汽车公司供应链分析

风神汽车公司供给链分析.目录简介背景分析风神汽车公司的供给链风神供给链的管理策略总结.简介风神汽车成立于2000年3月，是由东风汽车公司和台湾裕隆汽车制造股份合资建设的乘用车生产和经营的大型企业。合资比例为：东风汽车公司60%，台湾裕隆公司40%。东风汽车公司是国家明确重点支持的三大汽车集团之一。台湾裕隆集团是台湾第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销售量20万辆。.2001年中国参加WTO后，我国汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境，企业想要在竞争中立于不败之地，必须注重多方面的因素。在越来越剧烈的竞争环境下，供给链管理成为近年来国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍的应用。风神汽车公司就是其中一个典型范例。背景分析.国内供应商国外供应商风神公司中间仓库花都工厂专营店备件库中间仓库襄樊工厂专营店原材料零部件备件KD件风神汽车的供应链.通过分析发现，风神供给链具有如下特征：一、层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供给链的成员，但它们可以通过不同的组织边界表达出来。二、双向性。在风神供给链的企业中，使用某一个共同资源〔如原材料，半成品或产品〕的实体之间既相互竞争又相互合作。三、多级性。随着供给，生产和销售关系的复杂化，风神供给链的成员越来越多。四、动态性。供给链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。针对以上特征，风神公司应该如何组织其供给链管理策略？.供给链核心企业的选址战略供给链的核心企业设在广东的深圳，深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股，发行企业债券等提供财力支持，此外，在便利的口岸，交通，技术引进以及资讯便利等方面，具有无可替代的地理优势。位于湖北的襄樊工厂有资金，管理及技术资源的优势，。广东花都具有整车组装能力，形成了以深圳作为供给链中销售，财务，技术，效劳及管理的枢纽。风神汽车的管理策略业务外包战略风神公司采用“总体规划，分期吸纳，优化组合〞的方式，很好的表达了供给链管理中的业务外包及扩展企业思想。这种组合充分利用国际大平台的制造根底，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低根底投资及缩短生产准备期，同时减少供给链整体运行的总本钱。.全球性资源优化配置风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略表达了全球资源优化配置的思想。大局部的整车设计技术从日本和台湾引进，KD件那么是从国外采购，零部件国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊，销售在国内不同地区的专营店，这就实现了从国内到国外优化资源配置的供给链管理，大大增强了竞争力。供给商管理库存的管理方式风神公司的VIM〔供给商管理库存〕管理策略和模式，通过与风神公司的供给商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，表达了供给链的集成化管理和“双赢〞思想，能更好地适应市场化的要求。.战略联盟的合作意识通过业务外包的资源整合，风神公司实现了强强联合，到达了共赢的目的。通过利用全球采购供给资源和产品的开发技术，以及国内第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司取得了投资仅一年就获得了良好开端，而且也花都工厂，襄樊工厂，以及两地中间仓库和供给商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供给链中得到好的开展。.对我国汽车行业来说：首先要跟踪研究先进的物流管理模式，加快物流的人才培养第二，要利用先进的信息技术，进行业务流程重组。第三，要建立科学，合理，优化的配送网络，大力开展第三方物流。然而，目前我国核心汽车制造企业有很强的自主配套能力，同时还存在企业信息化建设，信息共享涉及的平安及诚信等问题。就物流模式而言：我国汽车行业现阶段强行采用第三方物流未必适宜，可行的汽车物流模式应该将供产销一体化物流模式与第三方物流模式有机的结合，综合两者的优点。汽车企业内部汽车物流由制造商负责，汽车制造商的原材料，零部件，供给链物流主要又第三方专业物流公司负责，汽车产成品的分销物流一局部由第三方物流公司负责，另一局部由制造商自己完成，最后过渡到完全由第三方物流公司负责。总结.结束语一个一体化的、协调的供给链“超级组织〞具有对市场需求变化的高度反响力,能迅速支持一个伙伴公司的快速开展,这已经为事实所证明。之所以能取得这样的成效,得益于供给链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息,从而使它们能够协调运作。当供给链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时,供给商就知道何时增加/减少生产,