打开柯江林章团队管理

国内外经典教材名师讲堂罗宾斯《管理学》主讲教师：柯江林第十三章团队管理

13.1本章要点

■群体的含义及其发展阶段

■决定群体绩效和满意度的主要因素

■团队的含义及有效团队的特征

■当代团队管理事项

13.2重难点导学

一、群体和群体发展

1．群体的含义

群体（group）是指为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。群体可以分为正式群体和非正式群体。

（1）正式群体（formalgroup）是由所在组织的结构所确定的工作群体，有着明确的工作分工和具体的工作任务，而且所有这些都是为了实现该组织的目标。如任务群体、跨职能团队和自我管理型团队。

（2）非正式群体（informalgroup）是社

会性质的群体。这些群体自然而然地在工作场所中形成，而且往往是围绕着友谊和共同兴趣形成的。

2．群体发展的阶段

群体发展有五个阶段：形成；震荡；规范；执行；解体。

（1）形成阶段（formingstage）

该阶段包含两个分阶段：第一个分阶段是人们加入该群体。在一个正式群体中，人们因为某种工作安排而加入该群体。第二个分阶段是定义该群体的目标、结构和领导。这个分阶段有很大的不确定性，因为群体的成员会“试探水有多深”，以判断什么类型的行为是可接受的。（2）震荡阶段（stormingstage）

震荡阶段是群体成员就谁掌控该群体以及该群体需要去做什么而发生群体内部冲突的阶段。在这个阶段，群体内会出现相对清晰的领导层级和对该群体前进方向的共识。

（3）规范阶段（formingstage）

规范阶段是随着群体规范被确定而逐渐形成紧密关系和凝聚力的阶段。在这个阶段，群体会拥有一种强烈的认同感和志同道合感。当群体结构变得稳定，群体成员对群体行为预期（或者规范）达成共识时，这个阶段就结束了。（4）执行阶段（performingstage）

执行阶段是群体成员努力从事本群体工作任务的阶段。在该阶段成员把主要精力从彼此相互认识和了解转移到从事本群体的工作任务上。对于永久性的工作群体来说，这是最后一个发展阶段。（5）解体阶段（adjourningstage）

解体阶段是群体准备解散的阶段。在该阶段群体把自己的主要精力用于善后事宜而不是从事工作任务。群体的成员会表现出不同的反应：

有些人积极乐观，为该群体取得的成绩兴奋不已、心满意足；

有些人则可能对即将失去的友谊和同志情谊而悲伤难过。

二、工作群体的绩效和满意度

群体的绩效和满意度受到多种因素的影响，图表13-1展示了决定群体绩效和满意度的主要因素。图表13-1群体绩效／满意度模型1．作用于该群体的外部条件

工作群体会受到作用于该群体的外部条件的影响，如所在组织的战略、权力关系、正式的规章制度、资源的可获得性、员工甄选标准、绩效管理体系和文化，以及该群体工作空间的总体布局。

2．群体成员的资源

群体的绩效潜力在很大程度上取决于每个成员给该群体带来的资源。这些资源包括知识、能力、技能和个性特征，决定了成员在该群体中能够做什么以及如何有效地去做。（1）人际技能，尤其是冲突管理和解决方案共同协作以解决问题的能力以及沟通能力，始终对工作群体实现高绩效具有举足轻重的作用。

（2）成员的个性特征也会影响群体绩效，因为它们会强烈影响该成员如何与其他成员进行互动。文化中的积极因素的个性特征与群体的生产率和士气正相关；消极因素的个性特征与与群体的生产率和士气负相关。

3．群体的结构

工作群体拥有一种内部结构来规范成员的行为并且影响群体的绩效。这种结构会定义群体内的角色、规范、从众、地位系统、群体规模、群体凝聚力以及领导。

（1）角色（role）

角色是指人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式。群体角色通常是指使工作完成或者维持群体成员的满意度。成员需要扮演多重角色，而且需要调整自己的角色以适应他们所属的群体。（2）规范（norm）

规范是指群体的成员共同接受和认可的标准或期望。群体规范会显著影响成员的工作绩效，而且会主导许多事项，例如工作产出水平、缺勤和工作节奏。

（3）从众

个体都希望被自己所属的群体接纳，往往希望被视为该群体中的一员并避免与群体的明显不一致，更乐于赞成而不是反对，即便反对可以提高该群体的效力。（4）地位系统

地位（status）是一个群体内的威望等级、位置或职衔。地位是一种显著的激励因素，能够对个体成员的行为产生激励，尤其当成员认为自己应该具有的地位与其他成员认为他应该具有的地位之间存在分歧或差距时。

地位可分为两类：

①非正式地位，可以通过受教育程度、年龄技能或者工作经验等特征获得。

②正式地位，是由组织正式授予的。（5）群体规模

最有效率和效果的群体规模取决于该群体将要完成的工作任务。在完成任务方面，小群体比大群体更快；在解决复杂问题方面，大群体比小群体做得好。如果群体的目标是发现事实，大群体更加有效；小群体更善于利用事实来实现高生产率。社会惰化（socialloafing）是指的个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向。导致社会惰化的原因包括：

①群体成员认为群体中的其他人没有尽到他们应尽的职责。于是，他们降低自己的工作努力程度，以使工作负荷变得更加平均。

②个体投入与群体产出之间的关系常常并不清晰，造成个体成员成为“搭便车者”。（6）群体凝聚力（groupcohesiveness）

群体凝聚力是指成员被该群体吸引及共享群体目标的程度。凝聚力与生产率之间的关系如图表13-2所示。

图表13-2群体凝聚力和生产率的关系4．群体程序

群体决策与冲突管理是重要的群体程序，它们对群体绩效和满意度有重要影响。

（1）群体决策

包括使用委员会、特别行动组、评估小组、学习团队或其他类似的群体来制定决策。

①群体决策的优势：

a．群体会获得更全面、更完整的信息和知识

b．群体可以产生大量更加多样化的选择方案

c．群体会增强一项方案的被接受程度；

d．群体可以增强正统性。②群体决策的劣势：

a．群体在制定一项解决方案时，几乎总是要比个人单独制定决策更耗时；

b．一小撮关键人员会极大地影响最终决定；

c．群体思维会抑制群体内的批判性思维，从而破坏最终决定的质量；

d．在一个群体中，成员分担责任，但任何单个成员所承担的责任都是不明确的。

如果要追求精确性、创造性和认可程度，那么群体决策可能效果最好。如果要追求速度和效率，那么个体决策可能效果最好。③管理者使群体决策更有创意的技巧如图表13-3所示。图表13-3使群体决策更有创意的技巧（2）冲突管理

冲突（conflict）是指由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。不协调或差异存在于人们的感觉中，它们是否真实存在并不重要。

①三种不同的冲突观

a．传统冲突观（traditionalviewofconflict），认为必须避免发生冲突，冲突意味着群体内出现了问题。

b．人际关系冲突观（humanrelationsviewofconflict），认为冲突是所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果，它并不一定是负面的而有可能成为对群体绩效做出贡献的一种积极因素。

c．相互作用冲突观（interactionistviewofconflict），认为冲突不仅可以成为群体中的一种积极力量，而且有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的。相互作用冲突观并认为冲突包含良性冲突和恶性冲突。

良性冲突，又称为功能正常的冲突，是建设性的，会支持群体的工作目标和改进它的绩效。

恶性冲突，又称为功能紊乱的冲突，是破坏性的，会妨碍群体实现其目标。图表13-4举例说明了管理者所面临的挑战。图表13-4冲突与群体绩效②冲突的类型

a.任务冲突（taskconflict），是与工作的内容和目标有关的冲突；

b.关系冲突(relationshipconflict)，是聚焦于人际关系的冲突，几乎是恶性冲突；

c.程序冲突（processconflict），涉及工作如何完成。

研究证明：关系冲突几乎总是恶性冲突；低程度的程序冲突以及中等或以下程度的任务冲突是良性冲突；中等或以下程度的任务冲突总是会对群体绩效产生一种积极影响。管理者冲突管理的技术包括：回避、迁就、强制妥协和协作，如图表13-5所示。

图表13-5冲突管理技巧

5．群体的任务

群体任务的复杂程度和相互依赖程度会影响该群体的绩效。任务分为两种：简单的任务，常规化和标准化的；复杂的任务，往往是新颖的或无常规可循的。

任务越复杂，该群体在集体讨论各种工作方法时就会获益更多。因此，当任务复杂且相互依赖程度较高时，有效地沟通和控制在一定程度内的冲突与群体绩效存在最密切的关系。

三、把群体转变为有效团队

当所从事的任务需要多种技能、经验和判断力时，团队通常要优于个体；团队可以更加灵活快速地应对动态的环境和不断变化的事件；团队拥有快速组建、部署、强化和解散的能力。

1．工作团队的含义

工作团队（workteam）是由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。工作团队不同于工作群体，而且拥有自己的特征，如图表13-6所示。图表13-6群体vs.团队工作团队工作群体·共同分担领导角色·承担个人责任和团队责任·由团队制定特定的目标·工作由团队集体完成·团队会议以开放式讨论和合力

解决问题为特征·通过评估集体工作成果来直接

衡量工作绩效·工作是由集体决定的，而且由

成员共同完成·能够快速组建、部署、强化

和解散·由一位领导者负责·只承担个人责任·群体的目标与整个组织的

目标相同·工作由个体单独完成·会议以效率为特征；不存

在协作或开放式讨论·根据它对其他群体的影响

来间接衡量工作绩效·工作由该群体的领导者决

定，然后分配给群体内的

成员个体

2．工作团队的类型

（1）问题解决团队(problem-solvingteam)

问题解决团队由来自同一个部门或职能领域的员工组成，其目的是改进工作实践或解决具体问题。团队成员针对如何改进工作程序和方法展开讨论或提供建议。这种团队很少被授予权力来实施它们提出的行动建议。（2）自我管理型工作团队（self-managedworkteam）

自我管理型工作团队是由员工组成的一种正式群体，在运行中没有一名经理能够单独负责一个完整的工作程序或部门。一个自我管理型团队负责完成工作，并进行自我管理，通常包括对工作进行规划和排程，为团队成员安排工作任务，集体控制工作节奏，制定业务决策以及针对问题采取行动。（3）跨职能团队(cross—functionalteam)

跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。

（4）虚拟团队（virtualteam）

虚拟团队是利用信息技术把分散在不同地方的成员连接起来以实现某个共同目标的工作团队在一个虚拟团队中，成员通过各种工具(例如，宽带网络、视频会议、传真、电子邮件，或者可以让该团队举行在线会议的网站)进行在线协作。3．打造有效的工作团队

有效的团队通常具有的特征包括：

（1）清晰的目标

高绩效团队能够准确理解将完成的目标。成员认同团队的目标，知道团队对自己的期望，并且懂得如何进行合作以实现这些目标。

（2）相关的技能

有效团队是由一群能力很强的个体组成的，这些成员拥有进行良好合作并实现预期目标所必需的技术技能和人际关系技能。（3）相互的信任

有效团队的一项特征就是成员之间的高度信任。即成员相信彼此的能力和品行。但是，信任是相当脆弱的，维持这种信任需要管理者的特别关注和精心呵护。

（4）一致的承诺

一致的承诺意味着团队成员全心全意服务于团队的目标并且愿意投入极大的精力去实现它们有效的团队中，成员对团队展示出高度的忠诚和奉献精神，并且愿意去做任何能够帮助团队获得成功的事情。（5）良好的沟通

成员之间以通俗易懂、清晰明确的方式来传达各种言语和非言语的信息。此外，获得的反馈也有助于指导团队成员和消除误解。高绩效的团队能够迅速高效地分享创意和感受。

（6）谈判的技能

有效团队会不断调整成员的工作任务。这种灵活性要求团队成员具备谈判技能。因为团队内的问题和关系随时会发生改变，所以成员需要能够正视和化解分歧。（7）合适的领导

有效的领导能够激励一个团队与他们共渡难关。领导可以通过指明前进的目标，克服惰性以证明变革的可能性，增强团队成员的自信心，以及帮助成员更充分地实现他们的潜力。有效的团队领导会充当教练和促进者，他们帮助指导和支持团队，但并不操纵团队。（8）内部的支持

在群体内部，团队应当具备一种合理的基础结构：适当的培训；一种合理、明确的考核体系以便成员用来评估他们的总体绩效；一项能够认可和奖励团队活动的薪酬计划；一种能够提供支持的人力资源体系。有效的基础结构应当为成员提供支持,并且强化那些能够实现高绩效的行为。（9）外部的支持

在群体外部，管理者应当为该团队完成工作任务提供必需的资源。

此外，工作团队也应该是和谐、友善的。四、团队管理面临的挑战

1．管理全球团队

当今的组织拥有