2022年吉林大学工程管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

2022年吉林大学工程管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答案）

一、选择题

1、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。

A.马斯洛B.麦格雷戈C.赫茨伯格D.亚当斯

2、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电

视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完

成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（）

A.直线式B.职能制C.矩阵制D.事业部制

3、罗宾斯（StephenP.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（HenriFayol）则

概括了管理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是

（）。

A.领导B.协调C.控制D.组织

4,企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服

务，这是典型的（）。

A.增长型战略B.别具一格战略C.专一化战略D.公司层战略

5、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度

的变量或要素是（）。

A.工作专门化B.正规化C.管理跨度D.部门化

6、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。

A.结构跟随战略

B.战略跟随结构

C.战略与结构无关

D.不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解

7、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。

A.态度紊乱B.认知失调C.知觉混乱D.晕轮效应

8、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基

础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（）技术最适合来协调各项活动的资源

分配。

A.甘特图B.负荷图C.PERT网络分析D.线性规划

9、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）

A.结构因素B.人力资源因素

C.技术因素D.文化因素

10、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类

型的角度看，该战略属于（）。

A.公司层战略B.事业层战略C.职能层战略D.技术运作层战略

二、名词解释

11>创造力（Creativity）与创新（Innovation）

12、非程序化决策

13、SWOT分析

14、组织文化

15、管理技能

16、组织结构

17、学习型组织

18、管理者与领导者

三、简答题

19、简述泰勒科学管理理论的主要内容。

20、组织中的横向分工有哪些?

21、控制过程的三大步骤是什么？请详细解释。

22、简述组织内冲突的原因。

23、组织对多样性有一个清晰的定义为什么重要?

24、为什么“灵活性”对当今的计划技术至关重要？

四、辨析题

25、"对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。"你是否同

意这一观点？

26、组织内有适当的冲突是好事。

27、合乎道德的管理主要是为了企业获利。

五、案例题

28、某网络公司

某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企

业。公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公

司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模

式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚

通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚

通公司。

该公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱

怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生

产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研

发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压

制其他工程师，这使得工程部人心涣散，士气低落。

该公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决该公司存在的冲突？

六、论述题

29、论述卓越的管理学者德鲁克（已故）在1954年提出了用来设定目标的SMART原

则：具体的；可测量的；可实现的，相关的；有时限的；这些原则在今天是否仍然适用？

请予以讨论。

参考答案

一、选择题

1、【答案】D

【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。A项，需

求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和丫理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C

项，双因素理论（激励一保健理论）由赫茨伯格提出。

2、【答案】C

【解析】矩阵制组织结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指

挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。这种组织结构加强了横向联系，克服了

职能部门相互脱节、各自为政的现象。题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能

完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。

3、【答案】A

【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的

管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。两者相比较，管理的计划、组织、

控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。

4、【答案】C

【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化

优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门

化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。

5、【答案】B

【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高

度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序；另

一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的

工作拥有较大的自主权。

6、【答案】A

【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。在研究美国企业组织结构和

经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随

着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称"钱德勒命题"。

7、【答案】B

【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。认知

失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一

致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。

8、【答案】B

【解析】AB两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特

定项目的活动顺序与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活

动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使管理者对生产能力进行计划

和控制；C项，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术；D项，线

性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源分配，因此应使用

负荷图。

9、【答案】C

【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。

激发组织创新力的因素包括：①结构因素。如有机式结构对创新有正面的影响；当一个

组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。

②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突;

注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。③人力资源因素，包括：对员工的培训

和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。

10、【答案】A

【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业

务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。

题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。

二、名词解释

11、答：创造力(creativity)是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间

建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决

方案。创新(innovation)指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。

创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。

当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。

12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、

结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩

建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解

决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和

逻辑思维能力。

13、答：SWOT分析方法是一种战略分析方法，它是用来确定企业本身的优势和劣势、

机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合的分析方法。

(1)SWOT分析包含外部分析和内部分析。外部分析即对组织外部环境进行分析评估,

发现环境中的机会和威胁；内部分析即对企业自身的既定内在条件进行分析，找

出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。

(2)SWOT分析中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱

势)，。代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。其中，S、W是内部因素;

0、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业"能够做的"(即

组织的强项和弱项)和"可能做的"(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。

(3)SWOT分析后，就要利用分析结果制定合适的战略，战略要达成以下目标：①利

用组织的优势和外部机遇；②阻止或避免组织的外部威胁；③弥补关键劣势。

14、答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循

的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

(1)组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。

(2)组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③对人的关

注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准；

⑧冲突的宽容度；⑨手段一结果倾向性；⑩系统的开放性。

(3)组织文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我调控

功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。

(4)塑造组织文化的主要途径有：①选择价值标准；②强化员工认同；③提炼

定格；④巩固落实；⑤丰富发展。

15、答：管理技能由罗伯特L卡茨提出，他认为管理者需要三种关键的管理技能：

(1)技术技能，是指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成

组织任务的能力。如财务管理人员的会计核算技能、市场营销人员的产品营销技能、技术

人员的技术开发技能等。技术技能对基层管理者来说最重要。

(2)概念技能，是指纵观全局、洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关

系、引导组织发展方向的能力。如管理者对组织战略性问题的分析、判断和决策等。人际

技能对所有层次的管理者的重要性大体相同。

(3)人际技能，是指处理人际关系的能力，即理解、激励他人，与他人进行沟

通的能力。如管理者得与上下左右及组织外部的有关方面产生交往，建立一种复杂的协调

关系。概念技能对高层管理者最重要，对中层管理者较重要，对基层管理者较不重要。

16、答：组织结构是指组织内正式的工作安排。这种结构可以组织结构图的形式直观地进

行展示，也有助于实现组织的以下目的：①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部

门；②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；③协调多种多样的工作任务；④组合各

项工作以形成工作部门；⑤建立个体、群体和部门之间的关系；⑥建立正式的指挥链；⑦

分配与配置组织资源。

17、答：学习型组织是指培养出持续学习、适应和改变能力的组织。在学习型组织中，员

工不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策或工作。学习型组织需具备如下结构

特征：①强调信息的共享和工作活动的协作。整个组织中的员工必须信息共享。②最低限

度的结构阻碍和空间阻碍，使员工能够以最好的方式共同完成组织的工作，并在这一过程

中相互学习。③向工作团队充分授权。工作团队为授权式的，管理者充当着促进者、支持

者和倡导者的角色。

18、答：领导者是指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负着管理者

和领导者双重角色。现代领导者在组织中担负起引导和服务两方面的职责：①引导职责是

指领导者有责任指导各项活动的开展和协调；②服务职责是指领导者有责任为各项活动的

开展提供条件和帮助。

可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能

有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导的有效工具，

领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。

三、简答题

19、答：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的劳动生产率的问题，其代表人物是美

国的弗雷德里克•温斯洛・泰勒。泰勒因在管理理论的创建上作出了突出贡献而被人们誉为

“科学管理之父”。

泰勒在米德维尔钢铁公司工作期间，经过长期观察发现，落后的管理是导致劳动生产率低

下、工人缺乏训练并"磨洋工"、劳资冲突不断的主要原因。为了改进管理，他进行了大

量试验，并在此基础上创建了科学管理理论体系，其主要内容包括以下几个方面：

(1)工作定额

泰勒为了制定有科学依据的工作定额，进行了动作和时间研究，所采用的方法是：把工人

的操作分解为基本动作，将每一个动作、每一道工序所使用的时间记录下来，去掉多余的

动作和不必要的时间，得出必要的工作时间并加上必要的休息时间，即完成该项工作所需

要的标准时间，据此定出一个工人"合理的日工作量"。

(2)标准化泰勒认为，要提高劳动生产率，必须用科学方法对工人的操作方法、工具、

劳动和休息时间的搭配、机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不

合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成最好的方法，这是管理当局的重

要职责。标准化指的是要让工人在工作时采用标准的操作方法，使用标准的工具、

机器、材料，并使作业环境标准化。

(3)能力与工作相匹配

泰勒认为，要提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。只要工作对他合适而且他

也愿意做这项工作，他就能够成为第一流的工人。管理人员的责任就在于使工人的能力与

工作相匹配，为每项工作找出最适合这项工作的人选，并对其进行系统的培训和教育，用

科学的操作方法来提高经过科学选择的"第一流的工人"，使他们严格按照最佳方法进行

工作，激励他们尽最大努力去工作。对那些体力和智力不适合做分配给他们的工作的人，

应重新安排到适合他们的工作岗位上去。

(4)差别计件工资制

泰勒发现，报酬制度不合理是引发工人"磨洋工”的重要原因。在对原有计时工资、计件

工资等报酬制度的弊端进行剖析之后，泰勒提出了建立在科学工作定额基础上的刺激性差

别计件工资制，即根据工人完成工作定额的实际情况采用不同的工资率来计算其应得报酬。

(5)计划职能与执行职能相分离

泰勒主张用科学的工作方法取代经验工作方法。所谓科学的工作方法，是指在实验和研究

的基础上制定标准的操作方法，采用标准的工具、设备。泰勒提出，应该明确划分计划职

能与执行职能，所有的计划职能都由计划部门来承担，而执行职能则由部分工长和所有工

人承担。

(6)职能工长制

泰勒的职能工长制是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的。一个工长

负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。

(7)例外原则日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项或重大事项保留处置权。

20、答：(1)组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同

的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系

统有机地运转起来。管理劳动的分工，包括横向分工和纵向分工两个方面：

①横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不

同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置或"组织的部门化"。

②纵向的分工，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系

统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。从某种意义上说，纵向的分工是责任分

配基础上的管理决策权限的相对集中或分散。

(2)横向分工即组织的部门化，是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的

基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管

理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。组织设计中五种常用的部门化方式：

①职能部门化——根据职能组合工作岗位。

a.优点：把相似的专业和具有相同技能、知识和定位的人员组合在一起可带来高效性；

使职能范围内具有协调性；提高专门化水平。

b.缺点：跨职能领域沟通不畅；对组织目标的认识受限。

②地区部门化——根据地区组合工作岗位。

a.优点：更有效、更高效地处理特定区域内出现的事情；更好地服务各地区独特的市场

需求。

b.缺点：职能部门的重复配置；可能会觉得与其他组织领域彼此隔离。

③产品部门化——根据产品线组合工作岗位。

a.优点：提高某些特定产品和服务的专门化程度；管理者可能成为所在行业的专家；更

贴近顾客。

b.缺点：职能部门的重复配置；对组织目标的认识受限。

④流程部门化——根据产品或客户的流动组合工作岗位。

a.优点：促进工作流程运行的高效性。

b.缺点：只适用于某些特定类型的产品。

⑤顾客部门化——根据特定的、独特的顾客组合工作岗位。

a.优点：可由专业人士来满足顾客需求和解决客户问题。b.缺点：职能部门的重复配

置；对组织目标的认识受限。

（3）部门化的综合。任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利

用两个或两个以上的部门化方式。矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。它是一种由

纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务

（如新产品开发）而组成的项目系统。

a.矩阵组织的优点有：可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速

完成重要的任务；便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；促进各个部门

间的协调和沟通。

b.矩阵组织的缺点有：由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽

调的，其隶属关系不变，可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并

不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。

总之，为了完成组织目标，组织应根据工作任务、环境等设计横向分工，使整个管理系统

有机地运转起来。

21、答：(1)控制的定义

控制过程是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整

不合理标准的三步过程。

(2)三步过程

①测量实际绩效a.测量方法

个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告是管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法。

b.测量内容

有些控制标准在管理情境中是通用的，如员工满意度、流动率以及缺勤率。大部分工作活

动都能加以量化，但是管理者在必要的时候需要采用一些主观标准。

②比较实际绩效和标准

虽然所有的行动中都会出现一些绩效偏差，但确定一个可接受的偏差范围至关重要。过高

或过低的偏差可能都需要得到。

③采取管理行动

管理者可以在三种可能的行动方案中进行选择：什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。

a.纠正实际绩效第一，直接纠正行动：为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采

取的行动。

第二，彻底纠正行动：首先考查绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源。

b.修改标准

导致偏差的原因也有可能是不现实的标准——一个过低或者过高的目标。在这种情形下，

需要对标准而非实际绩效实施纠正行动。

第一，如果实际绩效持续超过目标，那么管理者应该看一看设定的目标是否太过简单，需

要提高标准。

第二，管理者必须对降低标准谨慎行事。当绩效没有达到标准时，不要轻易地质疑目标和

标准。如果你确信标准是合乎实际的、公平的和可接受的，那么告诉员工你希望他们在今

后的工作中加以改善，然后采取必要的纠正行动来帮助他们改进。

22、答：组织冲突是指一个行为主体为谋求自身利益而与其他行为主体之间的对立、对抗

和斗争。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。

(1)导致组织冲突的原因

①沟通差异。文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中噪音的干扰，都可能造

成人们之间意见的不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的原因。

②结构差异。管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于分工造成

组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，

组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织整合就愈困难。由于信息不对称和利益不一

致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都

会产生不同的看法，这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉，许多

人都会理直气壮地与单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是

自己的职责，或作为建立自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临同事或下属之间

的冲突。

③个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、

价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突

的发生。

(2)有效的组织冲突管理

①组织的工作任务及其协调应当明确。协调是组织成员完成任务的关键，管理者应对工作

中需要协调的问题不断地进行修正，努力避免因日常琐事产生冲突。

②制定规则和标准的工作程序，以有效地控制冲突。例如，在解决冲突初期，减少冲突双

方的直接接触；降低表达问题的正规性；限制过去先例的运用；邀请第三方调节。

③为了得到高质量的策略和解决方法，管理者应维持部门间的建设性冲突，以迫使管理者

面对其过去一直忽略的问题，并促使他们进行革新。从组织结构上讲，可以通过设立综合

性委员会或工作小组来协调各部门的工作，使冲突促使组织更加有效地运行。

④对需处理的冲突妥善地选择处理办法。常用的五种冲突的管理技巧如表13-4所示。

冲突的管理技巧

管理技巧具体内容强硬程度协作程度

规避通过回避或抑制解决冲突不强硬的映乏协作的

阚解通过将对方的需求和利益区于自我之上来解决冲突不强硬的协作的

强制以牺牲对方需求为代价满足自身需求来解决冲突强硬的缺乏协作的

妥协通过各方均作出一些利益让步来解决冲突程度居中程度居中

协作通过寻找一种各方均可获利的共K方案来解决冲突强硬的协作的

23、答：员工多样性是指使得组织中的人不同和相似的方式。员工多样性是客观存在的现

实，它既有可能因观念不同而造成摩擦和冲突，影响正常工作秩序，也有可能通过正确的

引导和管理发挥多样化员工队伍的优势。因此，让组织中的每个人都能够正确看待和理解

多样性是十分必要的。

对员工多样性的管理有助于管理者最大限度地将员工多种多样的能力和才华转化为组织的

有效产出。员工多样性主要从人力资源管理、组织绩效及战略层面等三个方面给组织带来

积极的影响和利益。

(1)在人员管理方面，对员工多样性的管理首先有助于降低组织的劳动力成本;

其二足有助于吸引和留住有才华的、多样化的员工；其三是多样化员工组成的工作团队因

为差异的存在更容易出现不同意见的碰撞而产生更有创造力的创意和解决方案。

(2)在组织绩效方面，员工的多样性带来的利益包括节省成本和改善组织运营

效率。对员工多样性的管理为不同的员工充分发挥其与众不同的独特能力创造了条件，从

而降低员工辞职率、缺勤率和法律诉讼案件来大量减少非生产性成本。止匕外，与员工多样

性相伴的多种技能提高组织解决问题的能力和系统灵活性。

在战略层面上，员工多样性的第一个战略利益是能够促使组织更好地预见不断变化的消费

者需求，并为组织提供多种多样的视角和及时抓住机遇的方法，从而改进营销方式，充分

挖掘公司提高销售额和市场份额的潜力。第二个战略利益是存在多种不同声音和观念的内

部环境有助于激发创新，引导活跃的、创造性的辩论以产生新的创意。在全球化数字化的

时代，创新能力是组织竞争优势最重要的来源。第三个战略利益是员工多样性体现了企业

为所有的人提供平等机会、公正对待每位员工的道德信念，提升了企业重视每一位员工并

为他们获得成功创造条件的道德责任，为企业树立了值得信任的良好公众形象

24、答：当今的管理者是在动态、复杂的环境中进行计划的，面临着各种严峻的挑战。项

目排程应当保留某种程度的灵活性，否则一次最轻微的延迟都会耽搁整个项目的完成时间。

如果组织的计划缺乏灵活性，那么在组织内外环境发生较大变化时，组织的目标将无法有

效完成。在当今动态复杂的组织环境中，要使计划变得更加有效率和有效果，灵活性是至

关重要的。当今适合环境的计划技术包括项目管理和情景计划，两者都强调灵活性。

(1)项目管理强调灵活性

项目管理的过程具有灵活性，管理者可以通过项目进程与目标的比较确定是否需要额外的

资源投入。项目管理过程还可以在线实施，因为有大量基于互联网的软件包可资利用。这

些软件包覆盖了项目管理的方方面面，包括从项目会计和评估到项目排程，再到故障和缺

陷追踪。

(2)情景计划强调灵活性

情景是对未来可能会怎样的一种一贯看法。为一些可能从来不会发生的情况开发情景可以

看作是制定一种权变计划，也就是说，如果该事件发生，那么则需要采取这些相应的行动。

对于企业来说，制定情景的目的不是设法预测未来，而是要通过为各种不同的特定情况设

计出潜在的解决方案，从而减少不确定性。制定情景的过程可以使公司高层管理者从不同

的角度重新思考企业环境的本质。情景计划有利于企业应对环境的不确定性，具有灵活性

特点。

四、辨析题

25、答：我同意这种观点。非营利组织是指不以营利为目的、不从事营利性活动的组织。

从非营利组织收入的来源来看，如果组织收入的大部分来自外界的捐赠，就称之为"赞助

型”组织，如红十字会、敬老院等；如果组织通过销售产品或服务为自己筹集绝大部分资

金，则称为“商业型"组织，如医院、学校等。对于非营利组织而言，竞争优势的概念与

其在营利性组织中同等重要。具体分析如下：

(1)竞争无处不在。现代社会是充满竞争的社会，对于营利组织来说，竞争不

言而喻，对于非营利组织来说，竞争同样存在。尤其是对于“商业型"的组织，医院和医

院之间、学校和学校之间，他们为了给自己筹集绝大部分资金，需要相互之间展开竞争。

非营利组织除了相互之间竞争以外，还不可避免地要和营利性组织竞争，例如公立医院要

和一些私家诊所进行竞争，国家邮政要和一些速递公司竞争等。此外，"赞助型"组织之

间也存在一定程度的竞争，人们会在两个同类型的组织之间进行比较，一般会向那些管理

相对良好的组织进行捐赠，这就要求这些非营利组织用心管理，建立优势，从而争取更多

的赞助。

(2)现如今，战略管理已经超出了营利企业的范围，进入到政府机构、医院以

及其他的非营利组织中。例如，当美国邮政服务组织发现它正处于与隔夜包裹递送公司、

电子邮政服务以及私人邮递服务激烈竞争的环境中时，它的首席执行官利用战略管理来确

定重要的问题和设计适当的战略措施，这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮

戳来为电子邮件的信息做保单。而进行战略管理的一个重要组成部分就是建立企业的竞争

优势。

26、答：这种说法是正确的。具体分析如下：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人

与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵

触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。

过去，人们常把组织冲突视为组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆，事

实显然并非如此。适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保持一定的活力和创造

力。为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应当营造一种组织氛围，使成员敢于发

表不同意见。其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，

同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新及其发展的机械式的规章制度，以保持

组织旺盛的活力。综上所述，组织内有适当的冲突是好事。

27、答：这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理

并不主要是为了使企业获利，而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体

原因如下：

(1)合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且把其视

作组织的一项责任。

(2)合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题，更应从社会整体角度看问题。有

时，企业为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。

(3)合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，能妥善处理组织与利益相

关者的关系，也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德

的管理者深知，组织与利益相关者是相互依存的。

(4)合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。

(5)合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。

(6)合乎道德的