采购与应用-其他的绩效评估

第13章其他的绩效评估13.1内部和外部的商业关系13.2评估活动的其他方面内容13.3联合绩效评估的开展13.4审核供给商绩效〔FACE〕

13.1内部和外部的商业关系

1.在很多企业都存在的商务关系：见书P245图13-1〔压力在采购这一方而不是在供给商处〕2.客户与采购团队形成一种良好关系，建立一种与供给商的协同方法---压力由供给商来承担，见书P246图13-2

13.1内部和外部的商业关系

13.2评估活动的其他方面内容

1.供给商的组织和管理：一般信息、历史、未方案、厂房和设备、培训、外包和分装等2.供给商的员工：技能和培训、工会组织、流动率等3.注意员工福利等的标准不同企业的要求是不一样的

13.2评估活动的其他方面内容

13.2评估活动的其他方面内容

13.3联合绩效评估的开展

1.联合绩效测量的好处：见书P250表13-12.360度考核，共同评估前提：1〕双方都有利的目标和利益2〕分担风险3〕主动寻找更好的评估方法4〕主动管理相互关系13.3联合绩效评估的开展

13.3联合绩效评估的开展

13.3联合绩效评估的开展

13.3联合绩效评估的开展

13.3联合绩效评估的开展

3.如何建立联合绩效测量：见书P251图13-31〕步骤：一开如采购方和供给商各自建立自己的团队，最后两个团队会合并，建立一种跨职能、跨组织的团队。2〕任务：分析绩效数据、识别问题的原因和产生的影响，提出解决方案13.4审核供给商绩效〔FACE〕

1.供给商标杆管理的内容：价格和本钱分析、质量和质量控制流程、日常绩效和效劳的交付、管理和一般管理费用、供给链管理、员工绩效管理2.标杆管理是为了找到绩效上的差距的原因，以及如何去改进3.标杆管理的问题：见书P254表13-24.供给商调查---调查问卷13.4审核供给商绩效〔FACE〕

第14章供给商开发和供给商账户管理14.1更积极地开发和控制供给商14.2识别主要供给商的必要性14.3供给商开发14.4供给商帐户管理第14章供给商开发和供给商账户管理〔重点〕1、供给商开发、供给商开发的目的2、运用四象限矩阵法识别主要供给商，3、识别主要供给商的重要性4、供给商开发的方法及本卷须知5、供给商账户管理的内容14.1更积极地开发和控制供给商1.关系类型：对手型的、平衡型的、合作型的2.关系类型不同，使用的工具也不同。3.供给商管理工具：供给商指导、供给商开发和供给商账户管理。4.供给商绩效测量必须是公开、透明的14.1更积极地开发和控制供给商14.2识别主要供给商的必要性1.有许多企业只用非常简单的方法就可以识别关键的、战略的或重要的供给商。2.识别主要供给商的方法：1〕价值2〕关系问题3〕商品问题4〕采购人员的专业知识和商务知识5〕政治或组织敏感性6〕消除供给失败导致的商业风险14.2识别主要供给商的必要性14.2识别主要供给商的必要性14.2识别主要供给商的必要性3.传统的四象矩阵：见P266图14-21〕关键/战略物品：高价值、高风险2〕瓶颈物品：低价值、高风险3〕杠杆物品：高价值、低风险4〕常规/非关键性物品：低价值、低风险4.四象矩阵法：分析采购商品的内在属性14.3供给商开发1.供给商开发就是供给商实施帮助2.供给商开发方法：建议、财务、技术、人员、采购、供给链优势3.供给商是否要开发取决于采购商的供给战略，通常只有那些重要/战略型的供给商14.3供给商开发4.供给商开发注意点：1〕对象是现有供给商2〕需要有良好的沟通3〕大公司带动中小公司4〕按照标准进行5〕开发团队具有多方面的功能6〕针对供给商设计的7〕公共部门就可以进行8〕清楚开发的目的14.3供给商开发14.3供给商开发14.4供给商帐户管理1.供给商账户管理目标：采购方控制双方的关系2.供给商账户管理的模型：1〕充分了解供给商2〕制定战略3〕设计行动方案3.供给商账户管理具体内容：见书P272-273表14-214.4供给商帐户管理14.4供给商帐户管理14.4供给商帐户管理第15章为何测量采购人员的绩效15.1绩效管理和采购人员15.2绩效管理和组织15.3周期测量、持续测量和年度测量15.4测量与奖赏和晋升之间的联系15.5管理不善的测量方案所存在的问题15.6更广阔的观点和“人才投资〞第15章为何测量采购人员的绩效〔重点〕1、组织中机构合理管理得当的方法可以确保采购人员为什么要进行采购人员绩效管理。2、组织中建立良好绩效管理体系应到达以下要求：绩效管理对组织的好处3、探探奖赏和晋升与个人的联系4、管理不善的绩效方案所存在的问题5、更广阔的掼蛋和人才投资

15.1绩效管理和采购人员1.对采购人员绩效管理的作用：1〕提高技能和知识，开发潜能2〕增强对组织的奉献3〕更好的理解总体目标和战略4〕高涨的积极性和士气

15.1绩效管理和采购人员

15.2绩效管理和组织1.绩效管理系统的作用：1〕提高员工绩效—测量实际绩效，通过培训来弥补缺乏2〕更加顺畅的交流和反响---获得改进意见3〕获取信息---开发员工、团队、招聘

15.2绩效管理和组织

15.3周期测量、持续测量和年度测量1.绩效管理体系中，测量的频率非常重要2.测量频率：持续、周期、年度

15.3周期测量、持续测量和年度测量

15.3周期测量、持续测量和年度测量

15.4测量与奖赏和晋升之间的联系1.开发人才2.提高积极性3.财务奖励

15.4测量与奖赏和晋升之间的联系

15.5管理不善的测量方案所存在的问题1.评估给予优先权2.压力过大和经常被错过3.变化的目标和优先权4.缺乏保密性5.管理者不倾听6.缺乏良好的信息7.审核和更新失败8.缺乏培训和实践

15.5管理不善的测量方案所存在的问题15.6更广阔的观点和“人才投资〞1.人才投资标准几个要素：1〕员工开展承诺2〕定期审核所有员工培训和开展需求3〕员工培训和开展行动表达在整个雇佣过程4〕考评培训工程的有效性15.6更广阔的观点和“人才投资〞15.6更广阔的观点和“人才投资〞15.6更广阔的观点和“人才投资〞15.6更广阔的观点和“人才投资〞第16章分级目标和指标16.1目标管理〔MBO)16.2指标和目标以及企业方案流程16.3设计符合SMART标准的积极的目标16.4目标的时间量程16.5目标设定中的问题16.6目标设定过程中的信息反响、审计和评审16.1目标管理〔MBO)

1.目标管理含义：2.均衡目标管理实现的两个因素：1〕一套预期目标2〕一套最低的硬性指标16.1目标管理〔MBO)

16.1目标管理〔MBO)

16.1目标管理〔MBO)

16.1目标管理〔MBO)

3.正确实施的目标管理：1〕各个层次目标集中的2〕各个局部参与自身目标设定3〕帮助参与者发现问题16.1目标管理〔MBO)

16.1目标管理〔MBO)

4.员工个人目标设立的步骤：1〕理解开展方向和目标2〕工作描述和职责3〕员工意见和部门目标匹配4〕确定个人目标5〕评估标准6〕时间表7〕考察评估结果16.1目标管理〔MBO)

16.2指标和目标以及企业方案流程1.高水平的方案应在整个企业内分解2.分解说明：1〕公司使命---企业侧重点和开展方向2〕公司方案---重大问题3〕业务方案---特定工程4〕部门方案---部门的年度奉献5〕员工方案---公司需求转化为个人目标16.2指标和目标以及企业方案流程

16.3设计符合SMART标准的积极的目标1.个人目标设置：不能太多，也不能太少8-10个比较好2.目标的四个要素：1〕主要任务2〕目标3〕绩效评估4〕时间量程

16.3设计符合SMART标准的积极的目标

16.3设计符合SMART标准的积极的目标

16.3设计符合SMART标准的积极的目标3.SMART1〕明确性2〕可测性3〕可完成性4〕现实性5〕定时性4.测量方式：零基测评、连续测评

16.3设计符合SMART标准的积极的目标

16.4目标的时间量程1.不同的目标有不同的时间量程2.五种类型的时间量程：1〕特长期〔超过10年〕2〕长期〔3-10年〕3〕中期〔1-3年〕4〕短期〔不到1年〕5〕每日

16.5目标设定中的问题1.方案和重点不断变动2.审核不充分3.目标不符合SMART标准4.信息不充分5.组织控制太多6.缺乏定性目标7.目标太低16.6目标设定过程中的信息反响、审计和评审1.日常评审：助于监督目标的运行2.信息反响：1〕精确2〕及时3〕非个人4〕经常反响16.6目标设定过程中的信息反响、审计和评审16.6目标设定过程中的信息反响、审计和评审3.评审意义：1〕组织和个人有利2〕不会有严重问题3〕方案符合现实4〕有效取得成果第17章绩效评价的技术17.1正式考评法与非正式考评法的技术17.2定量评价法和定性评价法17.3基于面谈的评价法17.4自我评价17.5考评过程中涉及的其他人员因素17.6考评过程中可能出现的问题17.1正式考评法与非正式考评法的技术1.考评面谈的形式：1〕正式的2〕非正式的3〕结构化的：上两种的平衡17.1正式考评法与非正式考评法的技术17.1正式考评法与非正式考评法的技术17.2定量评价法和定性评价法1.定量和定性评价法的主要特征：见书P318表17-12.定量与定性相结合来操作，假设评价过程要求比较严格最好用定量评价法17.3基于面谈的评价法1.面谈方式：质问式/强制型、方案型/指导型、松散/轻松型2.面谈过程：1〕面谈前2〕面谈3〕面谈后17.4自我评价1.形式：表格和调查表2.前提：员工对自身优缺点准确认识，公开和坦诚3.注意的问题：1〕为考评过程提供信息2〕严格实施3〕有助于培训和专业开展4〕表格形式5〕易产生个人认识上的偏差17.4自我评价17.4自我评价17.4自我评价4.调查表包括的内容：1〕核心目标2〕目标进展3〕用数字说明进展4〕找出缺乏5〕个人的积极性6〕参与者署名7〕经理完成等级评定17.5考评过程中涉及的其他人员因素1.与采购和供给人员的潜在的利益相关者：1〕团队和/或同类人员2〕内部客户因素3〕供给商4〕其他5〕初级员工17.6考评过程中可能出现的问题1.考评不恰当带来的后果：1〕员工将考评当作“游戏〞2〕企业没有得到期望成果17.6考评过程中可能出现的问题2.考评失败的原因1〕准备不充分2〕偏袒和不公平3〕面谈技巧不合理4〕考评过于机械5〕沟通渠道畅6〕没有跟进7〕缺乏数据8〕奖励不当9〕抵消17.6考评过程中可能出现的问题17.6考评过程中可能出现的问题第18章培训和员工开展18.1培训需求分析18.2职位要求、工作描述及其对培训需求分析〔TNA)的影响18.3针对式与非针对式员工培训和开展18.4培训的类型18.5持续职业开展18.6评估培训绩效

18.1培训需求分析1.重点：匹配员工个人技能和企业开展需要2.方法：1〕自我评价法2〕面谈法

18.1培训需求分析

18.1培训需求分析3.步骤：1〕确定方法2〕确定参与人员3〕对企业需要的绩效、技能等进行排序4〕进行面谈或自我评价5〕比较结果，找出问题6〕弥补缺乏7〕回忆和反响

18.1培训需求分析18.2职位要求、工作描述及其对培训需求分析〔TNA)的影响1.职位要求〔jobprofile〕2.工作描述〔jobdescription〕18.2职位要求、工作描述及其对培训需求分析〔TNA)的影响18.2职位要求、工作描述及其对培训需求分析〔TNA)的影响18.3针对式与非针对式员工培训和开展1.针对式培训法作用：P3402.非针对式培训法作用：P34118.3针对式与非针对式员工培训和开展