协调和横向协调做好部门、班组、个人的相互协作及时掌握有关目标管理的控制信息（三）检查和评价（目标考核与评价）规定期限，定期检查检查方法—自检、互检、责成专门的部门检查检查的依据—预先确定的目标根据目标完成情况，进行考核、评价，决定奖惩。同时讨论下一轮目标，开始新的循环。四、目标管理的分析和评价积极作用目标管理是比较科学和有效的管理方法，会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果目标管理推动了组织的授权与分权目标管理启发了自觉，进一步调动了员工的主动性、积极性，提高了士气目标管理促进了意见交流，强调自我管理、自我控制，改进了人际关系控制工作和过程变得更为有效局限性目标难以确定许多岗位工作难以使目标定量化和具体化目标管理的哲学假设不一定存在目标的协商费时目标一般是短期的，易导致短期行为有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也不一定是公正的，从而削弱了目标管理效果不灵活上下双方讨价还价形成的成本与人际关系的不协调第二节滚动计划法滚动计划基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来滚动计划是一种动态的编制计划和修订计划的方法滚动计划适合中长期计划和短期计划企业经营计划（半年）1月2月3月4月5月6月近细远粗1月计划数----实际执行----差异数分析差异原因环境变化目标改变执行问题调整计划企业经营计划（半年）2月3月4月5月6月7月滚动计划的特点远粗近细。当执行远期计划时由粗变细保持各期计划的灵活性和适应性。这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力保持各期计划之间的连续性第三节网络计划技术计划审评技术PrograrmEvaluationandReviewTechnique,PERT关键路线法CPM，（CriticalPathMethod）原理：将拟定开发项目计划作为一个系统来看待，即将组成系统的各项具体任务的先后顺序，通过网络图的形式对整个系统全面规划，并分轻重缓急进行协调，使此系统对资源进行合理的安排以及对各项工作的进度进行严密控制，以此达到用最少的时间和资源来完成系统预定目标的一种计划和控制方法1957年杜邦化学公司投资1000万的工厂，在兰德公司的帮助下完成了CPM法，节省了时间和资金。1958年美国海军在研制导弹“北极星”（核潜艇）时，将CPM法改进形成了PERT，使该工程由原来的10年变为8年。1959年同样用到阿波罗登月计划中运用并获巨大成功。60年代初期，钱学森提倡在国防领域中实行PRET法，1965年华罗庚以“统筹法”为名在我国国民经济各部门推广此法一、网络计划技术的基本步骤（教材）二、网络图网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图网络图的构成“”—活动(工作、工序、作业、事件)，箭尾表示工作开始，箭头为工作结束“”—结点(事项或节点)，表示某项活动的开始或结束路线—由始点事项开始，沿箭线方向，连续不断地到达终点的一条通道网络图的绘制步骤任务的分解确定各项工作的作业时间A、凭经验估计。B、测时。C、根据统计资料估计D、三点估计法:T= ———(a为最乐观时间，b为最悲观时间，m为最可能时间)3、列出工序清单4、绘制图a+4m+b6网络图的绘制原则有向性无回路：不允许出现循环线路箭线首尾必须有节点（虚工作）两点一线：两个节点之间只能有一条箭线事项编号：每个节点只能有一个序号，箭头的编号应大于箭尾的编号，即保证i﹤j，通常为从左向右，从小到大进行编号源汇合一：再复杂的图也只能有一个开始点和一个结束点例产品生产系统工作名称工作代号紧前工作作业时间市场调查A—5市场分析BA2生产计划CB1产品研制DA4产品设计EBD3资源筹备FCE6生产GF77654321BDFGCAE2514637工作代号紧前工作作业时间A—6B—5CA7DA5EB6FCE6GCE9HF2IDG4事件代号紧前事（周）时间审查设计和批准动工A—10挖地基BA6立屋架和砌墙CB14建造楼板DC6安装窗户EC3搭屋顶FC3室内布线GDEF5安装电梯HG5铺地板和嵌墙板ID4安装门和内部装饰JIH3验收和交接KJ1建筑房屋事件描述网络图的时间计算事项时间计算TE;从该事项开始的各项活动的最早可能开始的时间

TEj=max(TEi+tij)TE始=0TL:从该事项为结束的各项活动的最迟必须完成的时间

TLi=min（TLj

–tij）

TE终=TL终时差SiSi=TLi-TEi时差为零的事项连接为关键路线190第一节组织与组织设计一、组织组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体—静态的组织它包括四层含义：组织必须有目标和程序组织必须有分工与协作组织要有不同层次的权力与责任制（职权：由一定正式程序所赋予某项职位的一种权力，这种权力是一种职位上的权力，而不是指特定的权力）组织结构图191组织是按不同具体目标、职能、区域等因素划分人群活动，并从整体上进行协调平衡的全部工作过程—动态的组织组织是一种工作（活动）组织工作的重要内容就是组织的设计和再设计192组织的类型按性质分类经济组织、政治组织、文化组织、宗教组织等。按形成方式分类正式组织是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。193二、组织的构成要素有形要素：人员职务—组织内的人员必须从事一定的工作、承担一定的义务职位—同一种工作或业务由一个人不能完成的，需要设置多个从事相同工作或业务的岗位，即职位关系—担任不同职务、处于不同职位的人员必然存在某种联系。主要有责任关系、权力关系和利益关系生存条件—即组织生存和发展离不开必要的物质条件（原材料、资金、场所、交通通讯工具等）194无形要素协作意愿共同目标信息沟通195

组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书三、组织设计的任务196职务分析与设计：

是组织设计的最基础的工作；部门划分与层次设计：

根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次；结构形成：

通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。197组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：组织机构系统图（组织图或组织结构图）职务说明书：工作内容、职责和权力；与其他部门和职务的关系；担任该项职务者必备的条件

198四、组织结构的基本形态管理幅度与管理层次管理幅度（管理跨度/管理宽度）：主管人员能够直接有效管理下属的人数管理层次：组织中的最高管理者的指令通过一定的垂直程序到达最基层员工所要经过的环节199组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。200组织结构形态扁平结构优点：信息传递速度快层次少，失真的可能性较小有利于发挥下属的主动性和创造性，调动其积极性201缺点不能对下属进行充分有效的指导和监督信息的及时利用受到影响协调难度大。根据格拉丘纳斯研究

N=n(2n-1+n-1)其中：

N——协调的关系数

n——管理跨度当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管人员需要协调的关系呈几何级数增长。提升机会少锥形结构（直式结构）：与扁平结构相反202有效管理幅度的影响因素：

1）工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。

2）工作内容和性质：主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理性事务的多少（处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）2033）工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的接近性4）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。

204五、组织设计的基本原则因事设职与因人适职相结合原则权责对等原则命令统一原则（统一领导，分级管理）分工协作原则有效幅度原则精简高效原则柔性经济原则205第二节组织结构类型、直线制：特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。206厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长207优点：管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。缺点：权力、责任集中于一个人，对于个人的要求很高管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。这种组织较为适合小公司或产品单一、流程简单的小规模企业。2082、职能（工长）制特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。厂长设计财务销售质检车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长职能部门2092）优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；职能机构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。3）缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥。

2103、直线职能制厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组211大多数企业的组织形式特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力职能机构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用由两个系统组成直线管理系统—职能管理系统—212优点：既有利于保证集中统一的指挥又可发挥各类专家的专业管理作用缺点：各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；按职能分工的