商务管理00810人力二

第一章人力资源管理概 第一章人力资源管理概 第一节人力资源管理概 第二节工作和就 第三节影响人力资源管理的因 第四节人力资源与职业发展的性 第二章战略人力资源管 第二第三企业战略和人力资源管理功能的结 人力资源管理与企业发 制定人力资源战略的方 第三章工作分 第一节工作分析的基本术 第二节工作分析的程 第三节工作分析的方 第四节工作设 第四章人力资源规 第一节人力资源规划概 第二第三人力资源规划的框架及内 人力资源需求、供给的预测和平 第五章员工招聘与甄 第一节员工招聘概 第二节招聘渠道与招聘方 第三节甄选方 第六章培训与开 第一节个人学习和组织学 第二节培训与开发过程的管 第三学习向工作现场的有效转 第七章绩效管 第一节绩效管理概 第二节绩效评估过 第三节绩效评估方 第八章薪酬激 第一节基于激励理论的薪酬策略选 第二节薪酬制度设计流 第三节基于激励理论的员工激励计 第四节工作协调与广义报 第九章员工关 第一节员工关系概 第二节员工关系的构建与管 第三节员工个体冲突的原 第四员工关系中管理风格与组织发展阶段的匹2第一人力第一人力资源管理概3第一节第一节人力资源管理概1.人力资源管理概（1）人力资源管理的概念与特①什么是人力资源管34②人力资源管理的特征：a.人本特征。b.efb——2%〜10%。c.人力资源管理的最明显特征是:最高层为变化与发展制定日程；强调组织具有灵和及时应变能力的重要性；抓住对企业生产率产生巨大影响的人力资源7个“生产杠杆”：招③人力资源管理的重要a.人力资源管理对组织中所有的管理人员都是重要的。2.人力资源管理的发展及演⑤一类新型的职业即目前职业经理人的雏形也已产生他们是“监工”的头成为4（2）19世纪末20世纪初——科学管理随着资本主义从自由竞争到垄断的发展，美国的科学管理之父泰罗（FrderckW.Ty-lr（MaxWebr)都提出了一系列比较科学与合理的管理方法①劳动方法标准②将有目的的培训引入企业③明确划分了管理职能和作④已经能组织起各级的指挥体系（3）20一次世界大战——工业心理学阶段（4）第二次世界大战后2070人际关系管理阶段①就业机会均等②人事管理规范位④开始重视团队建设重视协作和沟通让员工参与管理成为组织追第二节工作和就1.工作和就（1）工作的本质和员工激下面通过员工需求模型对激励员工的因素进行分析第一层面:满足。员工需求模型的第一层面是“满足”，即员工在各方面的满足感5①舒①舒a.工作与兴趣的匹配b.与同事相处的状态c.工作强度d.工作与生活的平②公③成a.成长的环境b.成长的效（2）劳动力的灵活性和适【历年真题【单选题1.哪一项最好地描述了“外围劳动力”（C）1-P80601A主要劳动力市场B核心劳动力市场C次要劳动力市场【案例分析题1254商业运行成本日益增长，包括电力、水和人工成本竞争压力日益加剧，如果企业不能适应市场变化将注定50方。在对企业工作活动进行评估的结果显示，毫无疑问，长吉公司需要将重点放在改进人61）1）1-89/1/11061答：灵活性与适应性同寻求下列一些结果有关节约经营成本和人力需求开发多样化的劳动力市场对维持现行生产经营所需承担的一系列工作任务进行考具有灵活性的员工，即核心员工和次要员工的良好组合将全职和兼职劳动力适当地组合起来以满足企业对劳动力资源的需求将一系列实际操作紧密结合起来的能力①纵向多样化和横向多样核心员工包括那些从普通劳动力市场获得、有长期劳动契约保障、其技术对雇主②外围员外围员工可以分为几类第二线外围小组:是那些难以进入企业内部劳动力市场，工作经历不太稳定的辅助性人员以及合同工。这个群体包括那些没有什么就业保障的人:兼职的、打零工的、接受社会排在第二线外围员工之外的人是那些明显属于企业外部的人，即由其他雇主雇佣③灵活性企业的对灵活性企业能否在现实中大力推广的疑惑，对灵活性企业是否代表了第一，在术语和概念上有疑题2.影响员工工作的因PET【历年真题【单选题7D组织所在的市进行营销研究的模进行成本利润分析的框PEST分析框架包括四个方面的含义:ECn0mC:Soia教【历年真题【单选题A出口关税C息沟通技术的发PEST分析框架至少具有四个方面的作用(4)从历史的和发展的眼光研究外部环境因素对于企业的不同作用，有助于人们预来的情况，评估PEST发生变化时哪些措施是适当的第三1.企业管理的劳动力市场因影响人力资源管理的因企业经营环境的变化要求企业员工具有灵活性，能在比较宽泛的任务中施干标准最后，环境的变化使得劳动力市场普遍面临技能不足的82.环境变化和技术进步对企业的环境变化对企业人力资源管①环境变化对人力资源获取的影在招聘员工时要考虑市场对企业生产经营的要求。人力资源管理工作包括:确定人力资源需②环境变化对人力资源评价与发展的影境③环境变化对人力资源报酬的影技术进步对企业人力资源管①技术变革对员工工作角色与技能的要求发生了变化②技术常常是实现产品多样化以及根据顾客的特定要求来进行生产的一种手段③利用工作团队来完成工作的情况不断增多。由于信息处理系统的发展，员工能够④技术引起管理工作性质的变化⑤技术引起企业结构的变化第四1.人力资源与职业发展的性人力资源与职业发展的性人事管理活动的最初动机是为了改善工业资本主义所产生的负面影响，缓解劳（1）人力资源与职业发展的关键活从现在的观点看，在不同的历史阶段福利是不一样的，特别在将员看成是资源的天除福利活动外，人力资源与职业发展的关键活动还包括管理、谈判、法律咨询和组展①管②谈谈判206070年代处于其发展的巅峰。劳资双方进行谈判的内容9常是解决报酬常是解决报酬问题，此外还会就工作更换、劳动力过剩或服务合同细则等问题进行谈判③法律咨④组织开（2）良好的行为标准的采③紧跟新信息、新理论、新技术的需求，并努力将其应用于自己的工④使他人能够从自己的经验中获得知识和收益，即考虑如何将自己的思想传递给其2.人力资源和职业发展的准（1）定义商业道德以及适合于反映职业道德行为的准商业道德，就是在商业活动中一系列可接受的行为标准和道德判断【历年真题【单选题1.对所有顾客的总体忠诚策略属于（C）1-P171001/1101A人力资源规划的内容C商业道德的内容者认为，如果管理者采用商业道德准则，那么就可以实现对商业成功有重要作用5个目标，①提高管理的合理性②连续性和均衡性的企业文③个人和团队进一步信任的关系（2）形成未来发展标杆的职业道德行为②将道德价值观包含在企业战略结构中③凭借组③凭借组织自身的道德政策和实践建造角色模型（树立榜样、模范）实施道德价值取向型组织成功的因素包括：在道德价值取向与长远战略之间建立清晰（为；定期评估和修改组织的道德价第二战略第二战略人力资源管第一企业战略第一企业战略和人力资源管理功能的结1.企业战第三层次，企业战略对员工开发的影响作【历年真题【选答题1.解释“企业战略”的含义。2-P22（1）战略形成的传统思路（利润最大化，仔细思考【历年真题【单选题1.哪一种战略最好地反映了“传统的利润最大化”方法（A）2-P220601A仔细思考战略C多元战略战略形成的演变思路（利益最大化，随意的战略形成的程序思路（多元的，随意的战略形成的系统思路（多元的，仔细思考2.人力资源管理在企业战略形成过程中所扮演的角在人力资源职能和战略管理职能之间存在4种不同层次的联系行政联单向联双向联一体化联3.将企业经营战略与人力资源管理功能结合（1）波士顿矩阵模高低低高相对市场占有①幼童企,明星企幼童企金牛企瘦狗企事与发展活动都是一事与发展活动都是一线经理实施，通常缺乏专业指导②明星企这种类型的企业处于快速增长的产品市场中，并占有很大的市场份额。在这种情况下，③金牛企④瘦狗企（2）生命周期分析模①初②成③成④衰（3）竞争优①降低①降低成②提高质③创第二，所有的理论都强调静态情况而不关4.企业战略与人力资源管理的关（1）人力资源管理对企业战略的贡人力资源管理对企业战略的贡献在四个阶段比较明显②在初始阶段，通过推动变革，对教练和队员进行培训，帮助员工更好地理解企业命 报告准备并实施员工态度调准备并实施员工态度调查，并帮助取得外（2）度置人力资源管理的7)（（)人力资源管理与企业效益之间是黑箱关系，而不是线性的、一一对应总之，人力资源管理是企业战略成功的关键要素，能够给企业带来持续而不可模仿争优势第二人力资源管理与企业发1.人力资源管理的职人力资源规工作分析与人员人员选绩效评培薪酬管（7）劳动关出资源经理或主管和各业务主管（部门经理2.人力资源管理关于人力资源管理具有什么功能，有几种观点：①“分离”的观点。②“叠加”的观点理模型。下K•莱格、泰森和费尔以及希普顿和麦克奥雷的模型进行介绍。K•莱格（K.Legge)模K98年提出一个分析人力资源管理的功能模型。在该模型中，他认为，人力第三，充当偶然性问题的解决者角色，即帮助企业识别问题与解决问泰森和费尔（TysonandFell)模泰森和费尔在6手续,处理问题并且着重强调工作控制、麻烦解决和紧急处理；人力资源管理的最后一个功希普顿和麦克奥雷（ShiptonandMcAuley)模希普顿和麦克奥雷根据权力的大小和整体性的高低，将人力资源管理的功能分为 模式权力组织开发功经营管理功整体性整体性行政管理功福利功权力③经营管理功能模式:权力大，整体性也高。人力资源管理是实现组织目标的中心权力地位，对实现企业发展战略有较大的作用④组织开发功能模式：权力大，但是整体性低。人力资源管理④组织开发功能模式：权力大，但是整体性低。人力资源管理具有权力但缺少整体类K.莱格的非常规创新策略模型，其工作对主流组织文化有挑第三制定人力资源战略的方1.人力资源战略诱引战略、投资战略和参与根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参略家长式人力资源战略、发展式人力资源战略、任务式人力资源战略和转型式人力资战略家长式人力资源战略。这种战略主要运用于避免变革，寻求稳定的企业，其主要特点是①集中控制人事的管理；②强调秩序和一致性；③硬性的内部任免制度；④重视操作与监督⑤人力资源管理的基础是奖惩与协议;⑥注重规范的组织结构与方法和发展，企业采用渐进式变革和发展式人力资源战略，其主要特点是①注重发展个人和团队；②尽量从内部招募；③大规模的发展和培训计划；④运用“内在激励”多于“外在激;2.通过人力资源最佳实践赢得竞（1）最佳实践的含不同的环境条件，需要不同的人力资源管理政策和活动，因此，一个人力资源管理变革程管理方人力资源战整体变指令式管理为是否属于最佳实践，取是否属于最佳实践，取决于其组织类型和环境（2）最佳实践的主要模（dandlbanee5)776），业长期承诺和按照高标准行事的愿望④休斯里德（Husdid，1995)提出了关于最佳实践13个问题，总体划分为“雇员技上述各位学者的研究中都很明显地表明，如果一个企业希望通过人力资源管理的最第三作第三作分工作分析的基本术第一1.工作分析的基本术（1）几个概念的工作分析的基本术第一1.工作分析的基本术（1）几个概念的基本含（2）相互关概定例任工人加工工职培训反职合；三是职位和人是一一对应曰常行政事工某车辆厂钣金车162名同的工工作簇（或工作序列职还例如工程师2.工2.工作分析的含工作分析（WorkAnalysis)，也叫职位分析、职务分析，是指了解组织内的一种职位并以说，工作分析就是要为管理活动提供与工作有关的各种信息，这些信6W1个H概括：Who，即谁来完成这些工作【历年真题【单选题1.确定工作职责和技能要求的过程是（B）3-P431101A、工作评价B作分D、工作描3.工作分析的基本问工作分析要回答的第一个问题——工作是什么工作分析要回答的第二问题——谁适合这工作分析要回答的第三个问题——谁最适合这个工作工作分析要回答的第四个问题——谁来做工作分析工作分析要回答的第五个问题——何时做工作分析4.工作分析是人力资源管理的基人力资源规职业生涯规工作评绩效考效培几乎每一位被组织雇用的员工都需要在工作岗位上获得一些培训。因为只有这样才能证培训能够证培训能够为员工有效地完成工作做好准甄人力资源甄选所做的工作就是为了雇佣的目的而去确认出哪些人是最优秀的求职者薪酬福安全健劳动关5.工作分析的内工作描任职说明①一般要求：包括年龄、性别、学历、工②生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度态度事业心合作性领导能力第二工作第二工作分析的程1、准备阶确定工作分析的成立工作分析小对工作分析人员进行培掌握各种基础数据和资建立有效的沟通确定调查和分析对象的样2.调查阶设计工作分析方选择搜集工作内容及相关信搜集工作的背景搜集职位的相关3.分析阶整理资审查资分析资4.总结评价阶第三节工作分析的方资料分析问卷三种典型的国职位分析调查问卷管理岗位描述问该问卷专门针对管理类型的岗位，托纳（W.W.Tomow)和平托（P.R.Pinto)在1976年设计了MPDQ208由管理人员自6个标准评分。这些问题总体上可的人事责任、组织图、评论和反应15方面。功能性工作分析功能性工作分析问卷是在美国劳工部工作分析技术的基础上发展而来的，FJA对美国劳工度的指导；执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到问卷法的优缺点优点：①收集信息量大且速度较快，可以实现在较短时期内获取大量岗位信息的目②标准统一，便于统计分析，针对性强，易于发现普遍规律性的问题缺点：①问卷的设计难度较大，对设计者的要求非常高②有些问卷对阅读能力的要求3面谈法的优点：①核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚之处；②了解工作人员的相互评价③详细讨论问卷中建议部分的内容，使之更具体;④调查责任制修改及执行情况以及海氏（从面谈中可以得到在职者以下四方面的信息：①工作的目标②工作的范围③工作的性质④工作的责任目标。工作的性质与责任目标是海氏法的核心现场观察确定，且仅对于生产操作岗位较适合，而对于管理型和技术型岗位则不适合;③由于专业所限，岗位分析人员不能准确地对所观察的信息做出正确的判断;④关于任职人员的任职资格关键事件记录关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录包括以下几个方面实验实验法是指用控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。析法于非作的与实样，析法于非作的与实样，一种为中。 1工作设计Design)与再设计的概2工作特征理查德•哈克曼（RichardHackman)和格雷格•奥尔德汉姆（GregOldham)提出了工作特（SkllVrieyTasIdetit造桌腿(3)任务的重要性Significance)：即自己的工作在多大程度上影响其他或生活—无论是在组织内还是在工作环境划和执行计划时的自主范围。反馈性（Feedback)：即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率【历年真题【选答题1.技能多样尊和自我实现愿望的影响。这意味着，相比低成长需要的员工而言，当工作丰富化时，高长需要的员工会有更强的心理体验，并对这几种心理体验的反应也更(MotivatingPotentialScore,MPS)，其计算方法如下：反馈3.工作设立的激励作工作设计的目标是在工作中为从事工作的人增加挑战和权利，即授权让员工去行动。4.工作设计的4.工作设计的常用方工作轮工作轮换（jobRotation)，就是在员工感到工作不再具有挑战性和激励性时，把他们工作轮换的不足之处在于:首先，实行这种工作设计方法，会使培训费用上升；其次，当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位上，势必会影响到组织的现有生产力；最后，当员工的工作环境改变后，他就需要重新调整和适应自此外，在采用工作轮换这一工作设计方法时应注意以下问题:①首先必须对工作进行分工作扩大工作扩大化（JobEnlargement),也就是工作的横向扩展，即通过增加员工的工作量、丰富工作内容，而使得工作本身变得多样化。工作扩大化的实施效果并不尽如人意。尽管工作扩大化在克服专业化程、工作多样性不足方面效果显著，但在激发员工工作积极性和培养挑战意识方面却没有大意义。而工作丰富工作丰富化Enrichment)与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展可以提高对员工的激励水平和员工的工作满意程度，进而对员工生产效率与产品质量提高，对降低员工离职率和缺勤率产生积第四人力第四人力资源规第一节人第一节人力资源规划概人力资源规划的创20世纪602070人力资源规划的发展（1）人力资源规划前HRPHRP规【历年真题【选答题1.“硬的”人力资源管理。4-67/682.“软的”人力资源管理。4-67/68展。从员工具体情况出发，在了解所有员工需求、特点和兴趣的基础上，考虑企业未来的发（2）以“人”为本的核心培育人才的目的在于组织整体能力的开发、提升或是经验的传承及核心能力的维系3.人力资源规划的目的及意在动荡不定的复杂环境下开展人力资源规划，保证企业在动荡时期有合适素质和（1）人力资源规划要实现的基本目①规划人力发②促使人力资源的合理运人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配织的发展需要③配合组织织的发展需要③配合组织发展的需④降低用人成（2）人力资源规划的意①保证组织目标的完成②适应环境变化的需要③提高使用人力资源管第二人力资源规划的框架及内1.人力资源规划的四个主要企业战略与人力资源规划的人员成本的有效核查与预测的技如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面④在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数民族员⑤经理们的培养工作可以得到更好的规划工作分析和平等雇佣机【历年真题【单选题1.人力资源规划的四个关键战略要素之一是（D）4-71/721101A、健康与安全BC、计划设D人员成本的有效【案例分析题1254商业运行成本日益增长，包括电力、水和人工成本竞争压力日益加剧，如果企业不能适应市场变化将注定技术变革的作用以及如何利用技术提高产品的数量和质5050方。在“软的”人力资源规划和“硬的”人力资源规划的区别。4-67/680601请解释以下影响人力资源规划各因素的涵义。4-77/78①企业规划与人力资源规划②人员/成本的有效控制③技术审查和预④对雇员的要求和机会均等答：①企业规划与人力资源规划的统味着企业在完成任何工作任务的过程中都必须保证在适当的时机使用适当的工人和管理人3）②人员/成本的有效控3③技术审查和预3④对雇员的要求和机会均32.人力资源的规划框比较典型的人力资源规划框架是鲍维（Bowey)①和巴尔姆汉姆（Bramham)②提出的，者都是源于一般计划模型，认为计划过程不应被视为简单的直线结构、由上而下、从头到尾（2）巴尔姆汉（2）巴尔姆汉姆框②预测阶段：确定未来对员工的需求和内外部可以供给③计划与控制阶段:人力资源招聘、培训与开发、缺勤控制、激励与回报3规划的内容人力资源规划的具体活动：人员档案资料、人力资源预测、行动计划、控制与评人力资源规划的主要内容人力资源战略规划的内容可分成7子规资源规划第三人力资源需求、供给的预测和平企业在进行人力资源需求预测时，需要对所预测的诸如人力资源的数量、结构等预象实际发生变化的可能性即概率进行估计和描述，以确定预测对象发生变化的概率。因此概率也是企概率也是企业人力资源需求预测中一个不可或缺的要素人力资源需求预测的（从主体变化的角度看需求预测分三大块评估现实人力资源稳定状预测未来人力（如自然减员（预测提供高素质人力资源需需求预测（1）定性方①经验预测经验预测法的预测结果受经验的影响较大，且不同的管理人员经验不同，因此，通过保持历史档案，査阅历史资料和多人综合预测等方法可以提高预测的准确度，减少误差。这种②情景描述③德尔菲(1)专家人数一般不少于30人，问卷的返回率不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。)实施该方法时必须取得高层的支持，同时给专家提供充分的资料和信息，确保判断和预这种方法适用于长期预测，调查对象既可以是面对面的专家小组，也可以是背靠背家小组面对面的形式专家之间可以相互启发背靠背的形式可以免除某一权威专其他专家的其他专家的影响，而使每位专家独立发表看法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进(预测问题一25为宜）、征求专家意见。的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持;第二，为专家提供充分的信息，包括致定量方①转换比率首先，用转换比率法进行企业人力资源预测要确定企业当年的业务量及来年的业务增长其次，用转换比率法进行企业人力资源预测要确定企业的劳动生产率计划需求员工数量=(目前业务量+计划增长业务量）+目前人均业务）+[目前人均业务量(+生产率的增长）]②人员比率③趋势外推趋势外推法具体又可分为直接延伸法和滑动平均法两种④回归分析的回归关系的函数表达式（称回归方程式⑤经济计量模型⑤经济计量模型⑥马尔可夫员工人数至少有50人的公司，但人数稍多时也可使用;③流向某岗位的人数取决于该岗位空缺⑦计算机模拟3.内外部供给预（1）内外部供给预①内部供给预②外部供给预外部供给量预测，即确在计划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的量影响企业人力资源供给的因企业外部人力资源供给的主要渠学校应届毕业生，复员转业军人，失业人员、流动人员，其他组织在企业人力资源供给与需求平①企业人力资源供求平②企业人力资源供不应将符合条件，而又处于相对闲置状态的人调往空缺职位f.制订聘用全日制临时用工计划③企业人力资源供大于问题解决企业人力资源过剩的常用方法有：减少员工的工作时间，随之降低工资水采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作任务，企业按工在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，应具体情况具体分析，制定出相应的人资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡第五员工第五员工招聘与甄第一节员工第一节员工招聘1.招聘概过程流程招聘计（1（2补员的（3（4（5技术工人（招聘时要考虑的因（1）七点计划罗杰（Rodger)的“七点计划法”，提出了招聘员工时需要考虑的7个指标②个人成就:包括受教育程度、能力、证书、工作经验等，与能够达到的工作的效果关，比如财务人员要关，比如财务人员要有一定的相关知识和⑥气质：它反映一个人对工作以及人际关系的态度，可以通过人格测试来衡量⑦习惯：这一指标受很多因素影响，包括责任感、活动能力、家庭支持、能否加班【历年真题【单选题1.哪一项是罗杰的７个招聘指标之一（A）5-88/890601A身体状况C天赋能力（2）五点招聘芒若•弗雷德（MunroFrazer)的“五点招聘计划”提出5条在工作中员工应该具备的②知识：与上面提到的“个人成就”相似③天赋能力：与上面提到“智力当然，对员工这些方面的要求，会随着岗位的不同而有第二节招聘渠道与招聘方招聘的渠道一般有两种：内部招聘和外部1.外部招外部招聘求职者常用的方法（1）【历年真题【单选题1.解释下列术语，并指出其在哪种情形下使用。5-P90（1）招聘广①选择广告①选择广告媒②广告设招聘广告的设计应力求达到四条要求：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动中介机猎头公司一般都会建立自己的人才库;优质高效的人才库是猎头公司最重要的资源之25〜35猎头公司典型的工作步骤是:分析客户需要，根据需要搜寻人才并进行面试、筛后做出候选人报告供客户抉现场招塑性强;候选人专业多样化，选择余地大，可满足企业多方面的需求；招聘成本较低；有助推方式的长处是对候选人的了解比较准确；这种方式的主要问题是可能在企业内形成小网络招暑期实其他方2.内部招企业内部候选人的来源5个:公开招聘、内部提拔、横向调动、岗位轮换、重新（1）内部招聘①查阅档案资即通过查询企业人力资源信息系统（包括书面档案和计算机系统）来搜寻候选人②发布招聘广③管理层指③管理层指④工作轮【历年真题【选答题1.解释组织招聘新员工的两种渠道。5-89/92工，就要实行外部招聘获取所需员工。如人才市场、校园招聘、网络（2）内外部招聘利弊分（3）招聘的替代选①加通过员工加班，组织可以避免增加招聘成本并获得额外雇员②外③临时雇内部招外部招优了解全面，准确可鼓舞士气，激励员工进应聘者可更快使组织培训投资得到回选择费新雇员能带来新思想、新方当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾现成的人才，节省培训投缺来源局限于企业内部，水平容易造成“近可能会因操作不公或员工心理不了解企业情况，进入角色对应聘者了解少，可能招错而降低了他们对组织或而降低了他们对组织或部门目标的承诺④现有员工技能业人力资源多元化开发;另外，员工内部的交流很难使企业文化由此获得改变，企业现存的弊端不能够得到改变第三选方程1.甄选方法评价在实际操作中，选择最合适甄选方法的评价标准包括：实用性、灵敏性、可靠性性实用灵敏可靠有效2.各种甄选方法（技术（1）初步筛选【历年真题【单选题1.哪一项是简历的典型项目（B）5-P960601A工作要求（2）①面试的分a.根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试的问题②面试的组织和制定面试指南:面试指南是促使面试顺利进行的指导方针，一般以书面形式呈现，主准备面试问评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表培训面试考官：培训内容包括提问技巧、追问技巧、评价标准的掌握（3）（（）①笔对知识和能力的测验包括两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力②工作模③心理测a③心理测ab智力测验。主要用来测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力。测验的对象c人格测验。人格由多种物质构成，大致包括:体格与生理特质、气质、能力、动机、d能力测验。为了测验某一方面的能力，可有针对性地设计和实施专门的e笔迹学。笔迹学是通过对笔迹的分析,预测被试者未来的绩效。在甄选领域中，只法国运用这种方法，欧洲其他地区并不普【历年真题【单选题1.哪一项是甄选技术（C）5-P1010601A工作分析D知识2.可能使用心里测验的是A工保持B工发展C、工招募D、员工甄（4）评价中①经营管理技巧:文件筐测试法②人际关系技巧:无首领小组讨论法、商业游戏法③智力状况:笔试方法、智④表现的稳定性:文件筐测试法、无首领小组讨论法、商业游戏法⑤工作动机:投射测验、面试、工作模拟⑥职业发展方向：投射测验、面试、性向测验、人格测⑦依赖他人的程度:投射测验【历年真题【单选题1.可能会涉及评价中心的是（C）5-102/1031001A员工保留【选答题1.解释下列术语，并指出其在哪种情形下使用（1）评价中心5-P102背景调身体检体检通常要委托医院进行【历年真题【单选题1.属于招聘技术的是（A）5-96/1021101A、评价中心B时招C、生招聘D利活3.甄选的可靠性与有效信信度，就是甄选出来的人员如果再用其他挑选标准或方法所得出的结果具有一致性（同性④评分者信度。评分者信度是指不同评分者对同样对象进行评定时的效①内容①内容效度。内容效度即测试方法能真正测出想测的内容的程度表现精确相关。有效相关系数范围为-1.0〜+1.0，相关系数越接近1.00，测试工具越有③构想效度。构想效度是指测验能够测量到理论上的构想或物质的程第六培训第六培训与开第一节个人学习和组织学1.员工发展相关教育和培教育和培训第一节个人学习和组织学1.员工发展相关教育和培教育和培训的主要区别有（2）学习和开开发：为了改善员工的绩效水平，提高工作岗位上的技巧性的学习经验而进行的活动培训、教育、开发与学习特（3）质量框架的兴①质量控制理论的兴起与发第一个阶段:20世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。质第二个阶段：1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。将质量控制从事后把关提前段。1961（TQTQM“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、种有效的体系。活动形主要内活动目效用时财政理风险程培知识与技能方面的掌握与提满足当前的工当短期投资较教的基础素质的培满足将来组织不久的中期投资中开潜能的挖掘与现有能力的展与发满足将来组织将长期投资较学现有人力资源的利用与发满足目前组织的需现消无【历年真题【选答题1.解释术语：全面质量管理（TQM）6-P112【历年真题【选答题1.解释术语：全面质量管理（TQM）6-P112答：全面质量管理（TQM）：是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有供满足用户需要的产品的全部活动第四个阶段:2070年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程第五个阶段:2080用计算机进行质量管理（CAQ)CIMS②全面质量管理与人力资源质量管理圈与全面质量管理2.组织学习与学组织学学习型组3.构建学习方（1）库伯的学习循环理库伯的学习模型具有如下一些特点：第习周期是一个持续往复的过程，第二，学习的方向是学习者本人根据自要和目标来控制的，学习是一个具有很强个性化的按照库伯等所发展的学习周期图，学习过程被分为四种不同的模式①具体经历倾向型，是指每个人都应根据个人的经验判断而无需进行系统的分析，根据能来进行选择学习的内容和方式。每个人都能够愉快相处，投身其中，对生活持开明的因质量管理全面质量管选资强结紧密关整体质量体方由下向由上而范在部门内在全公目提高雇员关提高质【历年真题【单选题1.科尔伯的学习循环图包括多少个部分（D）6-P1160601A2）HonyMumord①行动主义者：通过积极参与具体的任务实现最佳学习【历年真题【单选题哪一项属于哈尼和芒福德的学习风格（C）6-P1160601A顾问属于哈尼和芒福德倡导的学习风格的是（B）6-P1160601A教育者C发起者属于哈尼和芒福德学习风格的是（C）6-P1161101D、重视道德的【选答题1.哈尼和芒福德针对员工个体在学习中的表现总结出四种学习风格。解释每一种学习风格含义，并说明如何根据不含义，并说明如何根据不同的学习风格来开展员工学习。6-P116行动主义者：通过积极参与具体任务实现最佳学习理论主义者：当所有新的信息都处于各种概念和理论范畴之内时，理论主义者就能在远离实际情况下吸收新的观点，从而实现最佳学习如果一个小组只掌握了理论,那么其成员不太可能习惯于进行案例研究或承担场景中的恩杰斯托洛姆（DonJustoLom)的“合成学习整合式学（HolsticLeanin的研究和实践者将自己的整合式学习总结为：知觉记忆、隐喻、10岁原则、连接各个知识7基于胜任的学习①胜任力的基本胜任力包括以下几个层面：知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动【历年真题【单选题1.通过什么来评估基于能力的学习（C）6-P1170601A考试DＡ与运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力，即员工的最胜任力ADBCC.组织环境约束:指组织环境对个人能力、岗位要求的约束D.A、B、C的交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域，在实践中，这些交集当个人的胜任力大于或A、B、C的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企力资源管理所要发掘的胜任力模型就是个人的胜任力与岗位工作要求和组织环境的交②建立胜任力模型的步骤（标样本（一般经理、优秀经理）。第三步，获取效标样本有关胜任力的数据资料（EI、问（确定mpncy项目、确定等级、描述等级）。第五步，验证胜任力模型（EI、问卷调查、评价中心、专家评议）。③胜任力模型的适应化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据分析人员进行专④基于胜任力的学习和考核体系，它包括两个方面:第一个方面是了解组织需求，其手段是建立职位胜任力；第二个方迁、委任、奖惩等人事决策提供科学的依第二节培训与开发过程的管培训管理概（1）对培训过程的管f.培训结果评估②毕斯的“培训轮③阿诺德、罗伯特森以及库8识别主需求而问题中心法则可能更适合于一些需要集中式培训以应对组织上的危机以及环境不确定的企对公司的战略目标做出界定相似，只是在提法上有点差异，这6个阶段分别是对培训需求进f.收集评估数据设计模型，确信培训能够带来员工态度和行为上的转变。帕翠克在研究指令系统开发ID)（LD):分析④“培训周期”模2.培训经理的作培训经理的职责：培训经理在整个培训过程中起着至关重要的作用2.培训经理的作培训经理的职责：培训经理在整个培训过程中起着至关重要的作用3.培训方式选1）（【历年真题【单选题A自我教育法C制全套培训材（2）不同培训方法的利弊分析4.培训工作流（1）培训需求①组织层面的需第一个层面是组织培训需求的识别，可以利用沃特尔斯所归纳9种信息资源来分析这9②工作层面的需求分第二个层面是工作分析。“工作培训分析”就是一个识别为什么工作以及工作内容培训优缺在职成本低，容易执行，不影响正常缺乏系统性，不够规脱产培提高员工的综合素质需要专门的设备和场所、专门聘请师带成本较低，对新员工的帮助较工原来的思想与技能水平和学习速度个体差异考虑不模仿模拟：对于错误的风险和代价很高以讨论容的理解程义何在的过程，明确了为了获得有效的工作业绩必须学习的东西义何在的过程，明确了为了获得有效的工作业绩必须学习的东西③个人层面的需者缺乏足够的知识和技能，那么评识别出重要的培训与开发需求。【历年真题【单选题1.培训需求分析是指（D）6-P1261001A处理纪律问题的过程D评估组织中技能差距的过程【选答题1.作为一个大型电信公司的培训经理需求分析的三个不同层次。6-答：（1）个体层面，例如为了有效完成工作、保持激励及获得组织成功，个体需要做什么组织层面，组织的培训需求是什么，他们需要什么知识（2）个人发展计划PDP是指促使员工将其个人培训和发展需求与组织目标联系起来，以增强员工的动力和个人发展计划包括以下三个阶段SWOT行深入分析：绩高低高喜欢且做的喜欢但做不不喜欢不喜欢低SWOT此方面就不需要对员工进行进一步的培训了。处于喜欢但做不好和不喜欢但做得好的象限明任何培训计划几乎都是没有作用的，应该把这种员工调离需要这种技能的工作需要拟需要拟订一张未来技能缺陷表，这是形成发展计划的基础。这个计划的目标应该符合SMART原则，即目标应是明确的（Specific)、可衡量的（Measurable)、可达到的（Attainable)、现实的（Realistic)和适时的（Timely第三阶段，为最初确定的最重要的培训需求拟订一个行【历年真题【选答题1.请解释个人发展计划的含义，并指出其对个人和组织的作用。6-128/129对个体的作用包掌握对自己的培训促进学习的动机和效它们有助于员工为了满足组织的需要而进行学习和培训开发它们能够评价不同类型的学习方法，从而能够确定哪一种更适合组织它们将学习和培训开发的目标与经营目标联系起来（3）培训方案培训方案设计的目的：①企业方面:一方面，以提高企业经营活动所需的知识技能，培养企业经营活动所需的态度为目标;另一方面，以提高员工具备的知识、修养为目的。通过培训，将企业的经营理念、经营方针、经营战略渗透到整个组织内。②员工方面:通过培训培训设计的具体内容：培训系统化设计、培训内容设【历年真题【单选题1.用来描述确保新员工尽快适应工作过程的术语（A）6-P1301001A入职培训D招聘2.入职培训针对的是（D）6-P1301101A、有经验的员工BD新员培训实培训实3由部门安排的内部培训的注自我学习注意事培训评对培训项目进行评估的作用有两个：一是决定是否应在组织内继续进行该项培训对培训进行改进第三学习向工作现场的有效转1.工作场所学工作场所学习的2060对工作场所学习进行评估的必要具体的实践中往往出现问题即工作与绩效提高有多2.持续持续职业发展（ContinuingProfessionalDevelopment，简称CPD)，是通过一系列方持续职业发展具有许多基本的特点：持续职业发展使得学习过程和工作结合起来了续职业发展是一个过程而非一种技术、在持续职业发展中，学习被认为是一种精神态度,是续职业发展是一个过程而非一种技术、在持续职业发展中，学习被认为是一种精神态度,是大量的事实清楚地表明，个人和组织可以从持续职业发展中获得好处，这些好处包括部分，从而提高和保持从事职业的整体声誉;③继续职业教育幵发活动可以为人力资源部门3.终身学习什么是终身学终身学习的特点：终身性、全民性、广泛性、灵活性和实用终身学习的必要终身教育是一种知识更新、知识创新的教育，终身教育的主导思想就是要求第七绩效第七绩效管第一节绩效管理1.绩效管理的定绩效管理与绩效评估的区别绩第一节绩效管理1.绩效管理的定绩效管理与绩效评估的区别绩效管理绩效评绩效评估是对组织内员工或团队的工作行为和业绩进行考察和评估的过程（1）绩效评估的目的与作【历年真题【单选题1.对员工而言，绩效评价的益处是C提高工资水D限制工资支（2）绩效评估的方法与标定量与定性方（3）影响评估有效性的障影响评估有效性的障碍主要来自三个方面:评估者、员工、评估自身①来自于评估者的障在评估的过程中，可能因为人力资源部没有给予评估者必要的指导，导致其遇到问题比定量方定性方优获得更多的信缺常用标绩效管绩效评完整的管理过管理过程中的注重沟通和绩效注重判断和评事先沟通与达成事后评②来自于员工的③来自于评估自身的障（4）通过评估发现的问①员工旷工问控制旷工现象的有效手段是企业进行出勤管理。出勤管理主要应用的是由Huczynski和Fitzpatrick1989ALIEDIM模型，该模型要根据企业自身的发展情况与战略灵活（Implement)、监控（Monitorh）【历年真题【选答题1.解释出勤管理之所以重要的三个原因。7-P146成本如果是因为员工缺乏完成绩效目标的某种能力，企业应该完善培训制度，对该员工进态度不③人岗匹配问解除劳动关系。企业也要反思自身的招聘制度是否存在缺第二节第二节绩效评估建立绩效①明确企业的绩效目②建立绩效评估指标体③建立评估制建立评估制度其中包括：确定每次评估时间、确定评估周期频率、选择评估者绩效评估可行的。绩效评估必须要以客观的信息为基础，而不能以评估者对评估者的主观印象为绩效评估的沟通管理方式面谈可分成以下四讲述方讲述和推销方讲述和倾听方以讲述和倾听方式面谈会更多地听取员工的意见，让员工说明绩效表现没有达到原定标的原因，这标的原因，这种面谈方式需要的时间较长，但效果较佳，能充分利用绩效评估的结（4）分享解决问题方注意聆听员工的意见、主管要亲身投入第三节绩效评估1.绩效评估方法的基本类型及特绩效评估方法可分为综合型、品质基础型、行为基础型和效果基础型四个基本类型综合品质基础行为基础效果基础2.绩效评估方法的比较和选（1）比较法的特点是评估者通过比较员工的绩效并对其排序而得到评估结果，该法适用于以区分员工绩效为目标的绩效评估。用比较法进行绩效评估时常用的方法有:排序法、强制分①排排序法可以分为简单排序法和交替排序法。采用简单排序法时，评估者根据员工的整体绩效表现，按照优劣顺序依次进行排列。交替排序法是简单排序法的一个变形。评估者在被选②强制分布③成对比较行为用行为法进行绩效评估时常用的方法有:关键事件法、行为锚定等级①关键事件②行为锚定等级结果第一，制定企业总体目标SMATSMAT（Speifi标是可度量的(Mesurble)，而非只能用主观去判断的；目标是可实现的（Attinale)，（Relevant);实现目标是有时限的（Time-bounded)，以促使员工在有限的时间内实现目标②挑战性原则：制定目标时，需要注意挑战性和可实现性两个原则之间的平衡③应变原④关键原则：现代企业经常采用关键绩效指标（KPI)，通过对岗位关键成功要素职责的分析职责的分析，得出企业KPI，让员工抓住工作的核心和重点。第三，监控与协助员工达成目标第四，根据目标达成的情况进行奖惩工自我控制和自我开发;评估过程简单并易操作，只需把实际结果与预设目标相比较；所需的长期利益；目标的变动缺乏灵活性等第八薪酬第八薪酬激第一基于激励理第一基于激励理论的薪酬策略选1.什么是激励理（1）需要理①需要层次理论（HierarohyofNeeds【历年真题【单选题A法约尔C马斯洛B、反②双因素理论（Two-Factors赫兹伯格（Fg）将马斯洛的五个需要层次分为两类，即比较低级的需要层次和比较高级的需要层次。比较低级的需要层次包括生理、安全和社会需要，而比较高级的需要③成就动机理论（AchivementMotivation（.C（2）强化理论（Reinforcementscr环境中消失时,反应概率增加，这种刺激便是负强化，是有机体力图避开的那种刺①期望理论（Expectancy（VicorH.Vom)在194②公平理论（Equity公平理论又称社会比较理论，是由美国心理学家约翰•斯塔希•亚当斯（JohnStacey③目标设置理论（Goal-SettingE.A.Loke1967基本的薪酬决定模型工具包括四种:外部竞争力、内部一致性、员工贡献和薪酬管作薪酬策略选①薪酬水平策②薪酬结构策企业的薪酬策略选择并不是一成不变的3.运用激励理论应注意的要工作绩效的定义包括三个因素：即目标、度量和估价第二节薪酬制度设计流1.工作分【历年真题【单选题1.哪一项应该包括在工作规范之中（D）8-P1640601A任务与责任2.工作评法。其中，质量化方法包括工作排序法和工作分类法;数量化方法包括点数法和因素比较（1）工作排序工作排序法是各种工作评价方法中最简单的一种，其主要的优点是简单方便，容易理和应用，比较和应用，比较适合缺乏时间和金钱做规划工作同时结构也相对较稳定的小公司工作分类工作分类法的优点是简单明了，容易被员工理解和接受，同时这种方法也具有很高的灵活性，当组织中的工作数量增加时，那些新增的职位很容易被定位到合适的级别中去，其强点数总分，最后按照一定的归级标准（比如相25一级）得出每一职位的具体等级。大因素比较薪酬调工资结构（1）工资政策线的制定——外部公平策略来决定，决定到底是策略来决定，决定到底是实行薪酬领先、追随还是滞后中的哪一个战（2）确定工资政策线的方工资政策线的确定主要采用以下两种方法①市场数据市场数据法是利用通过市场调査获得的数据来确定每个职位的工资水②工资等级第三基于激励理论的员工激励计1、薪资激基于计时工资的激励计划：计时工资制是根据实际工作时间、员工的工资等级以基于计件工资的激励计划：计件工资是通过确定产品的计件工资率，将工人收入出的缺点，如在实行计件工资时，工人只关注最佳产出量，而不会注意产品质量与机器设备的维护和保养，并且不乐意更换工作岗位，不愿意引进新型基于能力的薪酬：基于能力的薪酬计划是基于技能、知识或行为来付酬或奖励雇员的。这些能力包括领导、决策制定、问题解决或战略计划。基于能力的薪酬的缺点是能力基于岗位的薪酬：岗位工资是指以岗位劳动条件、劳动强度、劳动责任等评价要基于绩效的薪酬：绩效薪酬是指通过对员工的工作态度、工作技能、工作业绩等基于团队的薪酬：实行团队薪酬需要满足若干条件，如应公平地对待每位员工以②员工持