采购绩效评估与供应商管理教材

采购绩效评估与供给商管理12/30/20231课程安排

■采购导言■测量和评估采购和供给职能的绩效■测量和评估供给商的绩效■测量和评估采购人员的绩效12/30/20232采购导言1、采购活动剖析：他们在做什么？

2、采购职能价值：采购职能的价值空间在哪？3、采购职能的开展：采购将走向哪里？12/30/20233

工程谈判与招投标评估全生命周期本钱分析确认/识别需求规格认定供应商搜寻与评估合同管理与采购效果评估成本分析财务分析采购基本活动12/30/20234采购周期

ThePurchasingCycle发询价单供应商认证市场搜寻确定合同条款制定规格识别需求绩效评估付款谈判签定合同分析报价单12/30/20235采购的角色采购职能降低本钱供给控制研发支持市场协同质量控制稳定生产供给控制研发支持12/30/20236生产活动产品设计财务控制市场规划物料仓储运输工程实施投资决策采购活动采购的支持功能12/30/20237采购导言1、采购活动剖析：他们在做什么？2、采购职能价值：采购职能的价值空间在哪？3、采购职能的开展：采购将走向哪里？12/30/20238采购价值分析采购价值的分析竟争力的角度生产角度本钱角度满足生产稳定生产满足供给供给链管理研发协同供给商协同本钱控价值工程新产品开发12/30/20239

采购职能的开展历程采购本钱追求质量过程管理采购创造价值采购是价值创造的根底12/30/202310采购导言1、采购活动剖析：他们在做什么？2、采购职能价值：采购职能的价值空间在哪？3、采购职能的开展：采购将走向哪里？12/30/202311■电子交易平台提供供需双方的全球供给平台，支持自动化的完整采购流程

■帮助企业基于互联网应用，完成招投标、采购申请、审批、订单发放、接收和支付的完整流程

■通过供给商门户将供给商管理与企业内部流程紧密结合起来，实现供给链协作

采购方法的思考定义〔MRO〕需求评估供商资质评标谈判总体采购协议建立供给商目标选择供给商创立和批准申请创立采购订单发送电子采购订单到供给商接收货物或效劳；进行检验接收电子发票支付供给商〔EFT〕处理周期关帐分析绩效调整合同12/30/202312采购方法的思考在线处理和资产评估1-2天电子采购申请商业客户货源分析/订货/追溯接收其他内部过程#1234企业会计供给商管理/品种管量/过程管理商品管理者支付银行帐户通过审核的采购订单支付发票电子数据交换系统/XML〔anytype)传真/电子邮件订货供给商运送12/30/202313采购战略的思考采购定位流程定位绩效控制12/30/202314战略采购联合程序改进产品规格改进采购量集中最优价格评估全国/球采购合作关系重整通常采用的采购战略包括以下方面：●减少供给商数目●跨业务单元的采购量整合●重新分配向各供给商采购的数量●集中不同采购集团的数量●与采购者建立联盟关系●配件标准化●寻找替代品●运用产品价值分析●分析使用的生命周期本钱●建立长期供货合同●分析核心能力●审核采用自行生产或采购的战略性决定●调整纵向整合的程度●设立合资企业●运用战略联盟/伙伴关系●建立/开发产要供给商●重组业务流程●整合优化物流管理●联合产品开发●建立长期供货合同●共享改进后的利益●拓展供给商的地理范围●寻找新的供给商●善用汇率波动●灵活运用二级的供给商●内部采购价格●重新谈判/压低价格●将价格拆解并分析供给商本钱模型●适度运用“退出威胁〞●竞争性投标●在各潜在供商内比较总本钱●根据供给商的获利能力定价格●建立长期供资合同在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑—头脑风暴法是不错的选择12/30/202315供给链管理思想方案、资源、制造、交会和反回的综合过程，将企业供给商的供给商和客户的客户连接在一起，这种联系的方法就是SCOR模型-运行战略，原材料，生产流和信息流的结合-供给链操作参与模型〔SupplyChainOperationReferenceModel〕交付采购制造交付采购制造交付采购制造交付资源计划计划计划计划计划供应商的供应商供应商内部或外部供应商企业回收客户内部客户或外部客户客户的客户SCOR-供应链操作参考模型12/30/202316供给链管理思想价值增值伴随着本钱与费用的发生问题的关键是实现每一项活动的净增值最大化采购成本制造成本管理费用销售费用利润销售收入12/30/2023171.0测量和评估采购和供给职能的绩效■1.1绩效测量的作用■1.2绩效测量的增值概念

■1.3绩效测量的类型

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如果你不能测量，你就不能控制；如果你不能控制，你就不能管理。12/30/202319组织中的采购绩效管理公司愿景和战略1确定采购战略目标采购团队接收挑战23执行采购绩效方案改善每个管理流程管理持续改进确定角色和职责采购和供给职能的绩效管理供给商绩效管理采购人员绩效管理完成绩效管理目标管理和沟通结果制定方法/目标绘制过程要素45910678118a88b8c行动箱反响环公司愿景和战略1确定采购战略目标采购团队接收挑战23改善每个管理流程管理持续改进采购和供给职能的绩效管理供给商绩效管理采购人员绩效管理完成绩效管理目标管理和沟通结果制定方法/目标绘制过程要素459108a8b8c公司愿景和战略1确定采购战略目标采购团队接收挑战23改善每个管理流程管理持续改进采购和供给职能的绩效管理供给商绩效管理采购人员绩效管理完成绩效管理目标管理和沟通结果制定方法/目标绘制过程要素459108a8b8c11改善每个管理流程管理持续改进采购和供给职能的绩效管理供给商绩效管理采购人员绩效管理完成绩效管理目标管理和沟通结果9108a8b8c执行采购绩效计划确定角色和职责678反馈环公司愿景和战略1确定采购战略目标采购团队接收挑战23制定方法/目标绘制过程要素45行动箱11改善每个管理流程管理持续改进采购和供应职能的绩效管理供应商绩效管理采购人员绩效管理完成绩效管理目标管理和沟通结果9108a8b8c图片来自：BryanJonesandjohnOliver12/30/202320供给链绩效测量过程组织外部组织外部组织内部组织外部出货问题内部管理业务职能与运作以及内部客户管理进货问题供给商/承包商12/30/202321绩效测量的好处◆高层管理者可以认识到采购过程对组织的总体目标做出的奉献◆采购应该将精力集中于能给企业带来最大收益的地方◆当某一绩效没有到达目标时，可以进行干预和支持◆采购人员可以知道组织对他们的期望是什么◆采购能向内部客户展示他正在帮助他们的做什么和进展如何12/30/202322绩效测量的内容■效力Effectiveness〔需求的满足度〕-采购过程的实际本钱-购置本钱-实现的节约-获得的增值-供给商管理■效率Efficiency(满意度〕-客户效劳水平-质量水平-货物和效劳的准时送达客户-关系的改进12/30/202323绩效测量〔KPI〕■战略的——长期的高级管理目标和任务■战术的——中期的执行/监督管理绩效问题■运作的——短期的过程/处理及问题12/30/202324战略/战术/运作KPI举例：■战略目标：降低X%的运营费用■战术目标：在六个月内将产品的本钱减少10%■运营目标：分析产品的支出，并做出在一个月内减少单位本钱的方案12/30/202325持续改进■是指在一个限定的时段内，在达成共识的领域里或被要求的改进的标准下，提高组强或供给商绩效的过程〔CIPS〕■持续进步是每个人的责任，因此包括供给合作伙伴、组织内的每个团队、个人以及客户都有要提高绩效。12/30/202326供给的连续性采购核心任务确保对组织供应的连续性实际采购，创新，产品研究在供给市场上弱点最小化校验采购绩效指标本钱和效劳显示本组织是一个有吸引力的贸易伙伴采购：商业组强的关键任务12/30/202327供给连续性的绩效测量内容■客户效劳/产品交付绩效■由于不能供给而造成的生产线暂停的次数■为确保供给而持有的库存本钱■由于供给中断造成的本钱■获得供给的购置本钱12/30/202328改进绩效种类包括：■降低本钱■提高效劳■减少持有的库存■提高供给商根底管理■提高沟通在你的组织内，采购最需要改进那些绩效问题？12/30/2023291.0测量和评估采购和供给职能的绩效■1.1绩效测量的作用■1.2绩效测量的增值概念

■1.3绩效测量的类型

12/30/202330利润利润效劳营销和销售出货物流运营进货物流企业根底设施采购技术开发人力资源管理价值链〔Porter〕12/30/202331绩效增值目标■保持相同的货品和效劳，同时减少本钱■在同样的本钱下，增加效劳利益■减少本钱并增加效劳利益在你的组织里，近期的采购是如何“增值〞的？12/30/202332采购为公司运营增值的各种时机■进货物流：货品的购置本钱、运输本钱、理货本钱■运作：货品的有效性和货品的运营本钱、制造本钱和加工本钱■出货物流：包装、分拣和将成品运到客户处的本钱■市场和销售：产品开发工作，以及在产品的市场生命周期的各个阶段的工作■效劳：与产品增值直接相关的效劳的本钱12/30/202333术语“增值〞是什么意思？不是靠单位价格的变动而获得的等价财务节约或收益12/30/202334降低本钱来提高绩效增值的概念：■消除或改变最终用户指定的初始需求■改变规格■用本钱低的品项替代■延长付款期■延长保证期■使用寄销库存设施■提高运营绩效■降低管理本钱〔例如：集中开发票〕12/30/202335规格中常见的问题■根据特定的物料〔通常是的〕来编定规格，从而防碍了竞争■置标准的物料不用而去寻找客户化的物料〔Lookingforacustom-builtintemwhenacceptablestandarditemsareavailable)■指定某种市场上不存在或很难找到的物料■过分的要求，例如不必要的精度要求或额外功能12/30/202336AdvantagesofStandards◆简化了供应商的报价，若所有供应商都按标准报价，那么决策也许是简单的选择最好的价格和交付。◆当供应商对报价有一个共同的基准时将会促进竞争。◆屏蔽掉了一些不确定性的需求。◆促进标准化，因此减少库存。DisadvantagesofStandards◆任何的标准都是折中的，因为它是制定方所共同认同的，俟仅满足标准也许不能完全满足购买者的所有要求。◆标准制定时仅仅反映某个时间段的要求。因此标准也许不能总是反映最新的技术或实践。使用标准UsingStandards12/30/202337因缺少标准化增加的本钱

CostsofaLackofStandardisation■由于需要仓储额外的品种所带来不必要的库存和处理本钱■不必要的管理和加工本钱〔订单数、供给商〕■小的采购量无法保证好的价格■由于小数量及多的参数可能导致较低的质量12/30/202338存货本钱■存货持有本钱=采购本钱+仓储费用+人员工资+管量费用■时机本钱是与你处理投在持有存货上的现金的做法相关的。■采购增值可以通过减少存货持有本钱来实现，减少存货持有本钱有许多方法如即时〔JIT〕交货和其他改进的条款条件。12/30/202339总拥有本钱总本钱TotalcostofOwnership采购价格PurchasePrice获取本钱CostofAcquisition运营本钱CostofOperation处置本钱CcstofDisposal=+++通过与供给商签定改进的合同条款在节约采购本钱上会有哪些时机？12/30/202340FocusonTotalCostofOwnership原始采购价格RunningcostsTransportationInventorcostsPurchase/processcostsLogisticssystemsInducedcostsWasteWarrantyOverspecificationSelectsuppliersbasedoncompletecostpicture12/30/202341运作效率采购本钱包括：■采购团队或采购人员的工资■办公室费用和设备本钱〔支持本钱〕■系统〔ERP〕和程序本钱12/30/2023421.0测量和评估采购和供给职能的绩效■1.1绩效测量的作用■1.2绩效测量的增值概念

■1.3绩效测量的类型

12/30/202343■“效力与效率的比较，更重要的是做正确的事〔改进效力〕，而不是把事做正确〔提高效率〕■“因此，如果一个组织做了正确的事，但是失败了〔即有效力但没效率〕，也好过它把错误的事做成功了〔有效率但没效力〕。〞-彼得.德鲁克12/30/202344在公司业务方案和管理结构之内的采购公司业务方案销售方案财务方案人员方案生产方案供给链方案采购存储，存货搬运，生产，运输和分销采购管理的KPI和目标Fig3.1商业方案：采购link在公司业务计划和管理结构之内的采购公司业务计划销售计划财务计划人员计划生产计划供应链计划采购存储，存货搬运，生产，运输和分销采购管理的KPI和目标Fig3.1商业计划：采购link12/30/202345绩效测量(KPI)的特性■可靠性(数据来源)■有意义性■针对性(核心业务■公正和平衡(各个方面,而不仅仅是“好〞的方面)■变更和改进的能力■对目标进行管理和测量12/30/202346SmartTargets目标■具体的〔Specific)——容易理解■可测量〔Measurable)——能够合理测量■可完成〔Achievable)——否那么就是没有动机■相关的〔Relevant)——与核心业务或效劳相关■有时限〔Timed)——切合实际的时间表要定期检查目标以确保其没有偏离课题并且可以完成。12/30/202347绩效测量指标的典型分类■为利润做奉献-节约指标-效劳指标-库存指标■根本工作量控制■采购系统的结构和能力12/30/202348为获取利润做奉献节约指标：■价格节约■价格防止■价格增加■增值节约12/30/202349价格节约对组织的奉献销售100110100采购成本505549其它成本404440税前利润101111■这一例子反映出采购本钱降低2%与销售额增长10%对税前利润的影响是对等的，但是增加销售额要多付出5倍于降低采购本钱的努力，而且采购本钱占总销售额的比例越高，两者的比例也就起明显。12/30/202350练习：■小张所在公的采购部每处都有一定的采购成降低的指标。■小张负责船用法兰的采购。法兰本钱的70%是材料费〔钢材〕，其余为加工费和其它管理费用。■他2024年法兰的采购价格为USD800/吨。2024年的采购本钱降低指标为5%■由于国际市场对钢材的集中需求，2024年全年钢材的价格比2024年上涨了USD50/吨。■小张2024年法兰的采购价格产USD790/吨。■他完成了2024年本钱降低的指标了吗？12/30/202351影响定价决策的三个因素价格消费者认同的价值产品本钱市场因素12/30/202352对价格的分析价格Price物料本钱Supplier’sMaterialCost劳动力本钱Supplier’sLabourCost管理本钱Supplier’sOverheadAllocation利润Supplier’sprofit=+++■价格=本钱+利润〔被动+〕■利润=价格-本钱〔被动〕■本钱价格-利润〔积极〕12/30/202353全美Fortune200的本钱降低方法■ValueAnalysis〔价值分析，VA〕■ValueEngineering〔价值工程，VE〕■Negotiation〔谈判〕■TargetCosting〔目标本钱法〕■EarlySupplierInvolvement〔早期供给商参与，ESI〕■Leveragingpurchases〔杠杆采购〕■Consortiumpurchasing〔联合采购〕■Designforpurchase〔为便利采购而设计，DFP〕■CostandpriceAnalysis〔价格与本钱分析〕■Standardization〔标准化〕12/30/202354能激发创造力的一些问题

QuestionstoStimulateCreativity■功能能增加价值吗？■它的本钱与有用性成比例吗■它需要所有的特点吗？■是否有更好的效果？■能找到更廉价的吗？■能用其它方法实现吗？■能用其它方法制造吗？■能用标准品替代吗？？12/30/202355降低采购本钱的策略--依产品生命周期来制定导入期成长期成熟期衰退期供给商早期参与、价值分析、目标本钱法、为便利采购而设计杠杆采购价值工程、标准化无意义12/30/202356固定本钱■所有的销售价格都包含固定本钱项。■固定本钱能够被公平的分摊到组织中或一个‘作业根底的工作’中〔ABC〕。■买方能够确信他们购置的产品的销售价格公平的包含了固定本钱并且此本钱仅与期购置的产品或效劳有关。12/30/202357ABC作业本钱法〔activity-basedcosting〕消耗了什么资源人设备材料如何消耗的作业完成的工作为谁生产的本钱目标产品效劳用户资源动因工作时间占用面积作业动因作业完成的工作12/30/202358为获取利润做奉献■产品交货方面准时交货的百分比=在预期内完成或提前到货的交货次数/交货总数*100%■产品质量方面合格的交货百分比=按规格交货的次数/交货总数*100%12/30/202359为获取利润做奉献库存指标：

■存量■分类管理■控制系统12/30/202360工厂工厂仓库分销商零售商消费者货物订单牛鞭效应12/30/202361需求放大效应订货量在物流上被逐级放大〔Bullwhip)数量时间供给商批量制造商批量分销商订货零售商订货消费者需求12/30/202362牛鞭效应简介■假设零售商、批发商、经销商方案保存2周存货周需求为100件/周。目前的存货水平为200件；■当周需求由100件上升至110件时；对于零售商：周需求：110件要求存货水平：220件目前存货：200件剩余存货：90件定货数量：130件对于批发商：周需求：130件要求存货：200件剩余存货：70件定货数量：190件对于经销商：周需求：190件要求存货水平：380件目前存货：200件剩余存货：10件定货数量：370件牛鞭效应简介■假设零售商、批发商、经销商方案保存2周存货周需求为100件/周。目前的存货水平为200件；■当周需求由100件上升至110件时；12/30/202363持有库存■第一产业：原材料和资源-大宗货库存、少量的MRO库存〔保养、维修、配件〕■第二产业：增值的企业采购的原材料库存、增值产品和半成品库存、MRO库存■第三产业：零售、批发和效劳-采购进来的商业库存、管理和效劳库存、用于分销的库存12/30/202364持有库存

影响级别的因素包括：■供给缺乏■供给市场的不确定■销售/需求的预测缺乏■库存控制无效■采购者的技能和经验产品经理想要防止‘无库存’的情况，财务经理理更希望限定持有库存〔推—拉效应〕。其他的利益相关者有什么利益冲突？12/30/202365存货本钱持有库存的真实本钱购置材料所产生的本钱其他的需求支付的地方存储的本钱大楼和货声相关维修保养费，包括保持货品原状照明，采肯和保养运营仓库所需要的人力资源购置材料所产生的本钱资金的时机本钱物理上的时机本钱总时机本钱12/30/202366库存本钱资金本钱一般管理费用存货管理本钱存货平安和保险费用存货变质、损失和过期12/30/202367有关库存的KPI绩效指标■经济性-存货-订单与供给-仓库、堆料声和配送

■效率-ABC分类-库存周转类

■效力-效劳水平-可获得性-响应时间12/30/202368帕累托分析帕累托曲线80%总价值20%产品总数量帕累托曲线80%总价值20%产品总数量12/30/202369库存周转率■一般是总的库存周转额〔一般是以一年为限〕，除以平均的库存价值得出的。■是一个非常重要的指标，经常被用来测量库存管理的绩效。■可以测量总的库存绩效，也可以测量单个物品的库存绩效。■库存周转率的增加代表着所有库存管理珠节的效率提升。12/30/202370ABC分析A类产品：约20%的库存数量，大约占全部库存价值的80%。B类产品：是那中等价值的产品，30%的库存数量占全部库存价值的10%。C类产品：是那些价值较低的产品，50%的库存数量仅占全部库存价值的10%12/30/202371ABC分类表格ITEMMOVEMENTTURNOVERP.AISSUESCLASSAFAST7-1070%CLASSBMEDIUM2-620%CLASSCSLOWLESSTHAN210%CLASSKNOMOVEMENTSCRAP?12/30/202372有关库存的管理方法

●

JIT

●

VMI12/30/202373持续进步不同的管理层面使用KPI指标有不同的目的：

■操作工人要根据KPI来调整自己每一单和每一周的工作效率效和工作质量

■运营经理需要依据KPI制定中期的工作量方案和交付效劳标准

■高级经理会依据这些数据来发现长期的趋势，进而制定长期的战略库存投资方案。12/30/202374管理根本的工作量

Managingthebasicworkload测量当前和将来的工作量订单和合同的大幅增加带来压力协议日程表

-保存合同记录

-记录新的请求

-记录特别需求12/30/202375采购系统和采购能力

infrastructureandcompetency

高水平的采购实践和思想适宜的信息系统支持整个采购过程的系统12/30/202376流程

流程的效率和效力可以通过比照行业中当前状况或专业最正确做法来进行评估。采购在组织的角色采购流程采购周期采购政策和道德标准采购中的“5个正确〞评估供给商报价/价格分析供给商关系采购合作伙伴客户合作伙伴供给链上的全部力量数据信息源采购合作伙伴关系持续改进货币价值12/30/202377采购组织在一个组织里，采购可能有许多组织方式：中央采购部门分散采购中心领导采购网络〔CLAN〕-centre-ledactionnetworks分类采购社团采购合作采购

在节约本钱和增值的冲击下，采购是怎么“适合〞并与公司里其他部门配合工作的？12/30/202378集团采购模式AB“Vertical〞“Horisontal〞Company1Company2Company3TranspotationsteelPCHardwarepaintCompany1Company2Company3TranspotationsteelPCHardwarepaintCompany1Company2Company3TranspotationsteelPCHardwarepaintSourcingperindividualcompanySourcingpercommodity集团采购部EnginesITTravelOfficesuppliescarsStrategicsourcinggroupsSeparationofprocurememandRelatedlogisics12/30/202379IS/IT开展步骤运营12巩固3整合4优化5

革新根本信息有限的过程个体的单独的系统开发团队跨职能沟通仍然有质量上的变量仍然存在部门利益企业信息在更多的信息根底上进行决策意识到提高的时机改进了绩效测量不断改进增值必进改进的供给商管理改进的质量管理增值的人力资源系统企业可持续开展商业模型-ERP文化提高了目标的实现更好地连接战略方案与愿景跨部门整合更好的关系管理数据交付12/30/202380基于供给链的采购信息管理供给商的信息处理系统信息流信息流采购管理信息处理系统效劳器信息汇总、处理企业管理信息系统中央效劳器信息流信息流供给商情况库数据库物资情况数据库信息流信息流包括价格、规格、代用、性能12/30/202381绩效报告IT系统生成了大量的报告用测量采购绩效，包括：每个采购员采购的金额每个订单的本钱供给商详细数据资料12/30/202382管理供给商根底按采购金额从高到低给供给商进行排序。确定最高的20%供给商〔Pareto〕。集中全力在这组供给商的关系开展上。检查剩余的80%供给商的性质。在剩余的80%供给商名单中减掉那些你将不再与其做生意或那些高价格供给商。12/30/202383信息技术开展近期开展包括：有交互目录的网页网上的供给商和产品搜索电子商务企业内部局域网的开展IT系统在你的组织里是怎么使用的？专业采购人员的能力是怎么提高采购绩效的？12/30/202384采购资格

对于任何职位，在技能、能力和行为等有如下要求：知识、技能和态度经验资格目标达成

你的工作岗位需要的资格是什么？怎样测量这些资格？12/30/2023852.0测量和评估供给商的绩效2.1测量供给商绩效的重要性2.2供给商测量流程2.3绩效测量工具和方法2.4其他绩效评估方法2.5供给商开发和供给商帐户管理12/30/2023862.1测量供给商绩效的重要性12/30/202387在绩效测量中改变感知水平在购方●对供给商的业务有更好的感知●对市场和供给商的供给链有更好的理解●对他〔她〕组织的问题有更好的感知供给商●开始理解客户组织的问题●开始发现他〔她〕能够给客户提供更好的帮助●开始理解购置方对于产品的使用，可以增加改进的时机双方●开始盾到他〔她〕自己公司的问题〔购置方也能看到〕●开始对供给链有更宽泛的观点●开始认识到双方的供给链的上游和下游共同的问题12/30/202388采购的根本要求TheRight〔质量〕QualityTheRight〔数量〕QuantityDeliverytotheRight〔地点〕PlaceDeliveryPerformanceon〔时间〕TimeAttheDesired〔价格〕Price12/30/202389供给商绩效测量供给商绩效对整个组织的成功都有影响定期与竞争对手进行标杆测量或与公布的指数进行比较。使用适宜的工具并可能使工具简单。与供给商分享测量结果并告知适宜的利益相关者。12/30/202390供给商绩效测量要衡量的三个因素A〕标准B〕以前订单的绩效C〕另一个供给商的绩效12/30/202391供给商绩效根本测量指标交货绩效—历史和趋势质量绩效—历史和趋势效劳绩效—历史和趋势价格—供给商的价格是怎么制定的并且于市场进行比较的结果怎样？12/30/202392供给商的绩效测量质量收货失败比率使用失败比率改变通知反应时间成本价格竞争力成本降低商业条款采购协议接受服务交货前置期灵活性预测条形码技术12/30/202393供给商绩效高级测量指标全面的能力财务历史，优势和稳定性库存布局和方法改革的历史和趋势在进行供给商比较的时候，企业在关键测量上可以使用等级评定或权重系统。12/30/202394供给商绩效测量对质量的重要性靠检查保证质量将质量建造进去将质量设计进去组装后检查产品组装前检查零部件在供给商工厂检查零部件在供给商工厂检进零部件在供给链上共同设计产品和流程传统的敌对的关系质量控制部门抽检先进的全面质量管理供给商认证工程合作关系12/30/202395供给商测量和建立关系客户采购信息流良好的关系密切监控仔细测量密切的关系信息流绩效反响改进的压力供给商开展战略供给商12/30/202396主管＆高级经理主管＆高级经理客户团队测量技术物流采购产品供给商团队测量技术物流采购产品合作伙伴资源12/30/202397供给商关系短期——有可能成为对手，“一性买卖〞，没有关系建设，最小的承诺中短期——包括谈判，合作和关系建设中长期——是关系建设和效劳利益增长的重点长期——以合作伙伴的方式工作，关系紧密，分享工作目标和建议12/30/2023982.2供给商测量流程12/30/202399供给商测量流程合同授予前(供给商选择)测量供给商的潜能重点是挑选正确的供给商,因此测量工作是为了测试供给商完成需求的有效性和了解期整体绩效而设计的.合同授予后(供给商等级评定)测量供给商完成需求的表现根据在合同中双方订可的标准(KPI)来评估供给商的绩效过程也包括了开展关系供给商绩效提高的程度反响12/30/2023100供给商评估事前评估(Pre-Evaluation)风险分析AnalyseRisk技术----Technical商业----Commercial财务----Financial环境----Environmental事后评估(Post-Evaluation绩效分析AnalysePerformance时间----Time质量----Quality效劳----Service本钱控制----CostControl12/30/2023101需要评估的(NeedtoEvaluate):搜寻过程的关键技术开发/生产能力财务能力商务能力环境因素从有能力的供给商处采购可降低风险!12/30/2023102技术/生产能力

Technical/productioncapabilitiesQuestionsAbout:供给商当前及设计最大产能的多少?研发能力及研发投入如何?质量管理体系如何?ISO9000是否实施了全面质量管理(TQM)对于不合要求的物料如何处理?质检流程如何?设备能效细节?如输出、效率等设备维护状况如何，是否有维护方案？供给商是否采用了JIT方式？是否使用了机械/自动搬运设备？劳动力状况如何，是否受过培训？是否员工载都理解公司的质量控制方面的流程？对于进、销方面的库存控制如何？12/30/2023103财务评估你怎样使用下面供给商的信息来帮助提高采购绩效：■资产负债表分析■损益分析■本钱控制分析■信用等级核对■年度报告分析■DunandBradstreet〔邓白氏〕报告分析■财务绩效和比率分析■审计报告

12/30/2023104财务评估警报信号包括：■高员工流动率■库存增加，周转减少■财务报告延期在你的组织里财务评估什么时候对于选择供给商起消极作用？有时候，公司使用第三方来进行财务评估，这样做在什么时候是有用的？12/30/2023105绩效比率利润运用资金利润销售额销售额运用资本销售利润率资产周转率运用资本收益率12/30/2023106财务状况比率流动资产流动负债流动资产-存货流动负债流动比率速动比率==12/30/2023107BalanceSheetABCLtd200X200Y200Z固定资产：4008451325房产120013502250设备

流动资产：

库存100010501450应收帐款（客户欠的钱）140013001850现金50250-

SUM405047956875流动负债：

应付帐款（欠供应商的钱）110014001600应缴税款270250230

股利（应分给股东的利润）10012060

短期借贷（借银行的短期贷款）--900

长期负债：

长期贷款4005001100股本（股东投资）80010001300储备金（再投资）138015251685

SUM40504795687512/30/2023108ABC损益表200X200Y200Z营业额610065006750销售成本（生产成本）540058506025毛利（营业额-销售成本）700650725销售、配送及管理成本607595

息税前利润640575630应付话利息456876应缴税款27025023

息税务后利润325257324

股利125112164

预留（当年留存利润）20014516012/30/2023109练习运用资本收益率？利润率？资产周转？流动比率？速动比率？12/30/2023110商务能力

CommercialCapabilities一般信息：公司何时成立的，经营业务有多长公司是自营还是集团公司一局部公司产品/效劳范围公司在过去几年的开展关键人物〔客户经理、总经理等〕地点电话、传真、E-Mail等12/30/2023111商务能力

CommercialCapabilities可以询问的问题：产品的提前期其客户的联系地址客户订单是如何执行的运作管理中的计算机使用状况公司是否按订单生产配送渠道的选择本钱分解能力组织架构图国内国际业务的比率交易币种对供给商的管理状况12/30/2023112环境能力

EnvironmentCapabilities材料的报废与回收材料平安测试噪声、振动与尘土环境标准ISO12/30/2023113授予前的评估第1步方案和准备第3步评估和报告结果第2步行动和个体评估第4步推荐和反响12/30/2023114供给链环境下供给商的选择①形成工程组并确立范围和目标②收集并分析内部数据③收集并分析供给商市场数据⑤实施策略④开展初步策略⑤实施策略⑥执行和分类管理12/30/2023115供给链环境下供给商的选择1、形成工程组并确立范围和目标确立工程所有有关方成立工程，角公和责任分派确认范围，本钱节省目标和工程周期评估是否需要外部专家2、收集并分析内部数据理解工程有关方的期望收集总花费，数量以及库存信息建立总花费和数量的预估收集并审核需购物品的技术标准建立初始〔BASELINE〕数据建立TCO模式审核工程过程并确立主要的工程步骤3、收集并分析供给商市场数据确立所有市场供源准备并发出RFT对整个供给市场进行评估准备并发也RFP/RFQ对RFP的反响进行评估4、开展初步策略整理目前的策和实践参考行业标杆的最正确实践开展采购策略和执行方案交流策略制订并审核供给商名单5、实施策略执行供给商“WORKSHOP〞审核/翻新采购策略谈判策略审核执行谈判准备/签订合同/意向书对整个工程进行评估与所有参与该工程的供给商进行沟通6、执行和分类管理12/30/2023116供给商的评估要素

在收集供给商信息之前，必须制定出筛选的标准/供给商评估的要素〔可以从下表中的各个方面选择〕。挑选出的评估要素在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的供给商更符合自己的要求，这样减少了供给商筛迁的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。每一个采购类别的供给商筛选标准都可能是不一样。对供给市场的分析小组分析与讨论筛选评估标准12/30/2023117确定评估要素的权重和评估方法

对于挑选出来的评估要素，可以通过小组讨论的方式确定每个要素的重要性〔权重〕之后，应用这些评估要素和权重对各个供给商进行打分，确定每个供给商的得分挑选出的评估要素

产能

品质计划设定成本产品范围企业战略劳动力结构包装设计经常性支出成本权重（%）10%20%5%20%20%15%5%5%100%对供应商打分低-------------------高加权得分供应商110%*3.5=0.3520%*4=0.805%*3.5=0.17520%*5.0=0.1020%*4.5=0.9015%*4.0=0.605%*4.8=0.245%*3.5=0.1753.3412345力求清楚简单,防止打分时产生歧义以小组讨论的方式确定权重评估要素的选择是采购类别而异的,相应地,相同的评估要素在不同的采购类别其重要性(权重)也是不一样的.12/30/2023118筛选供给商

确定每个挑选出来的评估要素的重要性,据此对每个供给商打分,找出合格的供给商评估要素重要程度/权重供应商1供应商2供应商…..供应商n价格30%5、报价比其企业低10%产品质量20%4、同类中属中上被许多大型同行业企业采用准时送货20%3、订货时支付30%,货到付清付款条件10%2、可以同意在“建立周转仓库，方便使用存货管理10%210%供应商综合评分3.8达到一定评分之上的供应商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判12/30/2023119授予后评估根本供给商等级评定-简单的监测(5个适宜)高级的供给商等级评定-预先有更多的检查,反响和方案供给商开展-在程序,管理和设计问题上关注的更深合作伙伴供给商-供给商有不同的地位或身份12/30/2023120简单的供给商等级评定因素实际目标得分交付质量15151.00及时交付数量13150.87售后服务(天)20100.50价格(￥)3002900.97合计3.33目标4.00实际3.33总体评估83%12/30/2023121具备开展关系的供给商愿意相互探讨,并积极主动地寻求进步有听别人意见的能力并使用反响来提高绩效有愿望有能力给关系开展提供资源12/30/2023122供给商动机开展有价值的客户核心的重要客户麻烦的不重要的客户可以开发的谈判艰难的客户客户的吸级引力高低高客户的相关价值12/30/2023123采购者-供给商满意图QuadrantCPurchaserdissatisfiedSuppliersatisfied(10,10)QuadrantBPurchasersatisfiedSupplierdissatisfiedQuadrantDBothpartiesdissatisfied(10,5)(10,0)(0,0)(0,10)QuadrantABothpartiessatisfied(0,5)12/30/2023124反响从不同地方得到的反响可以被用来测量和提高绩效供给商需要用反响来提高绩效采购方需要从内部和外部客户处得到反响来提高绩效反响机制对像考虑到谁,什么,为什么,在哪里,什么时间,怎么办12/30/2023125绩效测量时间表

1级-每日或每周

2级-每月

3级-每季度

4级-每年特殊问题/紧急情况-按要求出席检查会议的人员主要是与环境有关,但是要包括相应级别的领导12/30/20231262.3绩效测量工具和方法12/30/2023127绩效测量工具(技术)系统类和信息类的工具(ERP,DRP,MRP)绩效测量和鉴定类的工具(ISO标准,供给商等级评定)管理,理论和分析类的工具(Pareto,SWOT,ABC,Kraljic’smatrix)12/30/2023128定量的工具目标,测量数量如成分的质量和外部电话的响应次数随着时间的流逝,比较结果依然很容易着眼于效率和进步你将什么时候使用这样的工具?12/30/2023129定性的工具主观的,通过判断来测量,如使用技术的态度测量和比较起来很难着眼于被提高的感觉,效力和奉献你将什么时候使用这样的工具?12/30/2023130供给商绩效测量的过程方法案头工作供给商拜访会议、会面和讨论你什么时候使用上术方法？12/30/2023131绩效测量方法以统计为根底-一般评定-加权评定-本钱率评定〔试图把绩效失误转化成组织实际的现金本钱〕以感知为根底-7Cs以研究为根底-财务分析、参考资料标准和认证-TQM、ISO自我评估-供给商现有的评估系统或买方的评估系统12/30/20231327C因素〔以感知为根底的等级评定〕Competency资格Capacity能力Commitment承诺Control控制Cash现金〔财务〕Cost本钱Consistency一致性〔可靠性〕

结果为：“好-----可接受-----差〞2024-11-2713312/30/2023133引入第三方使用第三方测量供给商的优点和缺点是什么？外部测试能够监测特殊绩效和检查是否遵守认证体系。一个“神秘的购物者〞能够用来检查效劳质量12/30/2023134绩效测量的审计财务审计-是否所有的花费都与财务过程保持一致？过程审计-系统是否按照方案工作？现金价值〔VFM〕审计-组织是否从绩效测量中获利？12/30/20231352.4其他绩效评估方法12/30/2023136关系管理内部和外部的关系并不总是很适宜-也许太接近，或许不是建立在互相尊重的根底上双方可能寻找使对方付出更多而自己的利益更多的进一步方式不适当的内部关系可能阻止了与采购有关的需要的有效的信息流你在阻碍采购绩效的关系管理上有什么经验？12/30/2023137关系管理客户采购积极的联系积极的关系合同关系为同一个方案工作合同关系为同一个方案工作进步的压力供给商开展战略供给商12/30/2023138供给商绩效特别是对于高度风险或高价值的合同，对供给商的评估除了财务能力，还会额外的包括：总绩效职工培训和开发质量保证过程/材料流程内部管理和管理风格环境，道德和政策你在组织使用哪些其它的测量因素？12/30/2023139360度评估技术所谓“360度〞评估技术就是买方评估供给商绩效，并且供给商评估买方绩效这样，由任何一方引起的关系绩效问题都可以被识别并且共同来解决。12/30/2023140启动联合绩效采购方的跨职能质量团队采购方的跨职能质量团队采购方的跨职能质量团队采购方的跨职能质量团队采购方的跨职能质量团队采购方的跨职能质量团队采购方的跨职能质量团队跨组织跨职能质量团队双方组织开发跨职能团队工作关系得到改善工作关系得到很好开展成熟的团队如同“一个组织发挥作用〞开始有压力和困难对抗性的双向沟通使得团队之间关系更加密切良好的工作关系意味着团队之间几乎没有隔膜12/30/2023141联合绩效评估双方需要定期互相提供反响需要防止主从关系面对面讨论或使用问卷调查供给商买方12/30/2023142联合绩效评估方法共享共同的目标和双方的利益一致的问题解决方案共担风险，谁能够更好的管理风险就由谁来管理对持续的、可测量的各种改进的积极探索主动地管理关系的方法12/30/2023143联合绩效评估对购置方的好处在买方与供给商之间消除浪费改进质量和交货缩短提前期减少不必要的产品设计本钱提高供给平安性提高采购职能对组织赢利性的奉献12/30/2023144联合绩效评估对供给方的好处产生市场优势改进技术能力提高财力稳定性，能够进行长期的资源方案有时机提高管理能力12/30/2023145标杆比较benchmarking内部的竞争对手的行业最正确实践你的组织使用这种方法吗？12/30/2023146供给商调查〔suppliersurvey〕是得到采购绩效反响的既简单又通用的方法需要鼓励供给商要坚持有规律的同样的调查来评估趋势收集定量信息和定性信息可以匿名12/30/20231472.5供给商开发和供给商帐户管理12/30/2023148供给商关系供给商绩效测量会带来好处,但不是所有的合作伙伴关系都是令人渴望的关系,可能由于:组织文化也许是不同的长期的合作是不适当的----一次性更普遍地区差异和市场问题也许阻止了进一步的工作采购员和销售员都认为双方在进行一场比赛,而他们正是对抗的双方.其它的你能想到原因?12/30/2023149SupplierAccountManagement

供给商帐户管理倾向于供给商一起工作如果有利于,将与主要供给供商建立全面的合作伙伴关系基于需求和优化的结果设法采用战略关系与供给商是竞争关系采购者的目的是控制供给商合作型的对手型的平衡型的合作战略和合作伙伴供给商指导和供给商开展的工具根据需求需要应用一套工具或技术需要通过供给商帐户管理或其他方法控制供给商12/30/2023150关键的供给商成为关键供给商的一些原因:高需求,高供给业务的营业额花费的价值开展的关系的层面特殊技能和效劳利益12/30/2023151关键的供给商瓶颈=低价值,高风险战略的,关键的=高价值,高风险常规的,不关键的=低价值,低风险杠杆作用的=高价值,低风险低高高相关的花费供给问题(市场风险)12/30/2023152供给商帐户管理尽可能的全面了解供给在建设和开展关系上引进供给商和相关的内部员工给特殊员工确定关键帐户责任并定期检查进步需要时间和资源!12/30/2023153供给商帐户管理内容当前关系活动-供给商背景-合同信息-绩效信息-帐户分析未来关系目标-新绩效目标行动方案-1-2-312/30/20231543.0测量和评估采购人员的绩效3.1绩效测量的重要意义3.2绩效测量的内容制定(评估前)3.3执行绩效测量(评估)3.4培训和员工开展(评估后)12/30/2023155讨论:M公司的人力资源部门决定将绩效评估系统由部门级别延伸至每一个采购人员,而且绩效与奖励和晋升结合起来.讨论员工个人和部门将会从绩效评估方案中得到什么好处?12/30/2023156采购人员的开展在小组层面,员工能够共享经验在个人层面,员工要对他们自己的开展负责在组织层面,组织要找到发挥员工技能的方法12/30/20231573.1绩效测量的重要意义12/30/2023158绩效协议同意的岗位描述同意取得绩效方案和开展目标年度检查基于下面因素检查绩效:绩效目标开展方案关键领域责任中期基于绩效和开展目标检查进步检查现在目标的有效性注意员工角色和资格的任何变化对于商业目标的奉献而进行的连续的反响,支持和信息.通过开放,信任和尊重的文化得以加强12/30/2023159绩效考核的目的检验当前绩效给未来的绩效设定目标支持人力资方案评估培训和开展的需求决定增加工资12/30/2023160绩效考核的益处分享目的和目标使工作目标更清楚鼓励新思想给绩效提供反响是识别问题的时机鼓励采购员确定培训/开展的需求12/30/2023161绩效考核的频率持续的周期的-季度面谈、中期面谈年度的以上提及的每种方式优点和缺点？12/30/2023162将绩效与奖励相结合优点包括对于个人的奉献给予赞扬并鼓励最好的工作人员缺点包括对于绩效不好的员是负鼓励并使其觉得不公平采购非常需要找到开展和培养天才和高水平的人员的方法12/30/2023163财务奖励绩效考核中财务奖赏方式主要有三种：管理者的决定自动升级组织的奖赏方案12/30/20231643.2绩效测量的内容制定12/30/2023165绩效考核内容制定绩效考核内容需包含下面4个根本因素:任务目标活动时间方案12/30/2023166采购人员评估表关键任务目标绩效测量1、发出订单确保准时地订单和及时的发送二个工作日发出的订单供应商安全接收订单的百分比抽样检查发送的100个订单，有85个满足合同要求2、支付发票确保对收到的发票进行检查，并及时付款。从收到发票到支付平均时间每月的总结算折扣收到不正确发票的百分比3、咨询保证客户的咨询的倒及时解决满意解决客户咨询的百分比解决问题的平均时间12/30/2023167评估内容包括：效劳的质量和效力内部和外部客户的满意程度财务或其他目标已经实现的程度用正确数字表时进展程度对当前目标的影响‘对照公司里程碑的绩效情况主要目标过程之外个人的主动性目前的开展培训和开展需要12/