物流案例与实践共14章节516非常好的一份专业资料

物流案例与实践课程简介第一章物流与供给链案例分析导论第二章汽车/零部件供给第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业物流案例与实践(一)第一章物流与供给链 案例分析导论此章在课程中之位置第一章物流与供给链案例分析导论第二章汽车/零部件供给第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业提示：本章是属于全书的导读局部，本身不作考试要求，但对学员们答复考题有指导性的意义，教师讲授时请注意此章的讲课方式。学习目标：此章为全书之框架，也是日后考试答案例题的思路和方法的学习学会物流案例分析的五步曲此章非考核内容，而是要理解和把握其中谈到的方法。此章内容对学员工作有很大指导作用，学员要学会在实际工作中撰写物流分析报告。1。物流案例分析步骤物流案例分析的五步曲1、现况分析2、问题识别与整理3、解决方案的产生4、解决方案的评价与选择5、方案实施1。物流案例分析步骤物流案例分析的五步曲〔一〕1、现况分析在对企业物流运作改进之前，首先做的事情是对目标企业物流运作的现况进行分析，可以从以下三个角度来分析企业物流：供给链结构分析供给链绩效分析物流与供给链运作的商业环境分析1。物流案例分析步骤物流案例分析的五步曲〔一〕1、现况分析SCOR模型〔SupplyChainOperationReferencemodel供给链运作倾向模型〕SCOR将供给链分为四个局部：货源搜寻制造交货方案1。物流案例分析步骤SCOR模型货源搜寻制造交货计划供给商制造企业客户1。物流案例分析步骤物流案例分析的五步曲〔二〕2、问题识别与整理物流绩效管理通常包括两层次：第一层次是从整体供给链动作上来衡量供给链的管理第二层次是物流单一功能的绩效衡量1。物流案例分析步骤物流案例分析的五步曲〔三〕3、解决方案的产生此领域所采用的方法很多有帕雷托分析法，也有ABC分类法、供给象限图利润小利润大机会关键物资Ⅰ瓶颈物资ⅡⅢⅣ风险常规物资杠杆物资1。物流案例分析步骤物流案例分析的五步曲〔四〕〔五〕4、解决方案的评价与选择方案评估除了考虑公司预算、投资回报率之外还要考虑更广泛的领域，比方员工对方案的支持度5、方案实施这一阶段要考虑方案所需资源、时间进度、方案实施差异如何监控2。案例报告案例报告包括的内容应有：前言现状描述/正文这一局部主要对现况进行描述。学生可以根据具体案例进行背景撰写这一局部内容。要点分析结论建议专科同学作为不属于考核内容，但建议掌握。ThankYou!物流案例与实践(一)第二章汽车/零部件供给本章课程教学提示第一章物流与供给链案例分析导论第二章汽车/零部件供给第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业提示：本章是关于汽车或零部件的物流案例。讲授时可适当添加中国及西方兴旺国家汽车市场开展的过程和现状，让学员了解相关案例背景。重点概念放在MRP、BOM之上。物流案例与实践(一)第二章汽车/零部件供应第1节VC公司的供应链管理困境第2节SC公司库存改进策略物流案例与实践(一)第二章汽车/零部件供给第1节VC公司的供给链管理困境第1节VC公司的供给链管理困境案例简介：本案例描述了某中国汽车制造商的供给链管理现状，不但可以帮助读者了解和掌握供给链管理中的一些根本概念，还可以使读者通过实际运算掌握MRP计算的根本方法，通过定量分析加深对供给链管理工作中一些实际问题的理解。此外，读者还可以通过案例了解国内汽车业供给链管理中的特点和开展趋势。背景：G先生的"作业"面对这样的压力，G先生常常不由自主地回想起自己在上任之前做的"作业"。那是对新"东家"的行业背景做的一些了解。首先，是V集团的一些情况。V集团是世界最大的汽车制造商之一，在世界各地设有自己的工厂，年销售量排名世界前列。在20世纪后期，随着欧美等兴旺国家汽车市场的逐渐饱和，V集团发现了中国市场的巨大潜力。V集团与中国公司合资成立了VC公司，在中国生产自己的品牌汽车。由于较早进入中国市场，V集团与合资伙伴分享了市场初刨期的高额利润。VC公司的顺利开展在很大程度上弥补了V集团在其他地区市场上的颓势带来的损失。第1节VC公司的供给链管理困境背景：G先生的"作业"另一方面，虽然中国汽车工业从改革开放后出现了大开展。在20世纪80～90年代市场稳步上升，整个行业也迅速扩张。而3年前开始的那一段"井喷"时期，市场更以超过30％的速度持续增长了两年。这使得中国迅速成为世界第三大的汽车市场。VC公司随着市场的开展，不断提高销量，规模同步扩大，同时凭借原先的保护机制赚取更多拘利润。事实上，凭借多年来累计的资本，就在危机出现前不久，VC公司还做出了扩大投资的决定。当初。G先生对新东家的前景和自己的开展前途做出良好预期，欣然赴命。第1节VC公司的供给链管理困境第1节VC公司的供给链管理困境VC公司组织机构图：董事会常委会销售研发采购生产质量财务人事物流第1节VC公司的供给链管理困境第1节VC公司的供给链管理困境VC公司曲供给链“也许我们不但不太了解市场和竞争对手，而且对自己的供给链了解也不够。〞当G先生在宽大的车库停下车，他的思维暂时仍然没有。停顿一下，供给链架构的图像在他的脑海中闪现。第1节VC公司的供给链管理困境第1节VC公司的供给链管理困境VC公司曲供给链供给商公司有着庞大的零部件供货网络。这些供给商分为海外和本地两局部。海外供给商总数大约为二十多家，普及欧洲、美洲、亚洲和非洲。VC公司每年向这些海外供给商采购金额达几亿美元的零部件。其中集团总部和集团南美分公司承担了绝大多数的海外零部件采购，然后转手给VC公司，其余那些供货商提供最关键的部件。虽然年度的采购金额统计显示出由集团采购的份额占了绝太多数(见表2-1VC公司20XX年海外采购金额)，但是那些关键部件供给商仍然非常重要。第1节VC公司的供给链管理困境┏━━━━━━┳━━━━━━━━┳━━━┳━━━━━┳━━━━━━━━┳━━━┓┃供给商编号┃采购金额┃地域供给商编号┃采购金额┃地域┃┣━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━╋━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━┫┃0S—l┃US$428516801┃欧洲┃DB—10┃US$2588313┃欧洲┃┃0S一2┃US$97130474┃南美洲┃DB一1l┃US$l922741┃欧洲┃┃DB一1┃US$2190450┃欧洲┃DB—12┃US$2586414┃欧洲┃┃DB一2┃US$l714252┃欧洲┃DB—13┃US$2、381583欧洲┃┃DB一3┃US$l611393┃欧洲┃DB—14┃US$l976301亚洲┃┃DB一4┃US$2736813┃欧洲┃DB—15┃US$2894641┃欧洲┃┃DB一5┃US$l464560┃欧洲┃DB—16┃US$l435657┃欧洲┃┃DB一6┃US$22Il235┃非洲┃DB—17┃US$3075924┃亚洲┃┃DB一7┃US$2527597┃欧洲┃DB—18┃US$2689505┃欧洲┃┃DB一8┃US$l914394┃欧洲┃DB—19┃US$3105722┃欧洲┃┃DB一9┃US$2889078┃欧洲┃DB一20┃US、$l791876┃欧洲┃┗━━━━━━┻━━━━━━━━┻━━━┻━━━━━┻━━━━━━━━━┻━━━┛第1节VC公司的供给链管理困境第1节VC公司的供给链管理困境第1节VC公司的供给链管理困境除了严格的评审和筛选。VC公司对供给商的管理也包含密切的合作和帮助。确认了实际供货资格，就意味着双方结成了某种程度的合作关系。在产品合作开发、生产，甚至管理水平的提高等各个方面。VC公司都和供给商站在一起。以供给仪表板的CL一5供货商为例，这是一家A级供给商，在资金、研发能力、生产水平各方面都比较强。但是，为了更好地保证质量、控制本钱，VC公司会为她直接指定几家长期合作的关键部件的二级、三级供给商，共同承担高昂的模具开发费用。第1节VC公司的供给链管理困境采购前置期与运输方式VC公司的零部件采购周期根据供给商的地理分布分为两种--国内采购周期和海外采购周期。周期的长短和运输方式密切联系。一般而言，从VC公司发出正式的国内订单到仓库收到所订货物的时间跨度为1周。这段时间主要用来给供给商生产、包装和公路运输。第1节VC公司的供给链管理困境采购前置期与运输方式而实际上，某些国内供给商从海外采购原材料的采购周期长达3个月。海外采购周期根据运输方式和供给商的地理分布而不同。海运一般为10一11周。这里面包括了约5周的准备期--用于订单传递、供给商备货、包装、出口报关，然后是海运运输期(南美洲、非洲5周，其余4周)，最后是口岸通关和内陆运输(1周)。空运与海运的不同之处就在于运输周期缩短为1周，准备期不变。所有供给商本身的原材料采购期并不考虑在VC公司向他的直接供给商订货的前置期内。第1节VC公司的供给链管理困境供给链库存状况在G先生看来，VC公司的供给链库存高的离谱--不管是零部件库存还是产成品库存，不管是供给商，还是公司。供给商库存：这份是为T一5S车型供货的供给商原材料库存情况表(见表2-2)。可以发现，供给商的原材料库存普遍很高。但是有多也有少--有些供给商的原材料库存超过2个月，而有些仅能维持2周的生产。表2-4产品销售预测第1节VC公司的供给链管理困境【案例分新指南】本案例以某中国汽车制造商的供给链管理现状为分析对象。教学可以首先从供给链管理要素分析出发，而辅以企业一般管理理论的介绍。对于不同的读者，可以适当加强第三物流合作、国际贸易根底知识介绍等内容。第1节VC公司的供给链管理困境【案例分新指南】本案例以某中国汽车制造商的供给链管理现状为分析对象。教学可以首先从供给链管理要素分析出发，而辅以企业一般管理理论的介绍。对于不同的读者，可以适当加强第三物流合作、国际贸易根底知识介绍等内容。第1节VC公司的供给链管理困境【案例分新指南】供给链要素分析是案例分析的根底。可以结合VC公司的背景介绍和案例思考题。从供给商、客户、前置期、供给链存货缓冲点等要素进行分析，把"牢骚清单"中的描述性语言转变为"供给链"语言，把VC公司的供给链管理问题列举出来：供给链缺乏统一的前置期和中长期供货能力管理；整个供给链的库存很高；波动的方案并引起了一系列的问题；复杂的BOM的运用和落后的"集成"订货方式并存；数量众多的小规模第三方物流消耗着大量精力。第1节VC公司的供给链管理困境【案例分新指南】通过读者的思考或讨论，总结这些问题，并找出原因：(预测)方案的大幅度波动对整个供给链造成巨大影响；落后的“集成〞订货方式加剧了供给链响应缓慢以及供给链库存升高。有一定根底的读者，可以进一步提出自己解决问题的方案，例如，改变预测方法、整合产品及零部件方案、缩短采购前置期、调整组织机构对供给链统一管理等。第1节VC公司的供给链管理困境第1节VC公司的供给链管理困境产品市场：以符合中国市场需求的高品质轿车为己任。市场占有率一度超过30%消费者竞争者物流部门组织机构物流生产计划物流优化零部件计划技术准备物流控制第1节VC公司的供给链管理困境采购前置期与运输方式国内采购周期省外采购周期市场需求与方案董事会和常委会销售预测和产品需求方案生产方案和零部件需求方案第1节VC公司的供给链管理困境物料需求方案MRP概念：物料需求方案系统包括一套逻辑性的程序、决策规那么和记录，它设计用来把主生产方案转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一方案的每一部件的需求进行方案。MRP系统目标保证原材料部件的供给。保持可能的最低存货水平。制造活动、送货和采购活动的方案。据此MRP系统考虑当前和方案的零件和存货数量，也考虑方案所需的时间。第1节VC公司的供给链管理困境第1节VC公司的供给链管理困境BOMBOM的概念〔BillOfMaterial〕物料清单从制造业物流的角度来说，BOM描述了产品组成的层级和物料的相关性BOM清单的特点作为最复杂的工业制造品之一，汽车有非常复杂的BOM清单。BOM表是一个动态的表，具有时间有效性属性第1节VC公司的供给链管理困境第1节VC公司的供给链管理困境第1节VC公司的供给链管理困境第1节VC公司的供给链管理困境第1节VC公司的供给链管理困境第1节VC公司的供给链管理困境货款的收付1、汇付方式中的电汇T/T收付〔TelegraphicTransfer货到付款〕手续简单费用小出口商风险大进口商风险小第1节VC公司的供给链管理困境货款的收付2、托收方式中付款交单 D/P收付〔DocumentsagainstPayment〕手续略多费用略大出口商风险中进口商风险中第1节VC公司的供给链管理困境货款的收付3、信用证方式中的跟单信用证 L/C收付〔DocumentsCredit〕手续最多费用最大出口商风险小进口商风险大物流案例与实践(一)第二章汽车/零部件供给第2节 SC公司库存改进策略第2节 SC公司库存改进策略案例背景随着中国汽车产业的高速开展，公司的生产规模急剧扩大，产品种誊和员工人数都在以最快的速度开展。在此背景下，SC公司采取了放式的经营策略，竭尽全力保证生产和客户满意度，增加固定资产投资、扩大产能、增加人员编制。目前公司已拥有年产近600万套的生产能力，员工人数超过500人，销售额接近lo亿人民币。公司希望2006年到达年产1000万套并且市场占有率近40％的目标。第2节 SC公司库存改进策略Z公司是欧洲某著名的汽车零部件集团SC公司是Z集团在中国上海新近投资的子公司，主要客户包括上海群众、一汽群众、上海通用等整车厂。SC还通过母公司在国内的销售网络从事售后维修零件的生产。第2节 SC公司库存改进策略第2节 SC公司库存改进策略SC公司组织机构图：总经理副总经理人事行政市场部财务部质保部物流部技术部生产部第2节 SC公司库存改进策略第2节 SC公司库存改进策略库存策略的问题其次，对于库存水平控制的职责不清，单纯认为库存水平上下只是由物料人员控制，对库存全权负责。目前，sc公司所有的库存压力都集中在物料及仓储这个部门，但事实上正是由于这一点，使得其他相关部门放大需求，从而在公司内部产生牛鞭效应，使得库存节节增加。我们以SC公司为客户生产的A、B两个产品作为实例进行分析。第2节 SC公司库存改进策略库存策略的问题假设某季度客户对产品A、B的需求预测各为100件，那么SC公司的销售部会在此根底上放大10％，以保证供货百分之一百的满意率。此需求传送到方案部门后，方案部门为了保证生产供货的及时，又在此根底上放大了10％。最后方案信息传递到物料控制部门，为了保证物料的及时供给，物控人员又在此根底上放大了10％。这样的一种信息传递，实际上人为在企业内部造成了牛鞭效应，使每种物料多备了33％的库存。当市场行情不好时，销售部门可以随时降低销售预测，方案部门也可以随时降低产量。但是由于进口物料的前置时间较长，至少在3个月内无法进行订单调整，因此使得物料库存一下子增加。尤其对于x组件来说，它是A、B产品的通用件，当A、B需求量同时下降时，其库存压力比较其他两种组件而言较大，是Y和z的两倍(见表2一17)。因此，从现象上来看，SC公司库存水平的上下是由物料人员来控制，但其实质却是由销售、方案、生严、物料等共同决定的。第2节 SC公司库存改进策略仓储管理问题(1)SC公司仓库硬件设计不合理：SC公司在企业高速扩张的l程中，撤除了旧的内部仓库并新建了一个近1000平方米的高架仓库在新建仓库过程中，设计规划人员并不具备仓储规划经验，产生了很多设计失误：第2节 SC公司库存改进策略针对SC公司物流观状的解决方案组织机构的改革在公司的组织机构中，物流部所处的地位十分为难。一方面在实际操作中很多具体职能和权限并非由物流部控制；另一方面这些职能执行的结果以及产生的问题却往往由物流部来承担，这样就造成权责不分。因此，应该根据制造业的行业特点和物流流程对公司的物流组织机构进行重组，赋予物流部门更多的管理和控制职能，使其能够职责到位。第2节 SC公司库存改进策略第2节 SC公司库存改进策略针对SC公司物流观状的解决方案组织机构的改革图2—8为变革之后的组织机构图。我们可以发现，物流部上升到供给链管理盼高度，控制了从工程开发到成品发运的整个物质流转过程，从而在功能上得到了完善。在组织机构变革完成后，整个生产控制与物流局部为5个子分部，分别为生产方案、物料控制、仓储管理、物料采购及工装备品备件。第2节 SC公司库存改进策略第2节 SC公司库存改进策略SC公司物流部的组织机构：物流经理物料控制CKD和仓储管理物料控制Local及生产方案工装与备品配件第2节 SC公司库存改进策略公司整个物流流程方案体系物料采购物料仓储配送成品配送前置时间及库存控制信息系统第2节 SC公司库存改进策略公司物流目前存在的问题：部门职能定义不完整、人员职责不明确在公司整体组织机构的功能定义中，物流部和生产部是两个独立功能实体。由于信息不完备使得物料供给不及时采购部隶属财务部，主要承担工程确认，但物流部来完成物流采购职能物流部本身划分职责不清方案体系问题库存策略问题仓储管理问题第2节 SC公司库存改进策略公司物流现状的解决方案1、组织机构改革因为原来物流部在公司组织结构中地位很为难，所以要在变革之后重新组织物流部门。应该合并生产部与物流部并下设五个子分部：生产方案分部物料控制分部仓储管理分部物料采购分部工装与备件分部第2节 SC公司库存改进策略公司物流现状的解决方案2、优化仓储管理仓库布局规划货架与通道宽度重新调整仓库管理改进3、库存控制系统的建立需求管理体系物料控制体系第2节 SC公司库存改进策略第2节 SC公司库存改进策略第2节 SC公司库存改进策略ThankYou!物流案例与实践(一)第三章铁路运输设备本章课程教学提示第一章物流与供给链案例分析导论第二章汽车/零部件供给第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业提示：本章是关于铁路运输方面的物流案例。讲授时注意结合学员其它课程所学的ABC分类法、XYZ分类法来讲授物流案例与实践(一)第三章铁路运输设备案例PB公司仓储生产率改进案例PB公司仓储生产率改进引言：迷你派对“干杯!〞“干杯!〞…一个个盛着可乐、雪碧的塑料杯子辍碰撞着。虽然离下班还有半个小时，但是PB公司总装车间的仓库人员已提前完成了今天的所有工作任务，并被允许举行这个“迷你派对〞来庆祝仓库管理改进方案的顺利完成。看着面带笑容魄下，仓库主管L先生也为阶段目标的达成而感到欣慰。对于L生来说，面对挑战从来都是工作的一局部。他从PB公司成立起就在这里工作，经历了很多，并且对公司的背景、结构、公司的产品特点都非常了解。案例PB公司仓储生产率改进案例内容：PB公司由世界著名的铁路客车制造商P公司与中国本地的大型货车制造商SF公司合资建立，拥有中外员工700人。为获得市场，公司管理层决心做出改变：适时间内把影响公司竞争力的量大瓶颈之一——长达2天/辆的产品生产周期缩短为1.5辆/天。在不增加人员的情况下，通过内部发送实现劳动生产率的提高。案例PB公司仓储生产率改进案例PB公司仓储生产率改进公司背景从成立之初直到前几年，公司在各方面的管理机制还不够健全。与竞争者相比，公司的生产本钱更高，交货期更长，产品售价也更高。来自客户方面的巨大压力使得管理层痛下决心：做出改变，赢得市场。案例PB公司仓储生产率改进产品结构：由9600多种零部件组成采购件：xxxxxxxS自制根本件：xxxxxx组成部件：xxxxxCM大部件：Mxxxxxx工序：PMxxxx产品结构形式 如图3-1所示。每道工序都由假设干大部件组成，每个大部件有假设干采购件、根本件、组成部件组成，每个组成部件又由假设干采购件、根本件、组成部件组成，通常扩展到5-6个层级(Level)。产品结构形式如图3-1所示．案例PB公司仓储生产率改进案例PB公司仓储生产率改进生产策略生产工序分为36个生产工序分为36个；流水线式生产；分为3个主要生产车间，依次为钢结构车间(主要是焊接车体钢结构)，喷涂车间(主要是车体的防腐处理、外部喷漆处理)，总装车间(主要是电器安装．水、气设施安装，内外装饰等)，产品从钢结构车间的PM01I序开始组装，到PM36工序的最终检查结束。自制件车间生产自制件局部装饰部件(型材类、板类)，由自制件车间生产；案例PB公司仓储生产率改进采购件主要包括：各类钢板、管材、铝型材、油漆等原材料，电器件。各种模块(洗手问、厕所、茶炉、空调、包厢等)，防寒材料．胶类，装饰类材料，座椅，桌子，标准件，局部无法自制件等。供给商既有国内的，也有国外的。仓库包括自制件仓库、原材料仓库、型材管材仓库、油漆仓库、总装f车间仓库等，以及卸货月台两个。案例PB公司仓储生产率改进材料需求策略各工序每天按照工序生产需要发料；组成部件按照批次，定期发料到自制件车间。案例PB公司仓储生产率改进仓储策略存储方式：固定货位(货架)、随机货位并用；固定的收货程序、发货程序、补货程序；使用叉车、手动托盘叉车；使用标准托盘；形状较大的自制根本件和大部件采用现场库存方式，形状较大的采购件，尽可能采用JIT供货方式。对有效期材料使用FIFO(先进先出)。案例PB公司仓储生产率改进库存策略尽可能减少库存；使用80／20法那么、ABC分类方法，确定关键材料或部件、高货值材料或部件的平安库存量。仓库管理改进工程的实施案例PB公司仓储生产率改进仓库管理改进工程的实施半年多前，PB公司上下都为企业的状况感到担忧——客户不满．尢法接到足够的订单，利润下降。经过分析，人们找到了影响公司竞争力的最大瓶颈之一——产品生产周期长：原先的客车生产能力为‘天／辆。管理层决定改变这一情况．在一年内把生产周期缩短为1天／辆，以超过竞争对手。作为阶段性目标，1．5天／辆的周期必须在半年之内到达。案例PB公司仓储生产率改进物流流程策略在PB公司，生产车间的物流也属于物流部门管理。因此，L先生对于整个物料的流动策略也十分了解。它分为生_产策略、材料供给策略、材料需求策略、仓储策略和库存策略。售额记录不断刷新.案例PB公司仓储生产率改进公司对X-280加急时间事后总结如下：1．销售部在跟客户签订合同时，应先向公司内部人员询问库存状况，再根据客户的具体需求签订合同，防止加急采购。2．对于采购前置期较长的零部件，根据以往的销售情况，酌情加大库存量。案例PB公司仓储生产率改进公司对X-280加急时间事后总结如下：1．销售部在跟客户签订合同时，应先向公司内部人员询问库存状况，再根据客户的具体需求签订合同，防止加急采购。2．对于采购前置期较长的零部件，根据以往的销售情况，酌情加大库存量。案例PB公司仓储生产率改进案例PB公司仓储生产率改进管理现状：人员现状：为20人仓库现况：总装车间仓库14位库管员，2600+2900存储在可调式货架其他资源〔教材70-71页〕仓库布局:分两层，全部货架结构1-36#仓库内部库位设置情况入库程序发料程序提速的影响案例PB公司仓储生产率改进案例PB公司仓储生产率改进ABC分类法在仓库中的运作2、ABC库存分类管理法对于一个企业来讲，一般其库存物料、成品种类繁多，不同品种价格各异，库存数量和价值也不尽相同。有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高，由于企业的资源有限，因此对所有的库存品种都给予相同程度的重视和管理是不太现实的。案例PB公司仓储生产率改进ABC分类法在仓库中的运作2、ABC库存分类管理法为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效的利用，应该对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制。案例PB公司仓储生产率改进ABC分类法在仓库中的运作2、ABC库存分类管理法A类物资种类数占全部库存物资总数的20%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70～80%左右；B类物资品种数量一般占有总数的10～15%左右，其需求量大致也为总需求量的15～20%左右；C类物资品种一般占全部物资总数的70%左右，而需求量只占10%左右。案例PB公司仓储生产率改进ABC分类法在仓库中的运作3、ABC分类的步骤1．确定统计期2．收集数据3．处理数据4．制定ABC分析表表8-3

ABC分类管理表分类项目ABC价值高中低管理要点将库存压缩到最低水平库存控制有时可严些有时可松些集中大量订货，以较高库存来节约订货费用订货量少较多多订购量计算方法按经济批量计算按过去的记录按经验估算定额综合程度按品种或规格按大类品种按总金额检查库存情况经常检查一般检查季度或年度检查进出统计详细统计一般统计按金额统计保险储备量低较大允许较高控制程度严格控制一般控制控制总金额控制系统连续型库存观测系统综合控制法或连续、定期法定期型库存观测系统ABC分类管理表案例PB公司仓储生产率改进ThankYou!物流案例与实践(一)第四章制冷设备本章课程教学提示第一章物流与供给链案例分析导论第二章汽车/零部件供给第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业提示：本章是关于制冷设备物流案例。讲授时注意提示学员在案例学习中了解案例分析的主要着眼点，把握供给商国产化的步骤及制造型企业的仓库运作过程的重点。物流案例与实践(一)第四章制冷设备第1节BZ公司采购经理工作日记第2节DZ公司物流方案选择物流案例与实践(一)第四章制冷设备第1节 BZ公司采购经理工作日记第1节 BZ公司采购经理工作日记案例背景：本案例取材于一位从事多年采购活动的人士的工作日记。案例通过故事形式表现采购日常运营所遭遇的种种问题以及相应的解决方案，比方部门冲突、加急订货、缺货和库存积压等。第1节 BZ公司采购经理工作日记第1节 BZ公司采购经理工作日记WX一280的加急采购Bz公司进入开展第二阶段时，业务呈现一片欣欣向荣的景象．销售额记录不断刷新.在公司产品中，有一款温控仪器，型号为x一280。该产品上市初期，由于设计先进，性能卓越，加之市场上同类产品很少，市场需求不断增加。x-280在近2年的时问里，成为BZ公司的一个很好地利润增长点。x-280温控器的精密热敏部件WX一280需要从欧洲原装进口，以保证整体温控产品系统对温控对象的温度精确的感知。WX一280的加急采购在公司产品中，有一款温控仪器，型号为x一280。该产品上市初期，由于设计先进，性能卓越，加之市场上同类产品很少，市场需求不断增加。x-280在近2年的时问里，成为BZ公司的一个很好地利润增长点。x-280温控器的精密热敏部件WX一280需要从欧洲原装进口，以保证整体温控产品系统对温控对象的温度精确的感知。第1节 BZ公司采购经理工作日记WX一280的加急采购某日，销售部接到一个非常大的订单。一个华北区的大客户刚刚成功竞标一个国家级工程。该工程中需要100台x一280温控仪器，但交货时间紧，要求交货期为2周。销售部在没有和其他部门沟通的情况下便向客户确认了该订单。第1节 BZ公司采购经理工作日记WX一280的加急采购当订单处理人员把该订单录入系统之后，采购与供给部发现库中的WX-280仅有30台。并且这局部库存已经安排订单，只是离客户要求的交货期还有l-2个月。采购与供给部当即向海外供给商紧急订购100套WX-280。但是供给部很快接到海外供给商的订单确认，明确说明该单货物最早于4周后发货。无法满足BZ公司交货时间要求。第1节 BZ公司采购经理工作日记WX一280的加急采购原来在成熟的欧洲制造业很多工厂实行“见单生产〞，即他们只有在接到客户的正式订单以后,才向其供给商订货，组织生产。欧洲的制造前置期一般在4周以上，加上海运的1个月的运输时间(班轮的运输时间)，货到中国后办理进出口、清关手续至少1周的时间，再加上原材料到工厂后2—3周的国内生产时间，因此，在国内WX-280没有库存的情况下，从BZ公司的销售部接到客户的订单到产品生产完毕，至少需要3—4个月的总前置期。这么长的交货期根本无法满足华北大客户的需求。第1节 BZ公司采购经理工作日记WX一280的加急采购怎么办?海运肯定是不能满足需求的。即使改用空运，也要1个月的交货期。而且WX一280每套净重20公斤，空运费用将会是一笔不小的开支。换一个供给商呢?不行，该产品是海外供给商为BZ公司特制的，也就是说，WX-280只有一个供给商。经过公司开会研究，为了履行对客户的承诺．第1节 BZ公司采购经理工作日记公司决定采取以下方法来解决这个难题：1．销售部与华北大客户充分沟通。希望在2周后先交30台x-280温控仪器，随后的2周内，交齐剩余货物。2．供给部与海外供给商协调．将交货期提前至2周。用空运的方式运出100套WX-280。提前作好所有的进口手续及通关、内陆运输各环节的准备工作。3．生产部先将库存的30套WX-280用于生产，待空运原材料到厂之后，组织加班。l周内完成生产。4．物流部门安排30套x-280的运输。确保及时到达华北大客户处。第1节 BZ公司采购经理工作日记在实际的操作中。由于国外供给商确实不能一下发出100套WX一280，所以经过沟通，改为分2批发货，终于保证了货物准时到达。第1节 BZ公司采购经理工作日记第1节 BZ公司采购经理工作日记供给商的国产化随着温控产品市场日益成熟，产品竞争白热化，BZ公司总裁加快了供给商国产化的步伐：搜集信息筛选供给商考察供给商评估供给商供给商认证卖主评估国产化的影响因素物流案例与实践(一)第四章制冷设备第2节 DZ公司物流方案选择第2节 DZ公司物流方案选择第2节 DZ公司物流方案选择公司简介DZ公司从成立之日起，就与一些大客户保持密切联系，像上海华联、沃尔玛、家乐福、北京华联等每开一家分店都会从DZ公司订购大量的产品，沃尔玛等根本上每家分店都使用DZ公司的产品。DZ公司的产品已销往日本、香港、泰国、马来西亚、新加坡、法国、古巴等国家。第2节 DZ公司物流方案选择公司简介日本投资方已经决定增加投资，逐步把日本国内的生产基地向中国内地转移，今年DZ公司将新增加20种新产品的生产，所以公司将再增加四条流水生产线。这四条生产线需要12600平方米的厂房，新建厂房的费用是每平方米900元。公司的厂区内还有空闲的地方可以建新的厂房。公司厂区平面图如图4一1所示。第2节 DZ公司物流方案选择第2节 DZ公司物流方案选择作业流程公司存货缓冲点的示意图〔教材98页〕DP供应商生产装配配送客户RWFG第2节 DZ公司物流方案选择改进方案一：零部件库增加3台电动叉车，将保管员调整为5人，叉车工3人，在存货区更换货架，将8米的库高充分利用起来。在散货区和发货区也全部改为货架。零部件重新划分存放区域，存放时，全部使用托盘。研究历史数据，计算出合理库存量、最正确订货点，严禁随意改动。成品库建立一个发货月台。第2节 DZ公司物流方案选择改进方案二：在公司附近租赁一个仓库，将数量多、占用资金大、体积大、易于叉车操作的零部件转到此仓库，由相关的供给商支付租金，派人管理。压缩公司成品库库存数量，根据各区域代理商报的销售预计，将成品发到各个办事处，与办事处建立起销售与库存管理系统。第2节 DZ公司物流方案选择改进方案三：将DZ公司的零部件库、成品库、采购、运输全部外包。通过招标确定一家物流公司总裁，物流公司的计算机系统与DZ公司的计算机系统对接，物流公司共享DZ公司总裁的生产方案、采购物料清单、领料单等。DZ公司负责成品的保管费、发货费，直接从物流公司购置零部件，零部件的保管费、运费DZ公司不负责。ThankYou!物流案例与实践(一)第五章家电行业本章课程教学提示第一章物流与供给链案例分析导论第二章汽车/零部件供给第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业提示：本章是关于家电制造业的物流案例。讲授时注意引导学员回忆其它课程所学的供给商评估程序、考虑因素。还要适当结合中国家电行业开展，指明家电物流的管理特点物流案例与实践(一)第五章家电行业第1节HR公司供应商网络优化之路第2节PS公司销售物流改进物流案例与实践(一)第五章家电行业第1节HR公司供给商网络优化之路第1节HR公司供给商网络优化之路本案例取材于中国一家旗舰家电制造商实施供给商网络优化的经历。该企业在国际化进程中．对供给商进行了重新的评估和选择，取得引人注目的成绩。但在供给商选择中过于强调国际化，反而给企业竞争力带来了不利的影响。第1节HR公司供给商网络优化之路引言欧阳文从内地一所不知名大学被分配到这家中国旗舰家电企业工作已经5年。尽管教育背景不突出，但欧阳文工作勤勤恳恳，谦虚好学．再加上大学期间担任学生会干部的经历所锻炼的组织能力，欧阳文深得企业管理层的赏识。第1节HR公司供给商网络优化之路引言工作几年后职务已从普通采购员提升到供给链高级经理，亲历了企业大大小小的物流与供给链改进工程。但苦于工作的繁忙，一直没有对工作进行总结，所以欧阳文总想找时机对自己的工作进行一次系统的回忆。第1节HR公司供给商网络优化之路引言恰好最近接到中国交通学会人力资源培训中心供给链研讨会的邀请，他作为演讲嘉宾，和物流同仁分享他参加HR公司5年来，公司在物流管理方面所发生的变化，尤其是他在供给商网络建设领域所积累的经验以及心得。这些希望可以为以后物流同仁实施类似工程时提供一些借鉴。以下是根据欧阳先生演讲稿改写的案例。第1节HR公司供给商网络优化之路公司背景HR公司成立于20世纪80年代，在公司领导人张先生的领导下，公司从一个濒临破产的小厂快速成长为中国乃至世界前列的家电制造商。产品门类从只有一个型号的冰箱产品，开展到现在拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的近百大门类和超过10000个规格品种的产品群。第1节HR公司供给商网络优化之路公司背景公司多元化战略涉及生物制药和金融保险等领域。该公司已经建立了一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与效劳网络。至2003年，HR公司已有设计中心18个。建立工业园9个〔其中海外有3个)．13个海外工厂，58800多个营销网点，11976个效劳网点。HR产品已进入绝大多数欧美大型连锁店。公司近20年的开展.第1节HR公司供给商网络优化之路公司背景经历了一个世界名牌的开展历程——名牌战略、多元化战略、国际化战略，公司取得了辉煌的成就。随着企业规模的扩大和全球化，企业面临的挑战与日俱增，比方部门不协调和小集团利益等大企业病，企业全球化所需要的全球供给链建设等。为此，HR公司1999年启动了以市场链为纽带的业务流程再造。在这场至今还在继续的管理变革中，整合出HR物流、商流、资金流和信息流等部门，从而形成新的市场第1节HR公司供给商网络优化之路HR公司物流的管理本部的组织机构图〔教材104页〕物流副总裁物流推进本部网络优化中心本钱推进中心新品开发中心供给链管理事业部JIT方案事业部分拨物流事业部第1节HR公司供给商网络优化之路流程再造最显著的一步是公司成立了物流推进本部。物流主要担负着集团所有生产事业部零部件的采购、配送和成品的仓储分拨等工作。物流本部组织机构如图5一1所示。(上一页)第1节HR公司供给商网络优化之路ＨＲ公司物流管理模式〔１〕按单采购：ＨＲ集团定制产品品种达6000多种，需要采购的物料品种达20万余种。在这种复杂的情况下，HR物流整合以来，呆滞物资降低90％，仓库面积减少88％，库存资金减少63％。同时建成的HR国际物流中心，货区面壬日7200平方米．但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通仓库。同样的工作．HR物流中心只需9人。而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。第1节HR公司供给商网络优化之路ＨＲ公司物流管理模式(2)三个JIT流程：即JIT采购、JIT材料配送、JIT分拨物流，来实现同步流程。由于HR物流采用先进的设备、ERP(enterpriseresourceplanning(企业资源方案)管理系统和计算机信息管理的支持．通过三个1lT来实现同步流程。第1节HR公司供给商网络优化之路ＨＲ公司物流管理模式(3)信息化管理：企业外部，HR公司的CRM(customerrelationshipmanagement客户关系管理)和电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网和全球供给链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离接触。目前，HR100％的采购订单从网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已到达总支付额的80％。第1节HR公司供给商网络优化之路ＨＲ公司物流管理模式(3)信息化管理：企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工本钱、提高了劳动效率．还直接提升了物流过程的精细化水平．到达质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了HR集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，到达零运营资本的目的。第1节HR公司供给商网络优化之路ＨＲ公司物流管理模式(4)第三方物流：HR公司物流运用已有的供给商网络与资源。全国配送网络，并借助信息系统，于2002年开始利用现有资源和网络，开展第三方分拨、第三方采购。HR物流目前已经成为日本美宝、AFP集团、乐百氏等公司的物流代理，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现零距离效劳，使HR物流成为新经济时代集团开展新的核心竞争力。第1节HR公司供给商网络优化之路第1节HR公司供给商网络优化之路ＨＲ公司物流管理模式(4)第三方物流：对此，HR物流开始进行了供给商的网络优化工作。以质量、本钱、交货期为主要衡量指标，淘汰不合格供给商，重点引人拥有为国际知名家电企业长期供货经验的国际供给商，积极推进国际供给商参与HR产品的前端开发与设计．从根本上提升HR产品的市场竞争力。第1节HR公司供给商网络优化之路建立网络优化的考评体系为了确保网络优化工作的质量和速度，HR物流在协调其他各部门相互配合的根底上，首先建立起了一整套的对现有供给商的考评体系：“TQMC考核机制〞。第1节HR公司供给商网络优化之路建立网络优化的考评体系TQMC考核机制〞。该机制由以下几方面组成：(1)质量方面：由质量检测公司、产品事业部质管部门配合，对所有的供给商进行质量水平考核和统计，每日通过看板公示当日各供给商的质量水平，并每月、每季度及每年都进行综合考评。(2)本钱方面：由产品事业部和物流本部的本钱核算部门适时反响各供给商的价格情况，并提供每个供给商的降价情况进行通报。(3)交货期方面：由各个JIT订单执行处适时反响各供给商的交货情况，以及每日延误的生产情况。(4)参与研发方面：由新品管理处和产品事业部的开发部进行考核，考核每个供给商在参与HR产品开发设计方面的积极性和研发成果。第1节HR公司供给商网络优化之路第1节HR公司供给商网络优化之路建立不合格供给商的淘汰机制对于供给商的淘汰，主要参照供给商考评结果进行调整，比方，2002年6月份的月度供给商考评结果如下：其中，XF电器的月度考评为不合格，而且在2002年4～5月份同样为不合格。针对这样的供给商，资源管理部门会根据供给商考评结果．将XF电器这类的供给商列为淘汰对象。要淘汰XF电器，先期就要进行准备工作，首先列出XF电器的供货明细，并分析每一个供货部件的供给网络状况。第1节HR公司供给商网络优化之路建立不合格供给商的淘汰机制XF电器为HR集团商用空调、家用空调、洗衣机、冰箱、燃气灶等6个生产事业部供给零部件，共计33种零部件。其中21种为非单点供货，可以通过系统中的供货配额调整，直接取消该公司的供货配额，剩余12种为单点供货，1个已经不再采购。其余11种部件，按照原先模具使用协议，将生产这11种零部件韵模具直接调离该公司，调入优秀供给商世远公司，以鼓励考核优秀的供给商。第1节HR公司供给商网络优化之路第1节HR公司供给商网络优化之路第1节HR公司供给商网络优化之路引入国际化供给商对于国际化供给商的引入，HR首先在信息的获取渠道方面做到了国际化，通过各种媒体、诸多的行业协会、国际上的政府和非政府组织与HR有着良好关系的国际知名企业的帮助，同全球的各行业的著名企业取得联系，治谈合作。第1节HR公司供给商网络优化之路引入国际化供给商初步洽谈后，网络优化员根据供给商提供的资料进行初评，如果初评合格．就要现场评审．由一个小组来进行。该评审小组由资源管理部(供给商管理部门)、检测公司(质量控制部门)、生产事业部(产品开发部门)联合组成，由网络优化员牵头组织评审．并按照评审表格要求打分，最终根据三方分值得出评审结果。第1节HR公司供给商网络优化之路网络优化的成就供给商优化的成果首先在数量上使供给商由原来的2336家优化至目前的721家。国际化供给商的比例到达了82．5％，并且仍在不断提高t从而建立起强大的全球供给链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为HR的供给商，使得HR集团具有了在全球整合资源的能力。第1节HR公司供给商网络优化之路网络优化的成就在产品方面，HR的产品越来越多地采用了国际上最高水平的零部件、组件，从质量和性能方面提高了HR产品的市场竞争力，提升了HR的品牌价值。因为作为中国综合实力最强的家电企业和跻身世界家电名牌的家电品牌，HR在设计以及营销方面可以称为专家，但是，在涉及到各行各业的零部件的设计方面，HR不一定就是专家。第1节HR公司供给商网络优化之路第1节HR公司供给商网络优化之路第1节HR公司供给商网络优化之路供给商网络优化存在的问题HR物流在进行供给商网络建设和优化过程中，确实取得了很好I的效果，但是值得注意的是，在供给商网络优化中，对于电脑板、电阻电容、程控器等电子类零部件供给商的优化，与塑料件、冲压钣金件、包装箱、泡沫件等机械类零部件供给商的优化，采用同一个优化标准，片面强调供给商国际化。这势必为企业带来不利的影响。第1节HR公司供给商网络优化之路供给商网络优化存在的问题质量电子类零部件对于家电厂家来讲，属于关键的部件。一台空调的电脑板、遥控器，或者压缩机等关键部件出了问题的话，企业失去的将不仅仅是客户，而是市场和信誉度!因为这类零部件在用户那里将经常反复使用，使用频率很高且时间长，所以就对该类零部件的质量提出更高的要求。但从供给市场来看，国际知名电子部件供给商与国内电子部件供给商在产品质量上存在着较大的差异。因此，对电子类零部件供给商选择时强调供给商国际化是合理和必要的。第1节HR公司供给商网络优化之路供给商网络优化存在的问题质量而机械类零部件的生产大都是供给商从HR物流领料进行加工，从加工工艺、摸具的制作，包装运输等流程看，国内供给商与国外供给商并没有表达出太大的差距。因而国外供给商与国内供给商在产品质量上根本处在同一水平。但从公司对供给商优化标准来看，机械类供给商与电子类供给商使用的都是同一标准。这显然是不合理的。第1节HR公司供给商网络优化之路第1节HR公司供给商网络优化之路供给商网络优化存在的问题本钱按照HR目前供给商的标准，一家供给商一期投资需要到达8000万元．投资回收期最短也要5年，也就是说每年HR物流要为这样的一家公司承担1600万元的投资支出，不然，这家供给商就无法生存!第1节HR公司供给商网络优化之路供给商网络优化存在的问题本钱HR公司和当地机械类零部件供给商通过近20年的配套合作，已经为这批当地化企业完成各种固定本钱的折旧和利润目标，比那些新投资建厂的企业有着不可比较的本钱优势。第1节HR公司供给商网络优化之路第1节HR公司供给商网络优化之路问题对策：国际化供给商由于地理位置的因素，需要长途运输，除了在本钱上一般情况下：A类供给商数量：5％，供给量：80％B类供给商数量：15％，供给量：15％C类供给商数量：80％，供给量：5％第1节HR公司供给商网络优化之路问题对策：根据单台家电产品的零部件种类、价值、重要性进行分类，这种方法可以参照XYZ分析法：ABC和XYZ的共同使用时可以参考下表X：电子类部件，包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等；Y：系统类部件，包括冷凝器、蒸发器、标准件、敷料等；Z：机械类部件，塑料、冲压钣金、泡沫、印刷、包装等；

第1节HR公司供给商网络优化之路ABCXYZ第1节HR公司供给商网络优化之路ABCXYZ第1节HR公司供给商网络优化之路物流案例与实践(一)第五章家电行业第2节 PS公司销售物流改进第2节PS公司销售物流改进第2节PS公司销售物流改进PS公司概况企业背景1987年，Ps公司首次在中国〔北京)成立了合资公司。之后，又相继成立了从家用空调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、半导体等生产器材的广泛领域的独资合资公司。第2节PS公司销售物流改进第2节PS公司销售物流改进PS公司概况产品销售整个Ps公司在2003年的销售量为200万台，产品的种类为35种。作为这样一家大型的电器制造和销售商。Ps公司在北京、上海、天津、西安、成都、武汉、长沙、广州、济南、杭州、厦门等全国二十几个省市建立有销售网点，并且致力于建立一个最好的销售圃队。正是由于销售团队建设的力量不平衡和各地消费能力的不一致。造成了目前库存与销售时机的矛盾。因此，陆经理一上任，便立即对Ps公司的运作流程作了深入了解。第2节PS公司销售物流改进PS公司概况产品销售整个Ps公司在2003年的销售量为200万台，产品的种类为35种。作为这样一家大型的电器制造和销售商。Ps公司在北京、上海、天津、西安、成都、武汉、长沙、广州、济南、杭州、厦门等全国二十几个省市建立有销售网点，并且致力于建立一个最好的销售圃队。正是由于销售团队建设的力量不平衡和各地消费能力的不一致。造成了目前库存与销售时机的矛盾。因此，陆经理一上任，便立即对Ps公司的运作流程作了深入了解。第2节PS公司销售物流改进PS公司概况业务模式为了解决库存和销售的两难问题，陆经理决定先要弄清楚PS企业目前的业务模式和业务流程。他根据企业的组织机构和年度报表，试图绘制一幅2003--2004的企业流程图。其生产流程如图5-3所示〔教材116页〕第2节PS公司销售物流改进企业遇到的问题与挑战：库存控制和销售时机之间的平衡。具体来说是由于客户对供货期要求越来越高，PS公司不得不在全国各地设立外部成品仓库，以缩短客户订货的前置期。随之而来的问题是，有限的产品在全国的外部仓库分布不尽合理，经常发生一些区域断货而丧失销售时机，而另一个区域却产品积压滞销产生大量的仓库间调拨、滞销品降价处理。第2节PS公司销售物流改进解决方案：1、ABC分类法的实施2、分类法参加利润奉献度实施〔详细见下页PPT或教材117页图5-4〕A类产品销量占5%利润奉献占30%B类产品销量25%，利润奉献占50%3、库存控制政策的执行详尽的根底销售数据做出滚动的销售预测第2节PS公司销售物流改进解决方案：公司产品边际利润与销售量的关系图产销量边际利润A类B类C类第2节PS公司销售物流改进结论陆经理将向他的上级汇报，PS公司利用ABC分类法加强了对产品的分类管理，对利润奉献大的产品进行重点控制。同时也同其他部门合作，加强各类别产品的销售预测的准确性，并对补货流程进行统一管理、严格控制。由此公司在库存管理的各项关键指标都有了很好的改善，同时帮助公司降低了销售本钱。第2节PS公司销售物流改进第2节PS公司销售物流改进第2节PS公司销售物流改进结论案例描述了一家大型家用电器制造与销售企业PS公司设定KPl、利用ABC分类法加强对产品的分类管理，在实际运营中严格执行与分类相对应的库存控制政策，建立销售信息的文档。最后帮助公司在降低了销售本钱的同时，到达库存控制和销售时机之间的平衡。第2节PS公司销售物流改进结论案例背景从3个方面展开：①介绍PS公司的企业背景，包括企业历史、主要行业，以及指导思想。②介绍企业的销售模式、销售网络，作为下一阶段分析的依据之一。③通过对业务模式的作图介绍，可以让读者对供给链的环节有直观的了解。第2节PS公司销售物流改进结论问题描述首先提出了PS企业整体运营遇到的问题：库存控制和销售时机之间的平衡。然后引导读者归纳、总结出物流方面可能存在的问题。但是，要清晰地描述问题，还必须使用科学的表达方式：“关键绩效指标〞，即KPI。对KPI的范围选取，计算方式等可以作进一步的拓展．第2节PS公司销售物流改进方案结果方案实施的过程是严格的，有时候甚至是严酷的。陆经理和同事们这半年每天都工作到很晚。但是·他的努力没有白费。现在，他们交出了一份令人满意的答卷，让陆经理和公司内的所有员工都非常兴奋——实际目标不但到达，甚至超出了设定的KPI目标值。第2节PS公司销售物流改进方案结果2004年度各项KPI值单个仓库单个型号月度断货次数0．2次．滞销品占月销售数量0．13％，处理这些滞销品的损失为3．1万元人民币，彻底消灭了各个仓库间每月的非正常调拨。第2节PS公司销售物流改进方案结果2004年度与2003年度KPI比照显然，Ps公司在实行ABC分类法，并且对全国范围内的补货方案作出统一规定后。在的各个KPI方面都取得了显著成效。与过去相比，做出了接近100％的改善(见表5-5)。ThankYou!物流案例与实践(一)第六章IT行业本章课程教学提示第一章物流与供给链案例分析导论第二章汽车/零部件供给第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业提示：本章是关于IT方面的物流案例。讲授时注意要将重点放在ABC分类法、XYZ分类法在库存管理中的应用，还有从案例中学习库存中盘点、出现库存差异如何解决。物流案例与实践(一)第六章IT行业第1节SM公司的库存管理战略第2节超越计算机公司总裁的供应链改造物流案例与实践(一)第六章IT行业第1节 SM公司的库存管理战略第1节SM公司的库存管理战略公司概况：SM公司是一家在电子通信产业处于领先地位的合资企业。它由国外某世界500强企业与国内通信的三家龙头企业共同投资成立的。拥有员工1400员，产品到达国际领先，并先后通过了ISO9001、ISO14001认证。在公司成立的10年间，民用、商用、工业用这三个商业单元分别独立核算并拥有自己的物流系统。第1节SM公司的库存管理战略公司物流体系 SM公司很早就运用ERP系统对流程进行了改造仓库操作收货拣货待发货区以上操作流程是由第三方物流效劳商和SM的员工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作，SM公司的员工那么集中对管理系统的调整上面。第1节SM公司的库存管理战略盘点运作差异报告清点团队的班长会根据每天的盘点结果进行总结，总结结果如表6-2。生产线每天都会给李经理提供一份报告，指明每天的产品交接过程中发现的错误，其数据可以参阅表6-3仓库中负责收货的主管每天会提供一份报告，说明收货开箱检验所发生的原始缺损。仓库在日常操作中，班长会及时提供相应数据。第1节SM公司的库存管理战略仓库中的实际操作情况：库存差异的类型可分三类由于未进行100%开箱全检造成的原包装缺损。由于操作失误造成的库存差异由于仓库日常管理不当发生的损耗。李经理分别对收货、拣货、待发货区、再包装区、配送发料区等考察情况作出盘点调整。ThankYou!物流案例与实践(一)第六章IT行业第2节超越计算机公司总裁的供给链改造第2节超越计算机公司总裁的供给链改造公司概况：超越公司是一家大型IT企业其主流产品包括笔记本、桌面PC、打印机、效劳器、通讯交换设备等产品供给商：供给商分布在美国、日本、新加坡、台湾等地。包装材料主要依靠国内资源制造：超越公司每家工厂可有50万台PC生产能力，3000-5000平方米的材料仓库代理商：公司对一次性现金付款的给予优惠条件第2节超越计算机公司总裁的供给链改造SM公司对质量追求极致，它的宗旨是“把最好的质量提供给客户〞。在公司成立的10年间，民用、商用、工业用这三个商业单元。分别独立核算并拥有自己的物流系统。2004年，为了便于更好地控制本钱，公司决定对整个组织机构进行重组，将三个商业单元所共享的部门合并，物流大部也因此应运而生。物流组织机构及业务第2节超越计算机公司总裁的供给链改造李经理在参加新的物流大部时，对整个物流部门职能的分配作了充分了解。这里的物流部的职能分配和他所从事的汽车行业有些不同。SM公司的物流大部主要分为进口部、出口部、运输部、仓储部、本钱控制部5个部门，其中前四个为具体操作部门，而李所在的部门相当于内部审计，对它们的运营进行审核。SM公司的主要产品是机电类产品，因此其原材料比较复杂，进口部主要对所有原材料进行预归类，参加电子账册，保证在最短的时间内办理海关放行。因此，对于进口部而言。最主要的衡量指标是每票运单的报关速度(见表6一1)。第2节超越计算机公司总裁的供给链改造出口部负责整个公司产品的出口工作，同时还包括接受国外退回返修的产品。对出口部而言，其主要的KPI(关键绩效指标)就是出口于报关过程的时间。运输部主要是负责运输选择适宜的运输公司和运输方式，负责货物国外段的运输、海关到工厂之间的运输、工厂到客户之1日的运输。对运输部而言．其主要的KPI就是运输时间及相关的运输本钱。仓储部门是整个物流大部的核心，它肩负着对整个集团三个商业单元后勤补给的工作。第2节超越计算机公司总裁的供给链改造第2节超越计算机公司总裁的供给链改造仓库操作李经理花费了一周的时间，了解了上述整个操作流程。凭借以往的工作经历和已经收集到的数据，李觉得SM公司的仓库应该是解决问题的根底。因此，他决定对仓库进行重点考察，作为其工作的起始占．李在第二周和第三周对SM公司的仓库流程详细地进行了考察。整个仓库是24小时运作，每天早晨李经理到仓库，总是看到这样一幅忙碌的景象。第2节超越计算机公司总裁的供给链改造仓库操作收货操作人员将送货单上韵零件号、数量与实际所送的货物进行核对，并抽样进行开箱清点。清点无误后，填写相应的收货单据，并将一式三联的单据交给系统输入人员，系统输入员根据所收货物找到相应的订单，将货物的状态转为待检验，同时将一联单据留下，另两联单据分别交给质保部和收货人员。第2节超越计算机公司总裁的供给链改造仓库操作收货质保部会根据系统内待检验的清单，来查找相应的单据并作检验处理，检验完毕后在系统内做释放。操作人员会定期根据单据来将检验完毕的货物上架，同时将所上的库位填写在单据上，交给系统输入员。系统输入员根据其所写的库位，在系统’内做上架处理。整个收货流程结束。第2节超越计算机公司总裁的供给链改造仓库操作拣货当待发料区的物料存量低于一定水平时，待发料区的系统操作人员从系统内拉出物料清单，包括物料号、所需数量等相关的信息，交由操作人员来进行补料。对于不需要特定工位器具的物料，操作人员会直接将原包装物料转移至待发料区。第2节超越计算机公司总裁的供给链改造仓库操作拣货当原包装数量大于或者少于补货单时，操作人员会在单据旁边做出相应的修改。如果物料需要特定的上位器具，那么操作人员必须将原包装拆开进行再包装，包装完成后将物科移入补货区。上述所有的转移操作完毕后，操作人员会将单据交还给系统操作员，由他在系统内做库位转移。至此整个拣货过程完毕。第2节超越计算机公司总裁的供给链改造待发货区倚发货区是直接与生产线缓冲区相连接的区域。当接到生产订单后，系统操作人员会根据生产订单生成配货清单，交由操作人员进行配送仓库中的实际操作情况第2节超越计算机公司总裁的供给链改造李经理对上述报告作出分析，从上述的报告中，他将差异的类型大致分为三类：第一类：由于未进行100％的开箱全检造成的原包装缺损。第二类：由于操作失误(系统或实物)造成的库存差异。

第三类：由于仓库日常管理不当发生磕、碰、撞、偷盗等造成的损耗。

第2节超越计算机公司总裁的供给链改造为了对这三类损失的具体情况有直观的认识，李经理决定再深入了解某些具体的操作细节。(1) 李经理来到收货区对收货查验的环节作了考察：在查验处，他看到这样一幅景象：三个操作工人正懒散地坐在门口晒太阳。当有货物到达时，两名操作工人将货物卸下，一名工人与司机共同核对送货单与实物的数量。核对完毕后，一名工人将一个包装盒撕开来，从上面直观地看看里面的零件，然后在收货单上签收。在一个小时之内，仓库的收货处总共接受的5车货物，共有17种零件，其中有12种零件未见员工拆箱检验，4种零件包装被撕开观察，1种零件包装被撕开来清点。连续4天．每天李经理都会花一个小时来观察他们收货的情况，观察的结果都和第一天相差无几。第2节超越计算机公司总裁的供给链改造为了对这三类损失的具体情况有直观的认识，李经理决定再深入了解某些具体的操作细节。(2) 李经理来到收货缓冲区：他抬手看了看表，正好是早上10：00整。正是收货缓冲区最繁忙的时刻．几个操作工用电瓶拖车往货架区送货。李经理挑选了几个托盘作为自己观察的对象，觉察有些托盘上已经放置了质保部门检验完毕的标示，但是数量与单据不符，往往是少1、2个，这样的情况在4天中总共出现了5起。当托盘上架之后，操作人员会将所放的库位写在收货单上，但是这些字迹往往非常潦草，甚至有些漏写。刚刚送完货并填写完单据后，李经理发现所有的人已全部放下手中的工作，原来已经11：30，休息的时间到了。这些单据也就放在叉车、托盘或者货位上。李经理在当日快要下班时，又和SM公司收料区的主管一起，抽取了一局部收货单据与系统内的数据进行核对，发现有少量的单据并未输入到系统中。第2节超越计算机公司总裁的供给链改造为了对这三类损失的具体情况有直观的认识，李经理决定再深入了解某些具体的操作细节。(3) 李经理来到再包装区：整个再包装区的人员是最多的。在SM公司的物料中大局部都必须经过再包装才能将物料发到生产线。操作工人将一个个纸盒包装翻开，供给商已经按照SM公司的要求，将物料一层层平整的摆放在硬板纸上。一个纸盒一般可以装6层到8层。李经理看到的情景是这样的，一名操作工人将纸盒包装拆开，然后将里面的纸板全部拿出来放人工位器具内。再包装的时候，手拿补货单验证的操作工人还在和再包装的操作工人开玩笑。第2节超越计算机公司总裁的供给链改造为了对这三类损失的具体情况有直观的认识，李经理决定再深入了解某些具体的操作细节。(4) 李经理来到配货发料区：这是和生产线交接的最后一道“防线〞。李经理观察了一下这里的库位摆放，大局部都是已经经过再包装的物料。操作人员在接到系统人员的补货单据后，再到配料区取料。李经理抽检了一些单据，觉察上面多配货的数量写在各个地方，到系统里面查询，觉察有些多配的数量并未输入系统。在李经理抽取样本查询的一个小时里，实物操作人员和系统操作人员之间只是交接单据，并未有言语上的交流。第2节超越计算机公司总裁的供给链改造为了对这三类损失的具体情况有直观的认识，李经理决定再深入了解某些具体的操作细节。(5) 在观察完这些流程后，李经理还具体看了一下盘点的情况：盘点人员从系统内调出清单后，将去查找库位，如果库位是第一层或第二层，并且物料不是非常复杂，那么清点人员会去查看一下。如果物料清点起来非常的繁琐或者需要用叉车取下来清点，那么盘点人员将看外包装的数量标记。与清单核对无误或者差异很小，那么略过；当差