战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析

战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析2023/12/28战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析阳光100战略性人力资源项目是一个系统性工作，需要以存在问题为导向，以管控体系为前提，并涉及绩效体系、薪酬体系和人才管理人才管理培训

体系人力资源素质测评薪酬体系绩效体系管理诊断管控体系组织结构部门职责阳光100战略性人力资源项目总体思路图岗位职责战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析阳光100的组织优化应当在遵照组织优化原则的基础上进行相对合理的管控体系优化、总部组织优化、项目公司组织优化、营销体系优化和实施建议，关键是对相应部门职责和岗位职责的优化阳光100组织优化系统图项目公司组织优化组织优化原则总部组织优化管控体系优化优化实施建议23457本阶段工作回顾下阶段工作计划18营销体系优化6战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析目录阳光100组织优化工作回顾阳光100组织优化原则阳光100集团管控体系优化阳光100集团总部组织优化阳光100项目公司组织优化阳光100营销体系组织优化下一阶段工作安排战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析在阳光100集团中高级管理人员的的配合和支持下，咨询项目顺利完成了第二阶段的工作内容第一阶段：管理诊断第二阶段：管控和组织优化计划中的工作实际完成工作研究常见集团管控模式和其他企业组织结构阳光100集团总部管控和组织结构优化，部门职责制定阳光100集团项目公司管控和组织结构优化，部门职责制定阳光100集团营销体系管控和组织结构优化，部门职责制定完成常见集团管控模式研究完成其他企业组织结构研究完成阳光100总部管控和组织结构优化，部门职责制定完成项目公司管控和组织优化，部门职责制定完成营销体系管理和组织结构优化，部门职责制定未完成工作无已完成工作成果按计划完成《阳光100集团总部管控模式及组织优化分析报告》按计划完成《阳光100集团项目公司管控模式及组织优化分析报告》按计划完成《阳光100集团营销中心管控模式及组织优化分析报告》第三阶段：人力资源管理体系完善战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析目录阳光100组织优化工作回顾阳光100组织优化原则阳光100集团管控体系优化阳光100集团总部组织优化阳光100项目公司组织优化阳光100营销体系组织优化下一阶段工作安排战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析设计阳光100未来的组织结构，需要系统的依据企业战略、企业发展模式和前期诊断问题，同时注意吸取其他企业的经验和做法阳光100的

组织优化原则阳光100集团的竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得阳光100借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用在阳光100集团？如何解决现阶段管控体系和组织架构方面的问题？如果提高组织的协同效果，提升组织的运行效率和规范性？阳光100集团的企业经营模式对组织结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点，突出什么样的职能，才能符合经营战略模式的需要？阳光100集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？３、内部诊断问题导向１、企业发展战略导向２、企业发展模式导向４、其它企业的经验和做法阳光100组织优化的四大原则战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析１、企业发展战略导向：阳光100的组织优化需系统考虑企业发展战略提出的要求业务组合运作模式管理手段控制手段阳光100的产品战略定位一直在“新兴白领公寓”与“新兴中产阶级”的细分市场上；在二线城市以大型社区开发为主导，其他城市则主攻中高档住宅建设，并尝试多业态开发；阳光100的发展始终坚持这样的思路：集中优势力量抢占特定市场。以北京为核心，以各项目经理部为主体，在全国范围内建立连锁经营的开发模式。阳光100采用集团总部与地方项目部的双重管理模式；推崇“简单”、“透明”、“以人为本”、“强调团队精神”的管理法则。北京总部负责项目、投资、合作伙伴等全面的资源整合，并在项目选择、设计定位上予以把握，通过对各项目部的指导和培训，推行标准化的组织架构与开发模式，以保证各项目的正常运作，不断提高各项目的内在品质与竞争优势，稳固占领和扩展市场。集团总部的组织结构设计应该遵循“专业化、扁平化、效率优先”的原则项目公司的组织结构设计应该遵循“标准化、一致化、可以复制”的原则聚焦特定的目标市场并争取第一、与众不同的产品风格、全国性的均衡布局是阳光100战略的三大要点战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析２、企业发展模式导向：根据正略钧策房地产经营分析模型，以经营区域和运作手法作为核心指标，将房地产企业常见经营战略模式分为五种，阳光100属于连锁店模式运作手法专业化品牌化规模化单个地块多个地块区域开发百货公司Shoppingmall连锁店小商铺精品店跨区域开发经营区域小商铺模式：房地产企业普通运作模式，以项目起步，逐步向专业公司发展，强化核心能力，专注于某一产品开发精品店模式：差异化经营，以新概念、新技术为卖点，求新求异，以奇制胜百货公司模式：区域内多业态混合经营，针对不同地块采取相应规划开发，充分攫取市场利润Shoppingmall模式：城市经营路线，大面积拿地，大盘开发，既是房地产开发商也是城市建造商连锁店模式：专注于某一细分市场和专一产品路线，形成较为成熟的项目开发模式和连锁品牌，跨区域复制，多区域发展战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择，但这种模式对企业能力的要求最高低高项目管理土地能力品牌能力资金能力连锁店模式超级卖场模式百货公司模式精品店模式：小商铺模式：营销要求投资策划人才素质创新能力供应管理持续发展五种经营模式对企业发展的能力要求对比政府资源竞争程度战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析３、内部诊断问题导向：阳光100的组织优化还需要针对企业内部存在的问题进行有针对性地调整模块分类前期诊断的问题示例集团管控资源管理力度弱化及缺失信息平台中心建设待完善管理标准化工作进程缓慢部分权限职责未实现存在权限划分不明确或不合理集团总部职能设置不当模块划分不合理协同效果不好组织规范性不足项目公司组织模板设计不够细化组织建设过程控制不利部分部门与总部对接不明晰营销中心营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化项目营销组织体系需要进一步规范、统一集团总部组织优化项目公司组织优化营销体系

组织优化集团管控

体系优化阳光100组织优化内部问题导向战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析４、其他企业的经验和做法：设计阳光100未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验其他企业启示不同相同万科集团和下属公司股权关系和管理关系一致，这为规范化管理奠定良好的基础规范化管理可以保证企业长期稳定持续发展多级管理体制是跨区域房地产集团企业的普遍选择集团公司是战略和决策中心区域公司是战略执行和业务中心项目公司部门化是集团跨区域地产集团企业的普遍模式合生根据各地区公司成熟程度不同，采用不同集权分权方式合理的集权、分权是要建立在总部和区域公司所具备的资源和能力基础之上阳光100组织优化其他企业的做法和经验战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析目录阳光100组织优化工作回顾阳光100组织优化原则阳光100集团管控体系优化1.集团管控问题回顾

2.集团管控模式分析选择3.集团总部定位4.集团总部与项目公司权限划分阳光100集团总部组织优化阳光100项目公司组织优化阳光100营销体系组织优化下一阶段工作安排战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析总部管控方面存在的问题回顾集团公司管控模式转型期间，集团总部对项目公司实施管控的专业能力发展不平衡总部营销系统、采购管理、预算管理等职能已经对项目公司各对应业务实施集权管理，但总部人力资源管理能力需要提高；总部对项目公司的标准化管理急需提速；1集团总部定位还不够清晰，部分管控职能缺失集团总部对项目公司的工程管理能力偏弱，没有起到应有的监督和指导作用；集团总部由于受人员因素限制，法务和审计职能缺失；2集团总部与项目公司部分权限划分不明确、不合理在施工图的设计变更方面，总部与项目公司设计部权限划分不明，工作流程不畅。3战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析目录阳光100组织优化工作回顾阳光100组织优化原则阳光100集团管控体系优化1.集团管控问题回顾

2.集团管控模式分析选择3.集团总部定位4.集团总部与项目公司权限划分阳光100集团总部组织优化阳光100项目公司组织优化阳光100营销体系组织优化下一阶段工作安排战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团管控体系的设计是从企业战略出发，在明确管理模式、总部定位基础上，基于权限划分，设定组织架构、梳理管理流程，明确对子公司激励、考核制度等基础上而建立的企业战略发展阶段管控模式组织架构权限划分关键管理流程管控体系支撑点总部定位薪酬、绩效考核方案组织定位战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析历经10余年的拼搏，阳光100逐步确立了面向城市新兴白领阶层、全国品牌连锁的发展战略，走专业开发、跨区域复制的道路；集团战略的确定，为管控模式的选择指明了方向1992～1997年如何持续发展？2000年以后进入房地产开发领域。参与决策北京万通新世界广场开发。开发南宁万通空中花园，新万通购物广场、新万通宾馆获得成功。1998～2000年进军北京房地产，成功投资北京现代城1号公寓楼。在广西首次引进海外设计，开发南宁欧景庭园、南宁澳洲丽园

成功开发北京阳光100国际公寓，创立阳光100品牌。开发柳州阳光100经典时代,占地196亩，建筑面积18万平米。开发济南阳光100国际新城，占地1500亩，建筑面积200万平米。南宁阳光100城市广场大型城市建筑综合体开发天津阳光100国际新城，占地670亩，建筑面积75万平米。开发重庆阳光100国际新城，占地800亩，建筑面积120万平米。开发长沙阳光100国际新城。开发桂林阳朔阳光100商业街……战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团公司管控模式按照集分权程度可以分为操作管理型、战略管理型和财务管理型三种，不同的管控模式对总部的管理能力要求不同财务管理型战略管理型操作管理型分权集权发展目标投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理总公司和项目公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理核心功能资产管理资产管理战略协调资产管理经营管理管理手段财务控制法律企业并购财务控制战略规划与计划控制人力资源财务控制生产、质量人力资源营销/销售新业务开发应用方式多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析三种管控模式下集团总部应具备的核心能力如下核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养审计R&D采购/物流品牌文化人事管理财务管理型战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置集分权程度分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养审计现金管理文化财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并总部功能战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析结合当前管理现状，阳光100管控模式正处于由战略管理型向操作管理型转变的过渡阶段，总部对项目公司实施高度集权化、专业化管理，推动项目公司建立标准化、一致化的运行机制财务管理型战略管理型操作管理型分权集权发展目标投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理总部和项目公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理核心功能资产管理资产管理战略协调资产管理经营管理管理手段财务控制法律企业并购财务控制战略规划与计划控制人力资源财务控制生产、质量人力资源营销/销售新业务开发应用方式多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析针对集团的管控状态和现实能力，近期应平衡总部各部门管控职能，消除“短板”，对项目公司采用操作管理型的管控模式，未来在项目公司标准化的前提下逐步放权，最终形成战略管理型的管控机制财务管理型战略管理型操作管理型分权集权集团目前

管控状态远期目标近期目标权力进一步向总部集中，快速推进项目公司标准化建设，实施项目公司部门化对项目公司营销、采购、设计、预算管理等实施直线管理适当放权，在集团总部统一的战略规划下，项目公司拥有一定程度的自主权集团总部核心职能战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析目录阳光100组织优化工作回顾阳光100组织优化原则阳光100集团管控体系优化1.集团管控问题回顾

2.集团管控模式分析选择3.集团总部定位4.集团总部与项目公司权限划分阳光100集团总部组织优化阳光100项目公司组织优化阳光100营销体系组织优化下一阶段工作安排战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析在明确集团管理模式的基础上，首先确定总部的职能定位阳光100集团总部定位战略管理中心投资管理中心资源管理中心制度管理中心财务监控中心集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理资金计划管理财务管理审计监察高层人力资源开发与管理IT管理与服务集团品牌管理公共关系管理制度优化管理、输出制度平台搭建核心职能营销管理中心集团营销体系的建立与管理营销计划的制定和实施战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析在明确总部定位后，相应确定现阶段项目公司的职能定位经营中心工程管理中心核心职能项目工程建设的管理，对工程质量、成本、进度进行现场管理和监控核心职能集团经营战略的实施销售支持客户关系的建立与维护管理中心核心职能团队建设人才培养制度执行流程控制企业文化的宣传项目公司定位战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析明确管控模式之后，接下来是总部与项目公司功能定位的确定，我们使用价值链工具来进行分析“价值链”（ValueChain）价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，最初是由美国哈佛大学教授迈克波特于1985年提出。作为一种强有力的框架，价值链分析具有系统性和全面型的特点，十多年来不断发展创新并被广泛应用于战略分析、管控设计、组织设计、财务分析、市场营销等领域规划设计利润辅助价值活动主要价值活动工程建设市场营销客户服务标准化管理财务、资金管理人力资源管理行政、后勤管理法务审计成本预算管理经营计划管理战略规划采购管理阳光100价值链构成前期开发战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析企业管理应涵盖价值链的每一环节，阳光100总部与项目公司在各个环节的价值链管理上应该有所分工，根据管控模式的需要，我们对于价值链上各个主要价值环节的分工建议如下主要价值活动集团公司总部项目公司前期开发规划设计工程建设市场营销客户服务注：表示该活动由对应的机构全权负责，

表示负责绝大部分工作

表示负责相当部分的工作,表示承担少部分辅助或管理工作表示不负责战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析阳光100集团总部与项目公司在辅助价值链上的分工建议辅助价值活动集团公司总部项目公司战略规划经营计划管理成本预算管理法务审计行政后勤管理人力资源管理财务资金管理标准化管理采购管理注：表示该活动由对应的机构全权负责，

表示负责绝大部分工作

表示负责相当部分的工作,表示承担少部分辅助或管理工作表示不负责战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析目录阳光100组织优化工作回顾阳光100组织优化原则阳光100集团管控体系优化1.集团管控问题回顾

2.集团管控模式分析选择3.集团总部定位4.集团总部与项目公司权限划分阳光100集团总部组织优化阳光100项目公司组织优化阳光100营销体系组织优化下一阶段工作安排战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析在明确管控模式后，还须进一步理清集团总部与项目公司之间的责任和权力，对于阳光100集团总部与项目公司的责权划分，我们遵循以下四项原则责权划分四原则原则三：提高管理效率责权划分应清晰、明确，接口清晰，以利于管理效率提高原则四：控制风险因素责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化原则一：遵循管理模式责权划分需要根据管理模式选择，并根据核心功能进行分配原则二：实现权责匹配责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析根据现阶段管控模式的要求，对集团总部和项目公司之间的权限进行划分集团设计部负责产品规划设计,项目公司、集团营销中心或商业管理部参与产品规划设计物资采购经营计划管理初扩与施工图设计权限维度集团总部计划管理部门制定各部门及项目公司计划,各部门及项目公司分解落实工程管理项目公司工程部负责工程质量和进度管理与控制集团采购部负责A类物资采购,项目公司采购部负责C类物资采购项目公司设计部负责初扩与施工图设计,集团设计部有审核权战略管理集团总部制定战略目标、确定战略计划、监督战略计划的执行情况并负责进行战略的调整；项目公司负责执行集团战略计划并对战略目标的调整提出建议制度管理集团总部负责管理创新、各部门及项目公司的制度审批、制度执行情况的监督和检查以及制度的实施推广和培训；项目公司执行集团颁布的各项制度规范，并对制度的完善提出建议负责集团行政管理制度的制定，监督、检查项目公司相关制度的执行，为总部和项目公司的来京人员提供服务；项目公司负责项目公司的行政管理制度的制定，报集团审批后执行集团总部负责有关法律法规的研究并跟踪政策的变化更新,制定统一的合同管理制度,并对制度的执行实施监督和检查，项目公司执行有关法律事务管理规定，并对制度的完善提出建议法律事务管理行政管理战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析根据现阶段管控模式的要求，对集团总部和项目公司之间的权限进行划分（续）制定集团财务和报销制度,项目公司财务部执行制度.项目公司财务负责人由集团任命财务管理预算管理前期工作资金管理人力资源管理权限维度负责集团各部门人力资源管理,集团统一薪酬标准,审核人事调动.项目公司高管集团统一任命预算管理部和项目公司预审部参与管理,并负责建安成本的预算和控制集团前期部负责新项目的选择与评估工作集团公司资金管理部制定统一的资金管理制度和融资计划,项目公司财务部负责执行计划投资管理总部负责投资业务的决策、组织参与审批项目公司的投资决策，项目公司为总部决策提供信息并执行总部投资决策企业文化管理集团总部负责企业文化的统一管理，编制企业文化手册，项目公司在集团统一要求下负责项目公司层面的文化宣传工作公共关系管理负责集团的企业公关体系建设、维护和政府媒体的关系；项目公司执行总部公关政策和制度集团总部制定年度审计计划、根据审计计划对集团各部门及项目公司开展财务和专项审计工作、高管人员的离任审计等；项目公司接受总部审计，并对审计制度、流程的完善提出建议审计管理战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部与项目公司战略管理权限划分战略管理集团总部项目公司负责集团战略发展方向、目标的研究，编制、修改集团战略规划，报集团董事会审批；负责集团战略规划的分解、组织实施；负责对战略执行单位（部门）的工作督促、业务指导；对各战略执行单位（部门）工作开展有奖罚权；主责部门是集团企业发展部。按照集团战略规划总体要求和工作部署，开展战略规划执行工作；对集团战略工作开展具有建议权；主责部门是项目公司计划管理部。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部与项目公司经营计划管理权限划分经营计划管理集团总部组织制定年度经营计划及预算；根据实际情况对项目公司年度经营计划和预算作出调整建议，上报集团总部批准；对年度经营计划的执行情况进行总结分析，并及时上报；主责部门是项目公司计划管理部。项目公司负责制定集团公司年度经营计划，分解、制定项目公司年度营运目标；指导、监督项目公司制定、调整各自的年度经营计划，提出审核意见并报集团领导审批；动态掌握项目公司战略及年度经营计划的执行情况，并针对执行偏差提出整改目标；根据集团的需要完成项目公司公司营运数据的统计分析，并制作相关报表和分析报告；主责部门是集团计划管理部。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部与项目公司制度管理权限划分制度管理集团总部执行集团制定并颁布的制度、规范及相关办法；对现行制度有提出改善的建议权；开展集团总部关于制度试点及专项制度研究的配合工作；主责部门是项目公司计划管理部。项目公司负责对集团管理状况的研究、分析，通过对行业内外优秀企业管理经验的借鉴，组织开展集团管理制度研究、分析，推动集团管理创新工作；审批集团范围内各组织的管理制度制定；负责对集团范围内各组织的管理制度执行与否，执行情况的监督、检查；负责集团总部制定管理制度的推广、培训，具有解释权；收集集团内各组织关于制度方面意见，做出判断，及时给予反馈和指导；对集团范围内违反集团管理制度的行为具有处罚权；主责部门是集团企业发展部。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部与项目公司财务管理权限划分财务管理集团总部执行集团财务制度及相关制度规范、办法；对项目公司财务工作开展思路、原则的建议权；项目公司财务工作开展的业务自主权；项目公司财务总监以下人员的使用自主权；项目公司财务相关制度修改的建议权；主责部门是项目公司财务部。项目公司制定、修改集团总体的财务政策、会计准则、核算办法等财务相关制度和规范；对集团范围内组织财务制度执行情况进行监督、检查；负责集团范围财务制度的推广、培训、解释等工作；负责项目公司财务总监（经理）人事任免、调动；接受项目公司工作汇报，对项目公司财务工作进行业务指导，提出意见和建议；对项目公司财务方面违法、违纪事件进行奖罚；主责部门是集团财务部。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部与项目公司资金管理权限划分资金管理集团总部编制项目公司融资计划，依据集团要求开展融资管理工作；依据集团相关资金管理规定，开展项目公司资金工作；对集团相关资金管理工作的建议权；主责部门是项目公司财务部。项目公司负责对房地产相关资本市场研究，制定集团融资、信贷、资金管理工作思路；负责集团资金管理制度的研究、制定、完善；负责集团年度资金计划的编制、调整、组织资金调拨；负责开展集团信托、融资工作；负责对项目公司资金管理工作进行业务指导；监督、检查项目公司资金工作开展状况，提出整改意见；对项目公司资金管理的违法、违纪情况进行处罚；主责部门是集团资金管理部。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部与项目公司投资管理权限划分投资管理集团总部对集团的相关投资决策提供必要的信息支持；执行集团的投资决策，按照集团相关要求开展投资活动。项目公司负责集团投资业务的决策；负责对各项目公司的投资、增资、减资和撤资决策；负责组织、参与审批项目公司的固定资产投资、研发项目投资等决策。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部与项目公司企业文化管理权限划分企业文化集团总部按照集团的统一要求，负责项目公司层面的品牌形象、产品形象及服务形象的经营；企业文化的建设和推广，并报集团备案；独立开展项目公司层面的企业文化活动，丰富员工生活。项目公司配合集团领导，负责集团公司品牌形象、产品形象及服务形象的经营；负责集团企业文化的统一管理，编制企业文化手册；负责组织集团层面的文化活动，丰富员工生活，为企业文化的宣贯和固化提供支持；指导项目公司的公司品牌、企业文化的建设和推广。

战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部与项目公司人力资源管理权限划分人力资源管理集团总部执行集团关于人力资源管理的战略；在集团人力资源部的指导下制定并完善项目公司人力资源管理制度及其配套制度；具体实施项目公司中层及以下人员的人力资源管理，包括人员招聘、培训、考核、薪酬管理、人事事务管理等；负责项目公司中层干部后备人选的培养，并报集团人力资源部备案。项目公司负责制定集团的人力资源战略，逐步完善人力资源管理制度及其配套制度、流程，组织架构优化及定岗定编等；负责总部的人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬、考核、人事事务等；汇同集团领导，负责项目公司高管人员的任免、考核、激励；指导项目人力资源制度及配套制度的制定，审核项目公司的招聘、培训计划及薪酬标准的变动；负责对外派人员的选拔、推荐、考核、薪酬、奖惩等，报集团总经理办公会批准后派出；集团高级人才的统一招聘，核心人才库的管理。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部与项目公司行政管理权限划分行政管理集团总部负责项目公司的行政管理制度的制定，报集团审批后执行；为项目公司提供行政、后勤、文秘、接待、办公用品管理等服务；负责项目公司的公章管理、公文流转、固定资产管理等；负责项目公司的档案管理、资质管理（证照管理、荣誉申报）、商标管理，并将重要文档报集团备案。项目公司负责集团行政管理制度的制定，监督、检查项目公司相关制度的执行；为集团总部和项目公司的来京人员提供行政、后勤、文秘、接待、办公用品管理等服务；负责集团的公章管理、公文流转、固定资产管理等；负责集团的档案管理、资质管理（证照管理、荣誉申报）、商标管理，并对项目公司重要文档进行备案。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部与项目公司公共关系管理权限划分公共关系管理集团公司负责执行集团在公关体系方面的制度；负责构筑当地的良好政府关系；维护与当地媒介机构的良好关系；配合集团做好企业声誉管理和CEO声誉管理。项目公司负责建立集团的企业公关体系建设；负责构筑良好的政府关系，协助各项目公司公共关系的开展；维护与各媒介机构的良好关系；负责企业声誉管理与CEO声誉管理。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部与项目公司工程管理权限划分工程管理集团总部负责工程项目施工的现场管理；执行集团总部产品标准部制定的产品和精装标准；主责部门是项目公司工程部。项目公司制定集团统一的产品营造标准；制定集团统一的精装标准；对项目公司工程质量标准、精装标准的执行情况进行监督和考核；对项目工程技术进行监督和指导；接受项目公司工程部关于工程质量、工期计划的汇报；主责部门是集团总部产品标准部战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部与项目公司设计管理权限划分设计管理集团总部负责根据总部设计部的规划设计方案进行扩初和施工图的设计；负责推荐施工图设计的设计单位，对设计单位的设计能力、资质进行评审，接受总部设计部的审核；项目公司设计部负责施工图的设计变更；主责部门是项目公司设计部项目公司集团总部对项目公司设计部门负责人有人事任免和考核权；负责项目产品的规划设计方案的制定和审核；选择规划设计方案的设计单位并制定设计进度；负责项目产品规划设计方案的变更；负责审核项目公司施工图以及设计单位的设计能力和资质；主责部门是集团总部设计部战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部与项目公司审计管理权限划分审计管理集团总部配合集团公司审计部门实施的各项审计活动，接受集团公司的定期或专项审计调查；中高级人员离任时接受集团公司的离任审计；项目公司制定集团公司统一的财务审计制度和管理实施办法；对集团公司各部门以及各项目公司会计资料进行定期财务审计；对集团公司各部门以及各项目公司进行专项审计；对集团公司及项目公司中、高级人员离任时实施离任审计；对审计工作的开展情况定期向集团公司领导进行汇报，并对人员调整和重大经营投资活动有建议权；主责部门是集团公司审计法务部战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部与项目公司预算管理权限划分预算管理集团总部在集团总部预算管理部总体预算管理的控制下制定项目建安成本预算计划并接受集团总部审核；项目公司负责制定年度工程计划；负责组织工程招投标以及资格预审；通过目标成本管理系统对建安成本进行控制和管理；主责部门是项目公司预审部项目公司集团总部拥有对项目公司预审部经理的人事任免权和考核权；集团总部对项目公司的建安成本有控制权；对项目公司建安成本的变更有审核权；对项目总包合同的签定和合作伙伴的选择有决定权；主责部门是集团总部预算管理部战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部与项目公司采购权限划分采购管理集团总部项目公司拥有C类物资的采购决定权，对C类物资的按时供应负有责任；执行集团总部统一的采购流程，并通过采购信息系统及时向集团总部反馈采购数据；按照集团总部的要求严格履行A类物资采购合同主责部门是项目公司采购部项目公司集团总部拥有对项目公司采购部经理的人事任免权和考核权；集团总部拥有A类物资的采购决定权；集团总部指定统一的采购流程规范并监督项目公司实施；集团总部对项目公司进行C类物资的采购有审核权；主责部门是集团总部采购部战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部与项目公司法务管理权限划分法务管理接受集团总部在重大法律文本、合同方面的审核和检查；研究当地法律政策环境，定期备案并向集团总部及时报告；项目公司集团总部集团总部拥有对集团各部门及各项目公司重要合同文本、法律文件的规范性、合理性进行审核和检查的权力；处理集团总部和项目公司的法律诉讼事务；对项目公司有关法律事项进行指导和培训；对项目公司有关法律事务管理的规范性和及时性进行监督检查，根据检查结果对项目公司的奖惩有建议权；主责部门是集团总部审计法务部战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部与项目公司前期开发权限划分前期开发管理集团总部执行集团公司统一制定的前期工作规范和流程；对当地土地市场进行初步调研分析并将结果反馈总部前期部；项目公司集团总部前期部负责目标城市投资潜力分析；负责项目选择、可行性分析，并进行项目收购、土地竞标的谈判和最终签约工作；对已启动但尚未成立项目公司的项目的法律及市场风险进行监控；制定前期工作的规范流程并指导监控项目公司落实执行；负责目标城市客户分析，建立城市数据库；负责对土地和项目进行评估，建立阳光100评估系统；主责部门是集团公司前期部战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析目录阳光100组织优化工作回顾阳光100组织优化原则阳光100集团管控体系优化阳光100集团总部组织优化总部诊断问题总结其他企业组织结构研究启示总部组织结构调整总部部门职责和岗位设置阳光100项目公司组织优化阳光100营销体系组织优化下一阶段工作安排战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析总部组织方面存在的问题回顾职能设置不当商业管理、产品标准的职责定位有问题；人力资源部、财务部和计划管理部的部分职责弱化；战略管理、制度管理和管理创新等方面的职责缺失。1模块划分不合理办公室与采购及预算关联度较小；同时，办公室有信息管理、法律事务等职能，职能模块略显庞杂；作为行政管理的人力资源与设计、产品标准等业务部门关联度不大。2协同效果不好阳光100部门分工明确，但横向沟通少，部门之间的配合有待改进；部门之间的协调难度大，工作效率、效果均受到很大影响。3组织规范性不足4按照计划管理部的现有职责来看，人员配备严重不足；财务部的岗位设置缺少管理会计岗、成本管理职能需要加强，另外非常重要的审计职能还处于探索阶段。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析目录阳光100组织优化工作回顾阳光100组织优化原则阳光100集团管控体系优化阳光100集团总部组织优化总部管理问题总结其他企业组织结构研究启示总部组织结构调整总部部门职责和岗位设置阳光100项目公司组织优化阳光100营销体系组织优化下一阶段工作安排战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析万科集团总部结构和部门职责总裁产品线运营线管理线资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部采购部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室监控线投资研究项目管理集中采购市场研究产品规划内部资金结算融资财务控制战略规划行政人力资源管理物业管理审计法务部门职能：创新研发产品标准化战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析万科天津组织架构图业务流程：项目发展部设计部工程管理部工程项目部成本部营销部客户服务部物业公司总经理副总经理项目发展总监设计总监工程总监营销总监财务总监成本部财务部项目发展部设计1部工程管理部营销部客户服务部物业公司设计N部工程项目1部工程项目N部合同管理预算管理财务管理研究开发前期工作材料采购工程招标工程施工外包监督策划销售物业管理售后服务规划设计外包审核董事长总经理助理战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析万科组织结构设计要点特点优势劣势部门设置总部主管产品研发、融资、财务、拿地决策、人力资源，对下属公司严格审计分公司更多只是执行机构集权度较高最有特色的是总部拥有强大的产品研发部门，对顾客的需求有深入的研究，使得产品很受欢迎拥有强大的总部，分公司部门设置标准，而产品也比较标准，可以大量复制，具有很大规模效应，可以集团采购，可以降低材料成本总部负责融资和财务管理严格，保证项目的资金充足相对集权，决策速度慢，丧失一定机会层级设计管理幅度分公司各专业总监主管相应的部门，管理幅度小物业管理部划归总部管理线，将物业管理作为核心竞争优势之一，显示对于客户及售后服务的关注，易于提升客户满意度在层级体现专业分管，效率高，执行力强层级较多跨部门协调成本高，管理难度大，需要较规范的管理体系支撑战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析合生创展总部结构和部门职责总裁经营开发中心规划设计中心招投标中心财务中心行政中心战略发展投资分析投资决策规划设计产品定位材料采购合同管理招投标财务管理资金结算融资行政人力资源部门职能：战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析合生创展天津分公司组织结构图融资工程管理行政人力资源策划销售财务法务合同质量监控预算编制标底设计发包工程管理设计前期报批报建业务流程：融资开发部设计管理部工程管理部营销部合约部常务副总常务副总副总经理总经理助理总经理助理总经理助理工程管理部行政人事部营销部财务部合约部质监部审核部酒店工程部设计管理部开发部总经理融资董事长审计部公司设置一位常务副总，融资业务由常务副总直接向董事长汇报战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析合生创展组织结构设计要点特点优势劣势部门设置总部主管投资决策、规划设计、材料采购分公司负责项目工程设计采购、管理根据产品特点设置酒店设计部，有针对性地解决专业问题总部对下属企业的关键决策进行控制集中采购，体现成本优势酒店设计、工程放在一个部门，专项专管、便于协调决策速度慢层级设计管理幅度董事长负责开发部及融资方面指导性工作，常务副总负责融资部常务副总有两名总经理助理配合负责工程、行政人事、营销单设副总经理主管设计和酒店工程总经理由总助配合负责财务部、合约部、质监部、审核部副总所管部门相互制约工程和营销有一位副总管理，竣工和营销连接顺畅总经理负责部门压力较小，有更多精力思考战略问题层级过多总经理主管监督和职能部门，关键决策部门放权，有被架空风险将设计和工程由两位副总分别管理，不符合专业化分工原则战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析顺驰集团总部结构和部门职责战略研究投资决策土地获取预算计划招标采购品牌传播市场推广行政人力资源财务管理资金结算上市融资部门职能：战略发展部集团运营部品牌传播中心总裁办公室财务管理部资产管理部总裁财务总监总裁助理总裁助理总裁助理董事长战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析顺驰天津公司架构图业务流程：人力资源行政企划预算招标财务核算研究发展规划设计工程管理工程施工售后服务销售销售总控策划招商策划销售新开发项目部研发设计部工程管理部工程项目部客户服务部销售本部销售管理部策划部招商部销售部项目销售部总经理研发体系工程体系销售体系商业体系工程项目1部工程项目N部工程管理部销售本部综合管理部运营部研发设计一部研发设计二部客户服务部销售管理部策划部招商部策划部销售部新开发项目部财务部董事长各项目销售部战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析顺驰组织结构设计要点特点优势劣势部门设置总部负责投资决策、融资、品牌推广、招标采购分公司负责工程项目设计、工程采购、工程管理、营销销售体系庞大根据产品特点设置住宅销售体系和商业销售体系总部对下属企业的关键决策进行控制部分集中采购销售导向型，营销力度大营销体系专业分工，有利于形成核心竞争力专设销售管理部对销售项目进行监控管理，对销售代表进行统筹协调预算和采购在一个部门，不利于监督制衡销售体系庞大，人员众多，不利于成本节约，需要保证充足项目持续跟进层级设计管理幅度总经理负责新开始项目、运营、财务、综合管理总经理负责资金、合同、预算、前期职能，有利于新开始项目快速启动有效运作专项分工明确，职责内效率较高工程体系中设置工程部和客户服务部，便于快速解决工程维修导致的客户争议面对客户的客户服务部和营销部分属不同体系，不利于相互间协调配合对跨部门协作能力要求较高战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析通过对其他企业研究，得出对阳光100组织结构设计的借鉴之处1、跟随战略要求强化关键部门２、部门设置与企业发展阶段相适应３、执行与监督分离４、相关性较高的部门统一管理，提升管理效率５、合理的层级分工，管理幅度适当战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析目录阳光100组织优化工作回顾阳光100组织优化原则阳光100集团管控体系优化阳光100集团总部组织优化总部管理问题总结其他企业组织结构研究启示总部组织结构调整总部部门职责和岗位设置阳光100项目公司组织优化阳光100营销体系组织优化下一阶段工作安排战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析针对前期对阳光100的了解，“如何支撑企业快速发展需要？”“如何解决管理中的不均衡？”是对本次组织设计的关键要求，在此基础上，近期组织设计以“解决问题、适应发展”为指导原则管理不均衡快速发展需要找出管理上的短板，在职责细化层面进行完善找出适应快速发展的管理要素需求基于房地产企业价值链理解完善组织体系战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析在管控模式清晰、总部定位明确、权限划分界定的基础上，结合阳光100现有组织现状，部门可以做如下设置和完善（1-3年）注：审计法务部可进行拆分。职能减少职能强化新设部门职能不变财务部资金管理部企业发展部采购部预算管理部行政部设计部产品标准部人力资源部总经理前期部商业管理部客服管理部营销中心计划管理部审计法务部品牌发展部战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析各部门主要职责概述（1）企业发展部战略规划及决策支持行业研究制度管理投资管理计划管理部经营计划管理业绩管理内控管理信息化建设支持人力资源部集团人力资源规划集团总部人力资源管理集团核心人才管理资金管理部资本市场研究股权管理融资管理资金管理审计法务部法律咨询和条款审核标准合同文本编制法律手续办理财务审计、专项审计财务部会计核算财务管理成本管理财务预、决算产品标准部产品标准制定工程技术标准流程总结设计部协助项目公司产品定位组织规划方案设计施工图设计审核战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析各部门主要职责概述（2）采购部A类物资采购C类物资采购的审核采购平台的建立和维护预算管理部合同管理建安成本控制总包及其他项目的招投标管理客服管理部发展商客服物业管理CRM信息化管理及统计分析商业管理部商业研究商业推广商业规划租售及管理前期部新项目拓展内部决策支持项目前期风险控制相关调查研究行政部集团总部行政管理对外关系维护董事会事务管理资质管理集团信息化管理品牌发展部品牌调研品牌策划品牌推广品牌管理及评估战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析在部门大的框架确定、职责细化工作确定后，部门的模块划分是管控思路的重要体现和有序开展工作的有力保障财务部资金管理部计划管理部采购部预算管理部办公室品牌发展部市场推广部销售管理部设计部产品标准部人力资源部总经理前期部商业管理部客服管理部营销中心行政工作与采购及预算关联度较小；同时，原办公室有信息管理、法律事务等职能，职能模块略显庞杂。作为行政管理的人力资源与设计、产品标准等业务部门关联度不大。前期诊断示意战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析近期总部组织结构调整方案1：突出集团对管理的侧重，强化集团快速发展中急需完善的企业管理、人力资源管理、监督等职能注：业务类部门基本不动，行政人事模块单列；突出审计法务部、企业发展部的重要性。营销中心副总经理总经理前期部商业管理部客服管理部副总经理财务部资金管理部总裁助理行政部人力资源部总裁助理采购部预算管理部总裁助理企业发展部计划管理部审计法务部产品标准部副总经理设计部品牌发展部总裁助理战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析方案1的选取利弊分析优点缺点阶段性管理模板建立、输出的功能没有得到有效归类模块划分；增加了总经理参与企业日常事务的工作时间和精力；模块分工不合理没有很好解决。对现有组织现状冲击不大，可以起到渐变式改革的效果；计划管理、制度管理、监督监控职能得到突出；行政、人事管理进行归口管理，有助于分担管理者行政事务；部门职责已经开始变化。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析近期总部组织结构调整方案2：在5条管理线及管理侧重点明确的基础上，搭建6大管理模块注：标准化管理线的三个部门依据管理需要可由总经理或副总经理分管；审计法务部也可单列，由总经理直接分管。标准化管理线财务资金线行政管理线运营管理线营销线财务部资金管理部企业发展部采购部预算管理部行政部设计部产品标准部人力资源部总经理前期部商业管理部客服管理部营销中心计划管理部审计法务部财务总监副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理品牌发展部总裁助理战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析方案2的选取利弊分析优点缺点标准化管理线、行政管理线整合后对人员要求较高；对现有管理分工冲击较大。模块分工相对合理，体现出相近职能的归并管理；突出管控的阶段性重点需求，标准化管理线统一成一个模块；部门职责、模块划分都在变化，组织效率会相对提高。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析远期的组织设计方案，重点考虑适应集团的战略发展需要（3-5年），在此基础上集团组织结构进行调整，采用虚拟三级管理模式（区域中心虚拟）1、总部与项目公司管理关系不变；2、由一个区域总经理分管几个项目公司的形式组成多级管控模式。远期方案示意财务部资金管理部采购部预算管理部行政部设计部产品标准部人力资源部总经理计划管理部研发中心营销中心审计法务部财务资金线行政管理线运营管理线营销线商业管理部产品创新线项目公司5制度管理线物业管理部品牌发展部企业发展部区域总经理项目公司6项目公司4项目公司8区域总经理项目公司9项目公司7项目公司2区域总经理项目公司3项目公司1虚拟区域中心战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析目录阳光100组织优化工作回顾阳光100组织优化原则阳光100集团管控体系优化阳光100集团总部组织优化总部管理问题总结其他企业组织结构研究启示总部组织结构调整总部部门和岗位职责阳光100项目公司组织优化阳光100营销体系组织优化下一阶段工作安排战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部计划管理部部门职责部门名称计划管理部所属公司阳光100集团总部部门使命负责集团经营计划管理、业绩管理、内控管理、信息化支持工作，协调集团业务单元有序开展经营活动。工作内容：经营计划负责编制和完善经营计划管理制度并组织实施；负责组织制定集团的年度经营计划，并分解落实；采集集团本部、项目公司的经营数据，并进行分析，必要时提出经营预警报告或计划动态调整变更的建议方案；负责对集团年度计划执行偏差进行分析、评估和修订，编制经营活动分析报告；业绩管理建立集团本部、总部对项目公司的绩效考评体系、并负责开展对部门及项目公司的绩效考核工作；集团组织体系的绩效指标维护；为项目公司绩效考评工作开展提供模板支持和业务支持、培训等；项目公司内部组织层面业绩考评模板组织编写及完善；内控管理协调、沟通项目公司、总部各部门之间工作关系；收集集团管理中存在的问题，针对问题提出意见和建议，为领导决策提供帮助；定期为公司领导提供集团经营管理工作分析，改进集团既定管理思路和工作；战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部计划管理部部门职责（续）部门名称计划管理部所属公司阳光100集团总部部门使命负责集团经营计划管理、业绩管理、内控管理、信息化支持工作，协调集团业务单元有序开展经营活动。信息化建设支持集团现有信息化系统的整合，搭建集团统一平台；专项信息化建设工作支持；其他协助其他部门工作，并承办领导交办的其他工作。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部计划管理部岗位设置运行支持系统（P3）的管理；相关系统建设筹备。公司内部管理信息系统整合；各模块信息系统建设技术支持。经营计划编制；经营计划管理；经营活动分析。辅助绩效考核主管工作；整体绩效考评工作支持；项目公司绩效考评工作开展业务指导、服务。计划管理主管电子系统管理工程师绩效考核专员绩效考核主管经理对项目公司、总部部门绩效考评体系建立；对项目公司、总部部门考评组织；项目公司组织考核模板建立。信息管理工程师战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部企业发展部部门职责部门名称企业发展部所属公司阳光100集团总部部门使命负责集团战略规划制定及维护、管理制度的综合管理、投资业务的归口管理，从战略方向、制度管理等层面保障集团稳定发展。工作内容：战略规划与决策支持制定集团中长期发展战略及实施措施；为集团管理层就集团发展方向、发展目标，以及达成目标的发展战略和实施策略提供建议；对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施；集团总体经营状况及业务组合的分析与评估；行业研究对行业内国家政策、法规进行研究分析；对市场信息和竞争对手的状况进行分析和跟踪；制度管理外部相关管理制度、成果的研究、借鉴，建立制度引进平台；内部管理制度的汇集、整合、管理制度汇编的编制、维护；集团内部管理制度变更的审批并监督执行；战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部企业发展部部门职责(续）部门名称企业发展部所属公司阳光100集团总部部门使命负责集团战略规划制定及维护、管理制度的综合管理、投资业务的归口管理，从战略方向、制度管理等层面保障集团稳定发展。投资管理负责集团引进战略投资者、资产重组、购并、信托等战略投资事宜；根据集团的发展战略，对拟投资的行业及项目进行研究、信息收集，分析和评估，发现机遇、规避风险；组织项目可行性研究，制定项目投资方案和推介方案并组织项目谈判与签约；对投资项目的实施手段（如自建、收购等）、持股安排、关键人员任用等重大问题提出建议；对投资结果进行评估、监督管理；其他协助其他部门工作，并承办领导交办的其他工作。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部企业发展部岗位设置行业分析主管制度管理主管（集团）企业管理主管制度管理主管（项目公司）经理项目公司各项制度的汇集管理、统一输出；项目公司各项制度编写的审批；指导项目公司组织建设工作；标杆企业制度研究与借鉴。研究国家宏观经济政策，分析房地产行业发展，发现发展机会与风险；对房地产业相关行业进行研究；竞争对手、标杆企业研究。集团整体制度汇编的管理；总部与项目公司权限界定的相关制度组织编写；集团总部管理制度的汇集管理；标杆企业制度研究与借鉴。企业战略规划研究与制定；组织战略规划研讨工作；企业经营状况分析、评估；投资业务的研究分析、评估。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部资金管理部部门职责部门名称资金管理部所属公司阳光100集团总部部门使命负责集团资本市场研究、股权管理、资金管理工作，保障集团资金渠道畅通及安全。工作内容：资本市场研究负责集团进入金融投资领域的研究并提出相应研究方案、分析报告；负责集团进入资本市场有关工作，并负责集团资金在资本市场上的运作并确保资金安全运行；负责对集团融资渠道、方式、趋势的深入研究；股权管理

拟定并执行集团股权管理制度，对集团各单位股权管理情况进行检查、监督；负责提出控股、参股公司的增资、合并、分立、托管、出让、解散的建议，协调实施；负责集团控股、参股公司股权登记工作，负责股权变更的操作，参与公司并购，并负责新公司成立等相关手续事务；协助集团相关部门，做好集团引进战略投资者、资产重组、购并、信托等战略投资事宜；融资管理建立并维护常规融资渠道，开拓新的融资渠道；制定融资计划及具体的操作流程，建立日常融资业务管理及跟踪体系；融资渠道维护，建立和加强与证券公司、信托公司、基金公司以及海内外各投资主体的联系；

战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部资金管理部部门职责（续）部门名称资金管理部所属公司阳光100集团总部部门使命负责集团资本市场研究、股权管理、资金管理工作，保障集团资金渠道畅通及安全。

资金管理根据国家宏观金融政策及集团经营情况，编制、调整集团资金收支计划和信贷计划并负责实施；在集团全资及控股子公司之间合理调配使用资金；负责对集团的现金流量情况进行实时监控和定期分析，建立资金状况预警机制；指导项目公司的融资工作；办理集团对外担保或互保的有关手续；拟定集团有关资金管理的制度并监督执行；其他协助其他部门工作，并承办领导交办的其他工作。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部资金管理部岗位设置项目调研主管项目管理主管文员经理收集、整理项目资料建立档案文件，负责公司内部信息平台的更新和维护；负责部门有关文案工作，组织落实会务安排；负责部门考勤、报销内部事务管理。

对各种房地产融资创新品种进行研究与可行性分析；搜集、整理国家对房地产业融资的相关政策及资料；对公司接洽的各投融资项目进行考察和分析研究。对公司的融资项目进行深入调研；对信贷资源及信贷资金进行规范管理及跟踪。维护与各商业银行信贷部门关系维护与合作方的合作关系；对项目信息进行收集和整理，判断项目价值，提出融资建议，制作项目融资报告；搜集、整理、研究国家相关的信贷政策及信息。

战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部商业管理部部门职责部门名称商业管理部所属公司阳光100集团总部部门使命负责集团商业市场研究、战略规划、客户开发与维护、商业规划与推广等工作以及对二级公司计划完成情况进行管理、监督和协调工作内容：商业研究对商业地产市场进行调研监控并定期形成报告，提供决策依据；在集团战略指引下，对各商业业态进行调查研究；对各商业客户进行调查，形成各业态客户需求摸板；结合项目公司有关部门对各地项目的商业调查，进行综合分析，为项目提供前期商业规划及定位依据；对集团及项目所在地商业媒介进行调研总结，建立并完善《商业地产媒介分析报告》，并定期更新；研究制订商业研究工作管理规范；制订集团和项目部商业研究标准，提供商业调研模板；在商业地产、商业业态研究的基础上，制订并完善《阳光100商业模式》；制订各部门间或部门内部商业调研的工作流程及标准；商业推广结合总体思路，进行阳光100集团所有商业物业的统一品牌宣传推广；结合策划思路，指导各项目公司商业人员进行商业地产的推广，并进行总结；开拓商业媒介渠道，并进行沟通与维护；建立阳光100商业推广相应的流程及制度；战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部商业管理部部门职责（续）部门名称商业管理部所属公司阳光100集团总部部门使命负责集团商业市场研究、战略规划、客户开发与维护、商业规划与推广等工作以及对二级公司计划完成情况进行管理、监督和协调商业规划研究集团商业地产战略、方向思路，寻求适合集团商业地产发展模式的办法；结合市场研究，为各项目前期商业地产提供策划定位思路；制定各项目商业地产的推广策略方案；制订商业地产操作过程中的应急调整策略，保证商业地产的顺利租售；对各项目公司商业规划队伍进行管理，整理汇总商业策划报告并进行指导；建立阳光100相应的商业规划标准；建立阳光100相应的商业规划流程及制度；租售管理根据策划，制订各项目商业地产相应的租售计划与方案；制订各项目商业地产的租售制度与流程；制订各项目商业地产的租售策略方案；开拓大型商业客户，建立客户资源库，并进行客户的日常维护工作；汇总商业客户资料并进行分析，进行阳光100商业物业与客户的分配对接工作；战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部商业管理部部门职责（续）部门名称商业管理部所属公司阳光100集团总部部门使命负责集团商业市场研究、战略规划、客户开发与维护、商业规划与推广等工作以及对二级公司计划完成情况进行管理、监督和协调对商业合同进行审核与管理；为商业工作提供支持与服务；培训制度的制订；其他协助其他部门工作，并承办领导交办的其他工作。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部商业管理部岗位设置经理商业租售管理主管商业研究主管商业规划推广主管制订商业地产相应的租售计划与方案；制订商业地产的租售制度与流程；开拓大型商业客户，建立商业客户资源库；汇总商业客户资料并进行分析；进行商业物业与客户资料的分配对接工作；对商业合同进行审核与管理。制订各项目商业策划方案及应急措施，并指导监督各项目商业策划工作；商业策划报告的汇总整理；拟订相应的商业规划及推广的标准及流程、制度；进行阳光100集团所有商业物业的统一品牌宣传推广；指导各项目公司商业地产的推广，并进行总结；开拓商业媒介渠道，并进行沟通与维护。商业地产、业态市场调研并形成报告；商业媒介调查并形成报告；各城市项目的商业市场调查；研究拟订商业调研工作流程及规范拟订集团和项目部商业研究标准，完善《阳光100商业模式》；拟订集团商业地产思路及方向，需求开发模式。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部财务部部门职责部门名称财务部所属公司阳光100集团部门使命建立集团范围财务相关制度，统一筹划财务管理、成本管理、税务管理等工作的整体开展，为集团经营活动提供有效决策参考。工作内容：财务管理在国家相关制度的指导下，制定集团公司财务管理制度；制定、审批项目公司财务管理相关制度；编制集团财务报告、报表等经营活动分析资料，为公司高层提供决策参考；监督、指导各项目公司的财务业务；会计核算研究国家相关法律法规，制定集团范围会计核算制度并监督执行；负责集团总部的会计核算工作，定期编制会计报告;管理会计档案，保管齐全各类原始资料，制订会计资料的使用办法及规定；负责合并集团的会计报表；财务预算决算组织编制、修改集团的财务预算方案；制订集团年、季度收入及成本(费用)预算，定期编制预算执行情况分析报告，开展预算审核并编写相关报告；指导组织项目公司、集团总部编制年度、季度收入及成本(费用)预算；战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部财务部部门职责（续）部门名称财务部所属公司阳光100集团部门使命建立集团范围财务相关制度，统一筹划财务管理、成本管理、税务管理等工作的整体开展，为集团经营活动提供有效决策参考。对项目公司、集团总部预算调整进行监督，对重大预算偏差进行审核并提出修改意见，指导完成调整后的预算编制工作；参与拟定集团经营计划，参与重大经济合同的审核；指导和审核各项目公司年终财务决算；其他熟悉税收政策，做好税收筹划，充分利用优惠政策，降低企业税负；执行公司有关资产管理制度，协同有关部门对集团实物资产进行管理，定期进行资产盘点，做到账实相符；协助其他部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部财务部岗位设置管理现金、各种结算票据及有价票据；办理收付款手续；制作资金日报表，收入费用表等报表。经理管理会计

记帐会计（含营销中心会计）成本管理出纳报表编制；定期、不定期财务分析；项目公司经营活动研究、专项调研的组织；年度外部审计工作的组织、协调。集团总部相关票据凭证的审核；依据原始凭证登记帐目；有关合同的审核、管理；总部费用核算、控制；集团纳税分析；纳税资料报送；固定资产台帐管理。成本管理软件的管理；对项目公司实际成本、计划成本、目标成本进行分析比较；对项目公司财务部进行考核。财务报表统一报表；收集并合并报告；年度决算；配合审计师事务所完成年度审计。战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部行政部的部门使命是：负责集团的日常行政事务、公共关系管理、档案管理、董事会日常事务、后勤管理、信息平台建设及维护等工作集团总部行政部的原有职能包括行政支持、管理，法务工作和信息化支持与建设，职能过于庞杂，相关度小；考虑到现阶段情况，将法务工作转出至新设立的审计法务部，暂时保留信息化支持与建设的职能在行政部；适当调整部门岗位的职责，减少个别基础岗位的编制，确保人员工作量的平衡与饱满。优化内容设计思路原有职能行政支持、管理法务IT支持、信息化管理新增职能无转出职能法务工作战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部行政部部门职责部门名称行政部所属公司阳光100集团总部部门使命负责集团的日常行政事务、公共关系管理、档案管理、董事会日常事务、后勤管理、信息平台建设及维护等工作。工作内容：日常行政管理制定和汇编集团的行政规章制度，督促各部门和项目公司落实行政管理制度；集团公司的文秘工作，承办和草拟公司各种工作文件；集团公司的会议组织与管理、印章管理以及办公用品、劳保福利用品的采购和分发等事务性工作；各种文件资料的文印、整理、收发、传递，信函、传真的收发工作；来访宾客接待，办公场所的日常维护，办公区的卫生治安工作；负责车辆调度、午餐食堂及其他后勤工作；公共关系维护维护企业良好的形象，是维护企业声誉和CEO声誉的参与部门；负责与各政府职能部门的联系与沟通；接待重要业务单位来访；公司重大新闻发布会的组织筹备；办理公司所需要的各种政府批文；战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析集团总部行政部部门职责（续）部门名称行政部所属公司阳光100集团总部部门使命负责集团的日常行政事务、后勤管理、档案管理、董事会日常事务、公共关系管理、信息平台建设及维护等工作。董事会事务做好集团经营决策的上令下达、检查、督办及信息反馈工作；集团董事会的办公会议安排、组织与管理；负责集团董事会的日常事务工作；资质管理和档案管理管理集团总部的图书、业务档案、制度类文件档案；管理集团的资质、合同、文件及机要管理；对项目公司重要文档及时备档