如何评估和选择供应商

2.9如何评估和选择供给商2术语和定义供给商评估--合同前供给商等级评定--合同后供给商开发--培训使符合要求2.9如何评估和选择供给商32.9如何评估和选择供给商42.9供给商评估52.9如何评估和选择供给商62.9供给商评估72.9如何评估和选择供给商8供给商评估过程方案过程供给市场调查和目标评审、决定、反响下面的步骤现场评估方案现场评估问卷调查权衡分领域设立评分机制确定分领域确定每个领域重要性确定评估范围2.9供给商评估92.9如何评估和选择供给商102.9如何评估和选择供给商112.9如何评估和选择供给商122.9如何评估和选择供给商132.9如何评估和选择供给商内部供给商对供给商选择和评估过程的影响142.10评价供给商评估的成果152.10评价供给商评估的成果16采购进行供给商评估的成果〔一〕有力的证据统计数据证明自己可以按客户要求生产曾经的客户以往交付的准时准确率年销售额库存状况17〔二〕对目前绩效的感觉效劳供给商的效劳水平可看出此供给商能提供效劳的水平与人交谈的感觉供给商内部的领导方式供给商的采购团队,可了解他们与供给商关系其它客户评价〔三〕对未来可能发生的绩效的感觉投资方案人员培训,继承人等人员态度182.10评价供给商评估的成果19供给商对供给商评估的看法2.10评价供给商评估的成果20供给商对供给商评估的看法影响供给商对评估看法的因素获得业务多少及把握了解整个供给商评估程序对采购组织与人员的了解评估时间的安排(广交会的时候不适宜)用于评估的本钱必须分享的机密的范围2.10评价供给商评估的成果21供给商在评估后的感觉如何看自己表现是否有公平的时机表现自己哪些地方可以做得更好采购组织如何对待自己是否想得到这个业务是否清楚采购组织需要什么是否能得到这个业务下一次评估有何改进2.10评价供给商评估的成果22供给商在收到反响后的感觉 满意 不满意有时机结识潜在客户 反响全是负面的和谴责性的了解如何最大限度地满足客户的需求 他们被利用了收到的反响等于免费咨询 他们参加评估只是为了凑数将所学知识用于与客户的谈判中 采购组织通过程序滥用权利意见得到倾听 采购组织只是追求降低价格的信息收到的反响使他们能够降低本钱，运用 他们没有得到公平的时机来展示自己的才能所获得的知识来满足所有客户的要求， 采购组织没有做好倾听的准备无需将降低的本钱转嫁给客户 他们为未能最好地介绍他们的组织和人员而 感到失望

2.10评价供给商评估的成果232.10评价供给商评估的成果供给商评估对关系开展的影响双方有必要认识到供给商评估是为了各自的利益而竞争,转向为了一起工作而协作如果供给商评估做得不好,双方关系无法紧密,供给商只会为满足客户需要付出最小的努力如果供给商评估做得好,买卖双方会为了共同利益而通力合作2.11公共部门采购的过程限制2.11公共部门采购的过程限制公共部门与私营部门的比照公共部门→包括政府部门和当地政府，英国国民健康和信托→与欧盟采购规定合法捆绑，公平考虑所有欧盟供给商→国家或地方政府征收的纳税人的钱私营部门→包括有限责任公司、合伙人公司、个人经营公司、慈善机构→没有与欧盟采购规定合法捆绑，根据供给商的意愿自由捆绑或去除→从财务股东筹集的资金2.11公共部门采购的过程限制欧盟立法的根本概念→内部自由市场，竞标时机均等→招标和投标的最短期限→低于阈值，公开、透明、公平待遇→高于阈值，遵循程序2.11公共部门采购的过程限制公共部门和私营部门实践对照2.11公共部门采购的过程限制采购途径----四种程序和四种工具2.11公共部门采购的过程限制几个根本概念→阈值：即单项或单次采购的金额门限值→?欧盟官方公告?(OJEUnotice)→合同授予标准〔MEAT原那么---最具经济优势〕→选择投标人：不同程序，投标者数量限制不同，有过滤

2.11公共部门采购的过程限制公开程序所有提供服务的供应商须在法律规定时间内投标为防数量过多可采用限制程序限制程序1、设置合同绩效指标，甄选供应商2、通过资格预选的少量供应商进行投标谈判程序适用于1、只有一个供应源2、公开或限制程序公告后，无合适的投标3、紧急情况4、需替换部分产品且与现有产品集成使用5、详细要求未知公开程序和限制程序的替代竞争性对话程序步骤：1、发出公告，列出主要要求2、几轮对话，淘汰不符合MEAT者3、对余者标书评估4、授予合同适用于大而复杂的项目2.11公共部门采购的过程限制框架协议双方一致认可的协议，列出在随后的框架订单阶段应用的合同条款，可用于重复采购除特殊情况，合同期不超过4年电子拍卖1、统一程序邀标，并作初始评估2、附带自动更新排名的计算公式3、随时更新供应商数量及其排名，半公开只有价格和数量可以通过计算公式表述动态采购系统DPS对普通采购适用的完全电子处理过程，满足合同授予方的需要，受时间限定，在有效期内对任何符合选择标准和规格的意向性投标者公开①使用公开过程并发布公告

②供应商可随时注册对产品和服务进行意向性投标。

③当出现具体要求时，将发出简单公告，所有供应商均可据此在15天内做出意向性投标

④评估供应商新的意向性投标

⑤根据标准授予合同中央采购机构CPB为小型公共部门组织提供采购服务的联盟。

①可通过中央采购机构对采购进行管理

②公共部门机构仍有责任确保遵守相关法规2.11公共部门采购的过程限制欧盟采购法规的益处→透明→所用的时间和整个过程确保供给商的选择，是通过预先并深思熟虑的标准来执行→对需求广而告之，供给商均有时机进行投诉→采购组织可用几种不同的方式→供给商将保持信息畅通，可以获知参加投标并了解要求，配置其最好资源以提供报价。不会出现突袭→预先做好方案和组织的公共部门组织不会临阵慌乱→此过程为道德的，并将环境问题列入评估标准→此过程有助于道德关系2.11公共部门采购的过程限制欧盟采购法规的缺点→时间可能延长→人力和系统资源方面可能本钱更高→不能构成紧密的使双方受益的开展性、长期性关系→会对中小企业构成限制→灵活性有限→无优先权〔对供给商来说，紧密关系的私人部门更优先〕2.12对等贸易2.12对等贸易对等贸易定义(reciprocaltrading)→对等贸易是两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况例如：一家商业银行为一家租车公司提供信贷效劳，另外也从该公司租用车辆它在什么样的情形下是可以被接受的？→没有强迫→双方同意→且双方获益透明2.12对等贸易对等贸易(reciprocaltrading)2.12对等贸易对等贸易举例委内瑞拉总统查韦斯日前表示，委内瑞拉政府目前正在与中国国家开发银行商谈签署一份新的贷款换石油协议，据此中国将向委内瑞拉根底设施建设领域提供40亿美元贷款以换取更多石油出口。这将是中国政府与委内瑞拉签署的第三份贷款换石油协议。2.12对等贸易对等贸易对采购过程的影响→是否带来利益？→是否是自由选择？〔MEAT原那么:总拥有本钱或最具经济优势的投标〕→有强制因素吗？→两利相权取其重〔书上P244下面举例〕2.12对等贸易对等贸易政策→保存对供给商的自由选择〔即不接受〕

→进行尝试以求得自身的最大利益更好的关系，最大的利益，交付本钱、质量和技术→确保无违反反竞争条例如?中华人民共和国反不正当竞争法?2.13更换供给商的风险和本钱2.13更换供给商的风险和本钱更换供给商的风险1、组织的核心活动陷于停顿→根本无法交付→交付质量无法到达相应水平→无法将货发至正确的地点→无法以满足我们需求的方式发货2.13更换供给商的风险和本钱更换供给商的风险2、组织之间接口局部出现系统或程序故障例如：新的Internet供给商发送软件更新补丁，采购组织网关不允许新供给商进入3、学习曲线2.13更换供给商的风险和本钱更换供给商的风险4、关系问题新供给商不清楚之前双方达成的非正式默契5、本钱无法达成承诺6、总拥有本钱2.13更换供给商的风险和本钱更换供给商的本钱1、采购过程本钱2、引入/淘汰本钱3、交易本钱4、学习曲线本钱2.13更换供给商的风险和本钱引入/淘汰本钱→存货、工具和设备库存→完成已订购的批次→处理剩余产品及随后的被拒产品→正在进行工程的详细移交→更换系统和接口→会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系2.13更换供给商的风险和本钱减少更换供给商的影响→全面了解现有的合同与关系的详情→识别本钱和风险，并寻求将他们转移给供给商→就如何分担风险进行谈判并做出安排，过渡阶段的KPIKPIs:KeyPerformanceIndicator关键绩效指标→制订相应的应急方案→与利益相关者进行有效沟通2.13更换供给商的风险和本钱应急方案范例→供给商必须建立为保证准时交付的应急方案并实行演练，应急方案应至少包括人员、设备、根底设施、运输、通信、原材料采购、质量异常等方面的考虑→供给商必须在24小时内将组织生产中断的信息通知客户公司方案与物流部相关人员，问题的真实情况必须传达给客户公司，并且采取紧急的行动以保证对客户公司的产品供给。子供给商→供给商必须对子供给商的符合性做预防性评价，以保证子供给商按照上述的要求执行，并采用相同的质量控制体系。→不管使用哪一种方法，供给商应保证对不合格产品与子供给商一起立即采取纠正措施，且应将评估准那么和采取的措施通知客户公司。→只要当子供给商在供货时所作的更改可能涉及生产过程周期和/或材料更改时，必须将这些更改通知客户公司。2.13更换供给商的风险和本钱供给商退出规那么范例→客户公司就产品的知识产权以及双方资产〔模具〕等问题达成一致意见并签订协议。→客户公司完成供给商图纸等技术资料的回收。→客户公司仓储保管员对目前供给商产品实际库存情况进行统计，有产品库存时转办客户公司采购部积待物资处理专员处理积待。→客户公司售后效劳部三包费用结算员审核供给商的三包费用和二次结算费用，在审批意见中填写该供给商是否有未结算情况，假设有，那么通知供给商提供“同意在货款中扣除〞的证明，收到证明后通知客户公司财务中心核算部扣除供给商等额应付账款并出具凭证。→客户公司采购部索赔管理员对供给商的索赔情况进行审查，如果供给商有尚未执行的索赔，通知供给商提供“同意在货款中扣除〞的证明，收到证明后通知客户公司财务核算部扣除供给商等额应付账款并出具凭证。2.13更换供给商的风险和本钱小结→与更换供给商活动相关的转换本钱和风险是采购活动的根本组成局部→风险来自于数量众多的不同的源头，其中包括采购过程本钱、淘汰本钱、引入本钱、交易本钱和学习曲线本钱→采购组织必须识别本钱和风险，并寻求将它们转移给供给商，就如何共同分担它们进行谈判并做出安排，同时制定相应的应急方案2.14外包过程2.14外包过程作为中国制造的领军企业以及中国品牌的全球典范，2024年，海尔悄然开始谋求由“制造型〞向“营销效劳型〞企业的转变，并试图让营销和效劳成为重塑核心竞争力的两大利器海尔深深地感受到了家电行业制造环节低利润率的危机，并且也做出了应对的举措。在研发设计、生产制造、营销效劳这样一个完整的家电制造产业链中，海尔逐渐淡出生产制造业务，将其生产环节外包，交给台商这样的专业代工企业去做，实现从制造型企业向营销型企业的转型，专注于研发、品牌、渠道和效劳。目前，海尔电脑已经由广达、富士康、合硕、宝成等台湾厂家代工生产。在家电方面，海尔在2024年也已经与声宝集团建立了长期合作关系。海尔制造业务外包案例2.14外包过程效劳合同、转包和外包→效劳合同〔servicecontract〕：卖方在特定时间向买方提供效劳的具有法律约束力的合同。→转包或分包〔subcontracting〕：A组织要求B组织在较短时间内代表A组织完成其自身也能胜任的工作。→外包〔outsourcing〕：一个组织保存提供效劳的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、本钱和条件的合同，把日常效劳的提供转移给外部组织。→内包〔insourcing〕：外包效劳转变为由采购组织内部资源提供效劳的过程。2.14外包过程什么使外包不同于其他业务？1、采购组织保存提供效劳的责任2、外包移交的是效劳和效劳人员的日常管理3、接受报酬的是供给商4、具有法律约束力的合同至关重要5、合同重点围绕改进本钱、绩效和交付一般期限较长，供给商完成任务的自主权较高，转为内包有一定难度，关系较为密切2.14外包过程组织为什么要外包？1、供给商能为我们省钱，在我们的能力之上。2、该领域是我们的非核心领域3、提高净资产回报率〔RONA高〕净资产回报率：Returnonnetassets简称RONA4、技术的快速更新使采购组织更喜欢5、我们需要更好的效劳6、提供一站式的全面解决方案7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能口诀：省钱非核回报高技术更新效劳好一站解决难做到2.14外包过程组织一般外包什么业务？1、典型的非核心业务是：餐饮、平安、IT、现场维修、内部邮件效劳、旅行、文具、车辆和货运。法律、人力资源、财务和采购2、许多组织都签署了将现场效劳外包出去的合同。3、采购组织只需要一份合同和一个供给商，但该供给商需要管理很多个分布在各地的供给商〔分支供给商〕。2.14外包过程外包过程2.14外包过程外包过程1、战略分析区分核心业务与非核心业务，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至是组织所有者。2、选择外包目标领域→供给定位分析→内外的投资回报率比较→明确目标，如何测量，指标和细那么→清晰的工程方案→与核心过程如何对接2.14外包过程外包过程3、需求的规格规格必须：①清楚明确；②包括主要绩效指标的测量标准；③认识到现存问题并予以强调；④描述拟与供给商建立的关系；⑤反映机密和平安问题；⑥确定组成外包合同所必须的许可证问题和合同转让；⑦考虑合同的条款的条件。2.14外包过程外包过程4、供给商选择①供给商感受矩阵分析和市场管理矩阵分析；②市场对我们的需求是否感兴趣？③与潜在供给商分享悬而未决的问题领域；④评估两个组织之间的文化；⑤与供给商分享足够的信息，使之为我们提供最正确效劳：现有本钱和需求的可变性；⑥供给商进行现场考察，与用户和现有的效劳提供者沟通；⑦供给商与自身供给商的关系；⑧挑选标准不应简单地以价格为根底——MEAT最具经济优势的投标⑨与供给商讨论起正常的绩效测量指标；⑩适当的条款，包括终止方法。2.14外包过程外包过程5、执行与回忆①合同管理过程；②移交方案；③工作实践的变更；④程序的变更；⑤跨越外包期限的工程情况；⑥与其他业务和供给商的联系；⑦雇员问题6、实施过程中关系的管理是一个供给商而不是一个部门2.14外包过程内包内包是终止外包合同，由雇员而不是供给商向组织提供效劳。根本原因是：不管理由如何，特定的外包协议并没有带来所承诺的收益。一、情况包括：采购组织提供了拙劣的需求规格；采购组织谈判的合同的条款和条件较为拙劣；供给商所承诺的本钱降低没有实现；关系中断；供给商或采购组织不够灵活；纠纷内容不属于合同范围。2.14外包过程内包二、外包不如意时的应对步骤：1、依照合同评估目前的状况〔询问不满意的事例，评估供给商的绩效，回忆合同，了解绩效是否有令人不满的原因〕2、与供给商公开探讨目前的情况，了解供给商的立场3、与供给商就改进步骤达成一致，甚至就合同的关键内容进行谈判。评估进展和变化4、如果不能达成协议，采购组织可以使用解除合同的条款2.15管理和维持外包关系2.15管理和维持外包关系外包部门之间关系的不同当组织中的一局部职能外包时，它将会变成组织的供给方，那么此职能的管理和关系也就随之改变了。原来是内部职能部门人员，可以根据业务情况，直接下达指示不再是内部雇员后，须按既定程序要求对方满足你的需求并按既定价格向其支付报酬有必要尊重供给商提供外包效劳的专业性并与之达成合理的可操作的业务程序2.15管理和