房地产行业售前工具模板

28十二月2023房地产行业售前工具模板目录客户战略分析客户行业经营模式分析客户经营管理现状分析客户信息化现状分析客户管理信息化解决方案房地产市场综述住宅房地产：利润率高，在宏观调控下，市场趋于不稳定，目前的风险因素正逐步加大。行业竞争正在加剧，差异化经营是取得竞争优势的必要条件。土地、资金、政府关系已经成为进入房地产行业的必要条件，但不代表着拥有以上资源开发商就可以成功，内部的经营管理的各因素成为企业竞争成败的关键。行业的主要利润点由土地获取转向营销策划，对消费者的正确判断和研究、挖掘潜在需求成为考验开发商能力的关键环节。。工业房地产：近年来工业厂房的租价有所提升相对于住宅地产，工业地产受宏观政策影响较小，市场比较稳定相对于住宅地产以售为主，工业地产有多种盈利模式，竞争不是很激烈相对于商业地产，工业地产对资金和运营经验要求不高，投资风险较小招商环节是工业项目的重点，招商过程逐渐前移，越发强调客户的重要性，逐渐向订单式地产发展商业房地产：受目前宏观调控政策影响较小商业地产更为强调地段的选择与后期的运营，对房地产企业的资金与经验也有更高的要求招商和运营两大关键环节，招商将贯穿整个商业地产开发流程并主导，自持有物业形式将逐步占据主流关键成功因素：房地产市场是一个在社会需求与政府政策之间强烈震荡的行业，总体说来房地产市场肯定会是一个发展的态势，但短时期的波动在所难免。地块的综合素质和价格决定了投资开发的价值融资能力是困扰很多房地产企业的难题房地产开发业务的核心竞争力越来越多地来自它的“集成性”和资源整合能力

概念：根据建设部《房地产业基本术语标准》（JGJ/T30—2003）的规定，房地产是指可开发的土地及其地上定着物、建筑物，包括物质实体和依托于物质实体上的权益。房产指个人或者团体保有所有权的房屋连同保有使用权的地基以及依托于房屋、地基物质实体上的权益，地产指土地和固着其上不可分割的部分所共同形成的物质实体以及依托于物质实体上的权益从行业对比来看，中国房地产行业繁荣发展周期延长，仍然属于盈利能力较强的行业之一资源稀缺人民币升值外资介入城市化进程加快人民生活水平提高需求持续旺盛时间盈利性房地产繁荣周期各种因素的共同推动，房地产行业繁荣周期将被延长，其盈利能力属于高盈利性行业之一2008年房地产上市公司平均利润率为35％，全行业平均利润率为26％信息技术房地产金融新材料食品家具贸易商业医药运输仓储家电0246810121405101520253035净利润率（%）资产收益率（%）平均净资产收益率8.8%平均净利润率17.2%房地产行业盈利能力较强区域性SOHO中国陆家嘴合生创展万科区域核心型房地产公司世纪金源区域中小型房地产公司碧桂园赤峰锦绣大地销售额富力金地？大小全国区域北京海开长春房地产上海永龙南京栖霞城镇小房地产公司首创置业当代万通?我国房地产企业的分类示意图全国大型房地产公司全国大型房地产公司业务范围遍布全国主要城市，销售额8亿以上区域核心型房地产公司业务范围主要在某一区域展开，是区域内核心房地产公司之一，销售额8亿以上区域中小型房地产公司业务范围主要在某一区域内，销售额2-8亿城镇小房地产公司在区域某一地区开展业务，销售额在2亿以下我国房地产企业的竞争分类专业化专注于房地产开发业务专注于目标市场内运作专注于特定产品的开发核心专业团队的建设专业的资源组合、协调、判断与决策能力树立专业性的品牌形象精细化企业的精确市场定位目标客户与针对产品的精确定位与分析超前的规划设计优质贴心的物业管理与服务严谨精细的制度建设与执行精确的经济分析与成本控制能力规模化有准备的跨区域经营或异地扩张服从于发展战略和盈利能力的良性增长着眼于未来的人力资源储备产品的标准化重视市场占有率和盈利能力同步增长优势品牌的裂变辐射效应行业竞争趋势房地产行业竞争优势只有管理的精细化才能实现产品的精细化

理念＋系统＝持续的高质量的产品

通过流程管理才能实现：有责有序有效高效创业期成长期成熟期发展阶段衰退期

手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程按照流程管理实现管理的一致性有序运作基于目标和可衡量的管理实现管理有效性低成本高效率管理，实现管理高效性按照经验和感觉管理无序运作由机会与资源竞争转化为综合实力的竞争市场发展初期企业的优势在于良好的人际关系带来的对垄断资源的获取能力，成熟时期企业的优势在于企业的综合实力企业的综合实力资金服务营销资源整合产品管理融资渠道建设融资计划安排项目成本控制内部资金管理市场调研分析广告宣传策划产品促销产品销售客户关系管理企业战略业务组织能力外部资源利用外部协作能力客户服务后期维修物业管理部门合理设置核心团队建设薪酬绩效管理项目管控公共关系管理信息收集分析土地获取项目定位与策划规划设计风险3、产品运营型向资产（本）运营型升级积极地寻找对策和第三种方式靠原来的产品型经营思维和短期型管理方式已经不灵了向股权式、互补型和共享式的模式转换万通与泰达联姻（不惜出让控股权），复地与大摩等海外基金的合资（作）提前跨过难关4、非专业化经验与专业化经验结合合生创展老板朱梦依高薪聘请横跨官商两道并以金融并购专家武捷思担任执行董事兼总裁万科聘请资深企业管理顾问专家姜汝祥参与企业下一个十年发展战略的制定中小企业开始在聘请策划和销售机构的同时，聘请管理顾问和财务顾问，注重培训！2、专业化经营向相关（对）多元化经营延伸万科的精细专业化（同时实施大规模扩张）首创的五三二相关多元化战略张宝全今典集团的EVD跨行业投资房地产行业过分依存银行和土地资源，特别是受政策和市场的变化，行业长期和单一风险性加大1、创始人管理向职业经理人过渡万科领军人王石向财务专家郁亮的转移偏执狂顺弛掌门人孙洪斌向稳健少壮派汪浩的让渡（同时顺驰已经整体转让香港公司）象征着中国的房地产已经真正进入了一个职业经理人的时代。

目前，业界纷纷进行探索发展方向，不断创新理念和运营模式，积极调整策略，主动应对政策变化，化解风险业界积极寻求化解风险方法大多数房地产企业运作的成功经验表明六个方面的因素是关键房地产项目的成功要素大多数企业的成功开发经验归纳分析区位地段、周边环境、基础设施规划层面市场定位、设计户型与方案、设计理念、产品品质、交付周期产品层面技术指标、功能配套、方案与理念、景观项目选址管理层面企业核心竞争力、综合管理能力、资源整合能力营销层面策略、客户群、价格服务层面售后服务、物业管理、增值空间、客户管理房地产项目的成功要素未来住宅行业主流企业必须拥有六大能力六大能力专业化国际化清晰的定位技术力量领先良好的品牌影响力和客户忠诚度丰富全面的融资渠道金蝶房地产行业价值链价值链关键点集团定位决策中心监控中心监控、服务中心新项目发展管理项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目决策产品定位决策设计要求输入制定工程标准设计阶段的论证决策图纸会审工程进度管控工程质量管控工程成本管控重大招投标管控决策拿地：全过程参与策划设计：关键节点决策施工管理：关键节点管控管控深度强管控主要管控决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量成本销售服务阶段品牌传播销售组织物业管理决策拿地阶段流程市场研究投资决策土地获取规划设计阶段流程市场定位产品策划规划设计项目施工阶段流程招标投标施工组织进度质量成本销售服务阶段流程营销策划销售管理物业管理关注风险和成本较强管控关注质量与风险弱管控：工程强管控：成本关注质量、成本和进度较强管控：营销部分可外包关注质量、时间技术支持中心总体营销策略品牌管理销售定价物业服务标准原则客户满意度分析客户投诉监控销售服务：关键节点决策及相关支持金蝶房地产业务定位模型小商铺式商业集团式连锁专业大卖场式?专业大卖场式百货公司式精品店式连锁精品店式??小地块大地块小地块大地块单个地块的面积目标市场的宽度业态的种类业务开发的区域金蝶房地产业务模型单区域多区域单业态多业态单业态多业态特色人群大众人群对项目开发主业务流程的管理是核心要素组织项目论证初步产品定位组织项目策划/产品\市场及客户定位研究营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备销售事务管理规划要点/规划草案概念规划设计方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合设计配合工程施工配合销售配合入伙事务管理估算测算进度款、工程变更、招标采购结算预算、标底、合同价建设用地规划许可证、土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证合同备案、按揭办理产权初始登记项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段采购阶段工程管理阶段客户关系管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙代表关键里程碑代表某外阶段的主导专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件配合专业的任务说明及图例:一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。拓展营销设计工程客服成本报建行业标杆管理模式万科战略定位万科愿景：成为中国房地产行业领跑者万科宗旨：建筑无限生活万科的核心价值观：创造健康丰盛的人生1.客户是我们永远的伙伴2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水品2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务3、展现追求完美之人文精神，成为实现理想生活的代表4、快速稳健发展我们的业务，实现规模效益5、提高效率，实现业内一流的盈利水准6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象9、为投资者提供理想的回报万科战略定位关键战略举措资料来源：万科网站万科三大战略万科三大战略实施全面产品创新策略在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。实施城市圈聚焦策略未来十年，万科将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长三角、珠三角及环渤海区域三大城市圈。公司将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者实施客户细分策略从以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分的策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定万科自成立伊始经历的多元化-专业化-相关多元化的成长路线时间价值1989-1994年2009年以后1984年～1988年说明成立于1984年，深圳现代科教仪器展销中心

1986年，万科因所经营业务与公司名称不相符，公司更名为“深圳现代企业公司”。

1988年11月，万科进行了历史性的股份化改造，正式更名为“深圳万科企业股份公司”；选择了多元化和跨地域的扩张、之路，并于同年通过高价竞争投标正式进入房地产领域

最初目标一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”1991年底，业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类，94年开始收缩，瘦身，剥离，专注五大重点城市的城市中档民居开发为主，初创期多元化收缩剥离专业化相关多元化进入商业地产产业化1995-2008年第一次专业化：广义房地产业务，涵盖商业、住宅、写字楼、酒店、工业厂房第二次专业化：1998年专注于住宅开发，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区第三次专业化：2004年，在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化“今后不再单纯专注于住宅开发，持有型物业将达到20%"的战略转型目标万科成长路线小地块大地块小地块大地块单个地块的面积目标市场的宽度地块的位置业务开发的区域金蝶住宅地产业务模型单区域多区域城市核心郊区特色人群大众人群万科的产品主要是针对多区域、大地块，针对城市、城郊结合部、郊区等宗地所处性质开发的住宅产品，再辅以稀缺地块的优秀物业金色系列四季系列高档系列城花系列城郊结合城市核心郊区城郊结合多区域，复合产品系列、综合开发的地产集团万科的主要产品介绍产品组合上，形成了住宅的四大核心产品线，根据不同地块性质开发面向不同客户需求的产品，采用多品牌战略占领不同市场，满足不同客户需求，并树立了国内住宅市场龙头地位万科

金色系列

城花系列

四季系列高档系列万科产品组合万科经营模式的关键成功要素投资策划工程建造市场营销物业管理成本管理设计规划资金管理品牌员工素质地产集团土地获取资源整合能力饼图示例解释：市场最佳市场领先市场平均水平住宅地产集团型的企业扩张模式的主要风险是：该模式要求公司在业务运营的各个环节均要达到市场最佳或领先水平，对公司内部能力和资源要求过高，很难满足住宅地产集团模式：在多个区域大面积开发，每个区域根据不同的区域竞争环境、生活习惯、市场成熟度、资源掌握情况进行个性化的经营管理标准化高档系列经营模式的关键成功要素投资策划工程建造市场营销物业管理成本管理设计规划资金管理品牌员工素质高档系列精品物业土地获取资源整合能力饼图示例解释：市场最佳市场领先市场平均水平高档系列精品物业的运营模式的关键成功要素是：投资策划能力应是市场最佳规划设计能力应是市场最佳市场营销和品牌知名度应是市场最佳管理标准化能力应是市场最佳土地获取能力应处在市场领先水平工程建造能力应处在市场领先水平物业管理能力应处在市场领先水平公司资金管理能力应处在市场领先水平对外部资源的整合能力应处在市场领先水平主要风险是：项目储备不足、资金管理不到位会严重威胁公司的发展对当地市场需求能否准确把握产品创新的延续性高档系列精品物业模式：专注于某一细分市场和专一产品路线，形成较为成熟的项目开发模式和连锁品牌，跨区域复制，多区域发展管理标准化万科的持续成功体现在三个方面两个轮子带动一个轮子均好：1）稳健的财务体系2）系统的运营管理体系3）相关主体的和谐共赢

万科的持续成功稳健的财务指标(利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力)

系统的精细化的运营管理体系(程序指引)

相关主体和谐共赢(追求社会股东客户员工相关方的满意)

结果过程与未来内部与外部万科总结自己的成功因素强有力的执行能力持续、稳健的增长坚持理想和信念经营发展的均好性万科总结自己的成功因素万科独特的风格在各地万科分支机构中，我们拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。倡导文化

在各地项目中，我们遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。开发原则在各种类型的产品中，我们已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。产品风格以多层住宅为主的大规模项目占万科总开发规模的80%左右。业态类型万科面对的更多的是城市的白领，从中高档到高档调整到以中档为主少数高档这样的定位，始终把握主流市场。目标客户万科目前在“建筑无限生活”理念的导引下，运用万科这一品牌，通过对市场定位、产品设计、成本控制、营销企划、产品采购、物业管理等房地产开发重要流程的统一和节点的控制，以城市城郊结合部为重点区域，以新兴的白领为主力消费群，在全国的１５个经济发达的大城市成功地投资开发了万科城市花园、万科新城和花园新城三大系列的楼盘，成为中国楼市名副其实的市场领跑者。万科以城市城郊结合部为重点区域，以新兴的白领为主力消费群，形成了自身独特的风格通过跨地域开发优势整合后的万科企业品牌将以优势产品力为支撑，与各地产项目品牌、物业品牌互动。各系列子品牌的利益点将各有侧重，从不同角度诠释万科企业品牌的利益点——“展现自我的理想生活”。万科1988年进入房地产开发领域，经过十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品味、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。消费者对万科品牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘，由于各地项目在档次、形象上的不同，消费者的理解也出现差异。在个别城市，还出现以项目品牌代替企业品牌的现象。通过品牌战略，万科在地域性很强的房地产行业中，发挥规模效应，使跨地域开发成为优势客户发展战略分析外部分析内部分析现有战略回顾问题诊断/解决思路集团目标集团愿景集团使命集团战略管控及组织结构优化组织管控设计组织方案评估组织方案优化组织职责澄清运营体系计算预算体系内控体系风险管理体系管理流程战略分析战略制定战略执行营销战略职能战略财务战略人力战略绩效管理体系关键成功要素绩效考核指标绩效考核制度关键人员激励IT规划首先需要理解**地产的战略市场预测行业认知把握市场外部资源竞争对手远景目标竞争优势决策衡量战略规划业务策略预算与策划绩效体系决策制度业务目标战略匹配（组织结构）项目管理变革接受战略分析能力战略实施与控制能力战略保障能力市场容量：我们已进入或者将进入的市场容量有多大？市场特征：市场的变化趋势是什么？有哪些新技术、新材料、新工艺？目标市场在哪里我们目前主要的主要竞争对手是谁？他们现在的管理运营状况如何？行业的领先者谁？他们的发展经营模式是什么？我们与行业领先者的距离有多大？我们通过什么样的运行管理模式才能缩短这样的距离？我们什么时候成为行业的领先者？与我们的竞争对手相比，我们具备什么样的能力（人才、资源、技术等）把**地产建设成为什么企业我们的优势业务有哪些？我们如何保持这样的优势？（提供我们的现金流）我们重点发展的业务有哪些？我们采用什么样的模式进行发展（提供利润增长点）哪些业务是具有潜力的业务？我们通过什么样的方式进行培育（提供未来发展的支持点）哪些业务是需要舍弃的？通过什么样的方式丢掉老业务？12345我国的房地产市场呈现以下发展趋势房地产将进一步结合金融资本，资本和资源结合的行业特质将逐步明显房地产行业整合加速，优势企业群体将脱颖而出，竞争更趋向专业化、运作模式化有实力的房地产企业更重视跨区域化发展，进入二三线市场和全国布局市场进一步细分，买方市场正在形成，行业将走向规模化、专业化、高附加值化发展商将走联合发展、转变模式、提高资金运作、提升内部管理、加大持有等道路政策收紧，行业盈利水平降低，但行业整体仍然长期看好从资本经营逐步向管理出效益的商业模式转化竞争加剧，向二、三线城市进军房地产业务战略选择是什么？客户管理模式房地产项目管理有不同的优化点组织项目论证初步产品定位组织项目策划/产品\市场及客户定位研究营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备销售事务管理规划要点/规划草案概念规划设计方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合设计配合工程施工配合销售配合入伙事务管理估算测算进度款、工程变更、招标采购结算预算、标底、合同价建设用地规划许可证、土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证合同备案、按揭办理产权初始登记项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段采购阶段工程管理阶段客户关系管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙代表关键里程碑代表某外阶段的主导专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件配合专业的任务说明及图例:一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。拓展营销设计工程客服成本报建客户管理现状分析房地产企业管理的发展轨迹发展阶段成长阶段成熟阶段基本没有管理仅凭个人感觉和经验管理处于无序状态更多依靠个人经验管理体现一致性管理达到有效性管理实现高效性不合理现象一：各部门横向沟通不畅，造成决策速度慢、规划设计质量差，与市场和目标客户的需求吻合性差总经理总工副总经理副总经理副总经理市场部规划预算工程销售房地产开发流程图房地产业务的流程应该是一个连贯的过程，这其中：销售部对客户需求的识别、市场部对项目的可研分析、规划部对图纸的设计、预算部对成本的预算、工程部对工程实施的可能性必须保持一致。各部门充分的横向沟通有助于将各部门目标汇总成企业整体目标房地产企业发展面临的管理问题不合理现象二：没有将规划设计、项目成本计划、控制、监督功能形成闭环系统，规划设计、成本控制、监督职能执行不到位由于前期项目论证和分析不到位，事先控制的职能发挥不充分，导致后期的项目成本计划控制指标偏差较高，使后续成本控制难度较大；以及项目成本监控职能缺位，造成项目整体成本增高市场部规划设计部工程部销售部财务部项目建设成本房地产企业发展面临的管理问题房地产企业发展面临的管理问题由于信息不完整、不准确导致重大决策失误；项目开发中信息沟通失真、滞后和割裂；开发的费用成本难以控制，居高不下；项目开发的计划进度经常被延误；异地多项目管理控制失控，人员疲于奔命；企业业务流程混乱，梳理后也不能给予执行；招标采购未规范和集中管控；客户投诉较多，不能给予及时响应和解决等等；36管控是核心问题企业成长从单一业务向多元化的成长轨迹相关业务组合经营以并购实现业务的多元化战略性行业整合和资产重组时间轴单一业务经营相关业务的外部扩张相关业务组合经营以并购实现业务的多元化战略性行业整合和资产重组时间轴价值轴单一业务经营相关业务的外部扩张在优势行业的战略并购必要整合保持核心业务高速发展关联业务发展、组合经营相关业务扩张，前后向整合并购和多元化的发展借助资本手段多品牌业务价值/组合管理资源共享战略变化和经营环境的变化使多数公司都会有必要建立并逐步加强集团的管控模式(1)简单组织松散不规范兼并、收购企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范化管理(3)事业部型组织授权、协调(4)创新型组织优化、协作协调、战略管理加强共享职能单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨行业/跨国家地域初期成长成熟再兴多品牌/跨行业李宁集团有必要建立并逐步加强集团的管控模式房地产公司管控含公司和项目两个层面在一个持续经营的房地产及建筑工程企业中，往往同时存在着营运管理和项目管理两种管理架构；利润是通过二级实体完成，集团对分子公司管控的模式是核心；根据不同的模式设计采用相应符合的管控架构来实现;而业务主要是通过项目来完成，项目管理体制在管控架构中占据重要地位；职能式事业部控股公司职能型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目单列式集团管控架构项目管控架构操作管控战略管控财务管控集团管控模式国内专业房地产集团几乎都选择的模式运营管控型战略控制型战略设计型投资管控型经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统国内大型的专业房地产企业几乎都选择了运营管控型的集团模式内在原因房地产业务特点-资本密集型，决策风险极高-生产组织方式复杂-资源集约对成本影响明显-产品和品牌一致性决定了内部管理一致性要求较高-……行业和企业自身的不成熟性国内委托-代理机制的社会背景限制运营管控型的模式，与企业自身的成熟度有关，而以万科为代表的公司，在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下，已具备过渡为战略管控型管控模式的条件，并且已经逐步实施发展方向：随着业务成熟度提高发展方向：随着竞争领域的扩张偏运营管控型从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理”—项目管控方式战略管理业务运营管理风险监控投资及资本运作战略规划研究年度战略目标-经营目标及分解（主营业务/非经常性损益）-投资目标-重要战略措施-股东关注的其他事项计划管理预算管理执行监控和评估产品研发-产品研究和产品标准化研究产品策划-项目定位及产品策划-产品概念方案产品设计-方案/初步/施工图设计产品实现-工程管理-采购管理-成本管理产品营销-市场营销-销售管理客户服务-物业服务-客户服务经营性资产管理系统性风险控制违规性风险监控-财务资金审计-工程审计-经营人员审计投资及资本运作策略-方向、规模、方式、组合比例-投资计划资本运作-银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等项目投资实施投资者关系管理执行上市公司规范要求综合管理职能财务核算管理资金运作及管理人力资源管理行政体系管理品牌管理流程体系管理信息化管理公共关系管理法务管理……集团管理职能框架逐步倾向于总部强管控总部管控渐强投资管控型战略管控型运营管控型主要差异研究重点房地产集团管控差异客户IT现状评估客户信息化目标和关键需求客户信息化建设策略：规划-优化-实施对**地产进行管理诊断和战略理解提出支持战略达成的管控与组织优化建议12流程优化3IT规划4对企业进行系统管理诊断，公司在战略、管控、组织、企业绩效管理、薪酬体系设计、供应链、流程等