采购管理第5章

采购管理第5章2023/12/28采购管理第5章间歇性需求数量时间连续性需求数量时间持续递减需求数量时间持续递增需求数量时间持续波动需求数量时间季节性波动需求数量时间M2:U4:4.2-4需求的不同模型采购管理第5章采购管理第5章早在20世纪30年代初期，企业控制物料的需求通常采用控制库存物品数量的方法，为需求的每种物料设置—个最大库存量和安全库存量。最大库存量是为库存容量、库存占用资金的限制而设置的，安全库存量也叫最小库存量，即物料的消耗不能小于安全库存量。

为了不出现物料短缺而影响生产的情况出现，则应该在安全库存量的基础上增加—定的数量库存，而不能等到物料的库存量消耗到安全库存量时才补充库存，因为物料的供应需要一定的时间（即供应周期，如物料的采购周期、加工周期等），所以必须有一定的时间提前期。

在安全库存量的基础上增加的库存量作为物料订货期间的供应量，就应满足这样的条件：当物料的供应到货时，物料的消耗刚好到了安全库存量。采购管理第5章20世纪40年代初期，西方经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律的研究，提出了订货点的方法和理论，并将其运用于企业的库存计划管理中。

这种模型在当时的生产环境下也起到了一定的作用，但随着市场的变化和产品复杂性的增加，它的应用受到了一定的限制。下面是订货点应用的条件：

●物料的消耗相对稳定；

●物料的供应比较稳定；

●物料的需求是独立的；

●物料的价格不是很高。

应该说，定货点法受到许多条件的制约，而且不能反映物料的实际需求，往往为了满足生产需求而不断提高定货点的数量，而造成库存数量和库存物料资金占用的数量增加，这样产品的成本升高，使企业缺乏市场竞争力。采购管理第5章独立需求和相关需求在20世纪60年代中期，美国的管理专家约瑟夫·奥里奇（JosephA.Orlicky）博士提出了“物料独立需求和相关需求”的学说，在此基础上，人们形成了“在需要的时候提供需要的数量”的认识，发展并形成了物料需求计划（MRP）的理论，即基本的MRP。相关需求是指某种物资的需求量与其他物资有直接的配套关系，当其他某种物资的需求量确定后可直接推算出来。企业将的各种在制品、零部件等都属相关需求。相关需求关系可以分为垂直相关和水平相关两种需求，垂直相关分为若干层次，如原材料的供应商、零部件制造商、装配商和配送商等。而水平相关需求则是指每一种物资中包括的附属物促销品等，例如购买一副羽毛球免费提供的羽毛球。独立需求是指企业的与其它产品或服务的需求无关的对某种产品或服务的需求。独立需求不能直接从其它产品的需求中派生出来。典型的独立需求如：公司一定时期内销售量等。采购管理第5章采购需要量的确认方法

1、经济订购批量法

（2）经济订购批量公式及应用设D为年需求量，C为单位物料采购成本，H为单位存货的年成本，S为每次订货的业务成本。则每年的订货次数可以用年需求量除以每次订货的批量得到：每年的存储成本为：每年的采购成本为：总成本TC为：=按照总成本最小的原则，计算订购批量可以得到：最佳订购批量：=最佳批次：==最佳订货周期：=采购管理第5章2、固定数量法固定数量法如表5-1所示，其特点是：每次订购的数量相同；订购数量的确定是凭过去的经验或直觉；有时考虑某些设备生产能力的限制、模具寿命的限制、包装或运输方面的限制、储存空间的限制等；此法不考虑订购成本和储存成本这两项因素。周123456789101112合计净需求101014712307155110计划订购404040120采购管理第5章3、批对批法（LotForLot，LFL）批对批法如表5-2所示，其特点在于：订购数量与每一期净需求的数量相同；每一期均不留库存数；如果订购成本不高，此法最实用。周123456789101112合计净需求101014712307155110计划订购101014712307155110采购管理第5章4、固定期间法（FixedPeriodRequirement，FPR）固定期间法如表5-3所示，其特点在于：每次订单涵盖的期间固定（如每一个月的第一周下订单），但订购数量是变动的；基于订购成本较高的考虑；期间长短的选择是凭过去的经验或主观判断；采用此法每期会有些剩余。

周123456789101112合计净需求101014712307155110计划订购254050115采购管理第5章（二）采购需求量的订购法1、定期采购法定期采购是指按预先确定的订货间隔期间进行采购补充的一种方式。企业根据过去的经验或经营目标预先确定一个订货间隔周期，每经过一个订货周期就进行订货，每次订货数量都不同。这种方法在使用时必须对物料未来的需求数量作出正确的估计、以避免存货过多，造成资金积压。定期采购的优点：由于订货间隔确定，因而多种货物可同时进行采购，这样不仅可以降低订单处理成本，还可降低运输成本；这种方式不需要经常检查和盘点库存，也可节省相应的管理费用。缺点是：由于不经常检查和盘点，对商品的库存动态不能及时掌握，遇到突发性的大量需要，容易造成缺货现象带来的损失。这种方法适合于品种数量大、占用资金较少的超市商品。采购管理第5章2、定量采购法

定量采购是指当库存量下降到预定的最低库存数量（采购点）时候，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行采购补充的一种方式。例如，双箱制的采购计划，即此类物资首次入库时将其分为两部分，当其中一部分使用完毕时，必须先开出请购单，才可使用剩余的另一部分物资，如此反复交替运行。此类物料数量的控制，通常由仓储人员负责。定量采购的优点是：由于每次订货之间都要详细检查和盘点库存（看是否降到订货点），能及时了解库存的动态；因每次订货数量固定，且是预先确定好的经济批量，所以方法简便。其缺点是：经常对物资进行详细检查和盘点，工作量大，花费时间多，从而增加了库存维护成本；该方式要求对每个品种单独进行订货作业，也会增加订货成本和运输成本。它适合于品种数量少但占有资金大的商品。采购管理第5章特征定期采购法定量采购法采购量何时订购库存记录库存大小作业所需时间物资类型变化的（每次采购量不同）在盘点期到来时只在盘点时做记录较大简单记录，所需时间较短品种数量大的一般物资固定的（每次采购量相同）在库存量降低到再订购点每次出库做记录较小由于记录持续，所需时间较长昂贵、关键或重要物资采购管理第5章采购计划的编制

采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内物品供应管理活动所作的预见性安排和部署。

计划内容目的计划概要对拟议的采购计划给予扼要的综述，便于管理机构快速浏览目前采购状况提供有关物料、市场、竞争以及宏观环境的相关背景资料机会与问题分析确定主要的机会、威胁、优势、劣势和采购面临的问题计划目标确定计划在采购成本、市场份额和利润等领域所完成的目标采购战略提供将用于实现计划目标的主要手段行动方案指明谁去做，什么时候做，怎样做的系列问题控制指明如何监测计划采购管理第5章影响采购计划的因素（一）采购环境（二）年度销售计划（三）生产计划（四）用料清单（五）存量管制卡（六）劳动生产率采购管理第5章§5-3ERP系统中的采购计划传统采购的特点

在传统采购物资中，一般用订货点处理生产过程中的供需矛盾，其中包括3W：订什么（What）、订多少（Howmany）、何时订（When）。订货点法是一种按过去经验预测未来的物料需求方法，实质是在假设物料需求是相互独立和连续的基础上，遵循“库存补充的原则”保证需求，反映出了很多明显缺点。1、盲目性传统订货点法在于对需求情况的不了解，盲目地维持一定的库存会造成资金积压。周次12345678910情况12000200002000情况2200400000000情况3200000000040采购管理第5章2、形成块状需求采用订货点的条件是需求均匀。但是，在生产过程中形成的需求一般是不均匀的：不需要的时候为零，需要的时候就是一批。采用订货点法加剧了这种需求的不均匀性。

采购管理第5章3、高库存和低服务传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得，服务水平越高则库存也越高。而且服务水平达到95%以上时，再要提高服务水平，库存量上升很快。从理论上讲，服务水平接近100%，则库存量必然趋于无穷大。采购管理第5章1965年美国的奥列基博士提出独立需求和相关需求的概念，并指出订货点法只适用于独立需求物资.美国的生产管理和计算机应用专家Wight和Plish首先提出了物料需求计划MRP采购管理第5章

物料需求计划MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同采购计划生产计划卖什么？做什么？买什么？市场要什么？供需链管理与ERPMRP的逻辑流程图采购管理第5章MRP的前提条件要有一个主生产计划要赋予每项物品一个独立的代码在计划编制期间必须有一个通过物品代码表示的物品清单要有完整的库存记录采购管理第5章主生产计划（MasterProductionSchedule,MPS简单地说，MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。采购管理第5章为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将

给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。加上主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目（独立需求项目）这一级上的主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。采购管理第5章生产提前期是指毛坯、零件或部件在各个工艺阶段出产的日期比产品出产的日期应提前的时间长度。生产提前期分为投入提前期和出产提前期，计算提前期的一般公式为：某车间出产提前期＝后续车间投入提前期＋保险期某车间投入提前期＝该车间出产提前期＋该车间生产周期当不同的工艺阶段的批量不同时，公式为：某车间出产提前期＝后续车间投入提前期＋保险期＋（本车间生产间隔期－后车间生产间隔期）采购管理第5章物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：281.2..3.2..3

1.2

1.层次物料号1100011100111101120011210120001210013000ACODP

BRE计量单位件件m2件

m3件m3套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率累计提前期ABC码

MMBMB

MBB199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC..311210/1P1m30.2

B20000101999999991.0015.0C23供需链管理与ERP物料清单(BOM)基本内容采购管理第5章13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树供需链管理与ERP采购管理第5章能力需求计划CRP

能力需求计划CRP(CapacityRequirementsPlanning)确定为完成生产任务需要多少劳力和机器资源的过程。在MRP系统中,已下达的车间订单和计划订单是CRP的输入。CRP将这些订单转换成不同时区、不同工作中心上的工时数。编制主生产计划需要用计划来评价是否可行，包括生产设备能否保证，生产能力安排是否合理等。如果失调则应调整生产设备或人力资源以保证主生产计划的顺利实施，必要时甚至改变主生产计划。可见，CRP在整个ERP系统中，保证了人力与设备的最佳利用和资源的有效供给，实现了生产能力与资源的最佳配置。

采购管理第5章广义的能力需求计划分为粗能力计划（RCCP，又被成为产能负荷分析）和细能力计划（CRP，又被称为能力计划）。能力需求计划将这些订单转换成不同时区、不同工作中心上的工时数。有时会出现这样的情况，粗能力计划分析认为企业的现有生产能力足以完成主生产计划，而能力需求计划经过更细致的分析，得出在某些时段生产能力不足的结论。能力需求计划是在物料需求计划下达到车间之前，用来检查车间执行生产作业计划的可行性的。即，利用工作中心定义的能力，将物料需求计划和车间控制的生产需求分配到各个资源上，在检查了物料和能力可行的基础上可以调整生产计划或将生产计划下达给车间，车间就此计划进行生产。采购管理第5章

物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系物料需求计划：对象：物料物料1物料2物料3

能力需求计划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序2014企业生产物料控制与MRP/ERP采购管理第5章能力需求计划逻辑流程图加工任务计划/确认/下达定单工艺路线能力需求计划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中心平均能力小时时段(日期）1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。平衡负荷未结定单计划定单15企业生产物料控制与MRP/ERP采购管理第5章MRP建议计划手工追加计划认证供应商供应商文档预算/权限审查请购单采购单生成合并处理打印采购合同跟踪采购单接受采购单检验/免检退货处理付款处理供应商业绩评价审批？其它采购单？常规采购始终补充？质量？定单/质量/价格质量/交货期/价格控制点计划阶段执行阶段财务及评价供需链管理与ERPMRP中的采购供应流程采购管理第5章可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业

MRPII逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务实现

企业整体效益

资金流与物流的信息集成ERP系统下的采购计划可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP供需链管理与ERP采购管理第5章材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本

成本累加19企业生产物料控制与MRP/ERP采购管理第5章采购管理第5章采购管理第5章MRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是发展/包罗不是取代/否定供需链管理与ERP采购管理第5章采购管理第5章MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务供需链管理与ERPMRP-MRPII-ERP功能扩展采购管理第5章算例例:以表5-7作为作为主产品出产进度计划MPS、图5.7作为主产品结构文件BOM、表5-8作为库存文件的A产品为例进行计算。时间单位为周，计划期长8周。

时期（周）4567891011产量（件/周）2515206015项目：A（0级）提前期：1周次4567891011总需要量2515206015计划到货量10154050现有库存量205-10-15-15-35-3500净需要量0105020000计划接受订货10520计划发出订货10520AC（1）B（2）D（1）C（1）n=0n=1n=2采购管理第5章项目：C（1/2级）提前期：3周次4567891011总需要量10+1054020计划到货量70库存量050455-15-15-15-15-15净需要量15计划接受订货15计划发出订货15项目：B（1级）提前期：1周次4567891011总需要量201040计划到货量10库存量100-10-10-50净需要量1040计划接受订货1040计划发出订货1040采购管理第5章扩展又如果A产品生产批量是20，增量批量10；B生产批量是20，增量批量20，C采购批量20，增量批量20。重新运算以上MRP。项目：A（0级）提前期：1周次45