第四章企业战略资源与能力分析企业战略管理

第四章企业战略资源与才干分析本章主要内容：第一节企业战略资源分析第二节企业战略才干分析第一节企业战略资源分析一、企业资源的分类企业资源分为有形资源、无形资源与人力资源三类。(参见P87：表4-1)〔一〕有形资源有形资源主要是指企业的固定资产和金融资产。固定资产主要包括企业的厂房、土地、机器设备等资产；金融资产主要指企业的筹资和借款。在评价企业有形资源的战略价值时，应该留意以下三个问题：1．能否有时机可以更经济地运用企业的有形资源，即用更少的资源去完成一样的事业；或用同等规模的资源去完成更大的事业。2．能否能够使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。例如经过资源重组和开发或与他人建立战略联盟，甚至将部分有形资源出卖以提高企业资产利润率。3．评价未来战略期内环境变化以及企业中心才干、竞争优势的开展目的，企业有形资源的缺口有多大，如何进展先期投入。〔二〕无形资源无形资源是指那些根植于企业历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的无形资产。如企业的创新才干、产品和效力的声誉、专利、版权、商标、专有知识、商业等均属无形资源。无形资源可归为两大类：技术资源和商誉资源。与有形资源相比，无形资源那么更具潜力。〔三〕人力资源一个企业最重要的资源是人力资源。人力资源主要是指企业成员向企业提供的技艺、知识以及推理和决策才干，我们通常把这些才干称为人力资本。美国Amoco石油公司衡量员工的技艺、知识、态度和行为时，强调标难：1．达成目的。例如：企业财务目的的达成，各项任务的改善，战略步骤的实施和风险的承当等。2．处理问题。例如：信息的搜集、评价和判别才干的培育，以系统的观念来处理问题。3．相互沟通。例如：员工之间有效的沟通、组织整体的灵敏性和员工的自信心。4．团队任务。例如：能否面向未来开展团队使命感。根据其维持竞争优势可继续性的不同来划分，企业资源可分为短周期的资源、规范周期的资源和长周期的资源(图4—1)。战略资源的根本特征是：价值性、稀缺性、异质性和不可完全转移性。〔一)价值性价值性是指可以使企业添加消费者价值，同时可以提高其运营绩效的属性。假设企业拥有与缺失某种资源相比，可以减少本钱或添加收益，那么这种资源就具有价值。二、企业战略资源的特征〔二〕稀缺性企业竞争优势将会随着价值性和稀缺性资源的增长而强化，然而，我们也不能忽视普遍性资源的重要性或效能。相反，那些有价值的普遍性资源可以在产业内发明“竞争优势〞，从而维持企业的生存。(三)异质性企业战略资源的异质性详细表现为两种性质，即不可完全模拟性和不可等效替代性。1．不可完全模拟性发明竞争优势的企业资源必需具有不可完全模拟性。不可完全模拟性是资源价值发明的中心，由于它可以限制市场竞争。企业资源的不可完全模拟性主要基于市场模拟妨碍的存在。模拟妨碍普通分为两类：其一是有形妨碍，包括法律或政策限制、获取投入要素的优越途径、博得消费者的优越途径、市场容量和规模经济等；其二是无形妨碍，包括来由性模糊、途径依赖性和社会复杂性。2．不可等效替代性不可等效替代性是指战略资源不能被既不稀缺又可以被完全模拟的其他价值性资源所等效替代。资源的等效性替代主要有两种方式：其一，类似资源的替代，普通称之为“类似替代〞。其二，显著不同的资源能够会相互替代，普通称之为“异质替代〞。资源的异质性在市场竞争中可以成为一种维护企业经济租金或超额利润的市场力量即“竞争限制〞，它在企业占有资源之后发扬作用，所以称之为“事后竞争限制〞。〔四〕不可完全转移性资源的不可完全转移性主要来源于要素或资源市场的不完全竞争性。要素市场的不完全性来自于多种要素，它们可以被归结为四个方而：地理性固定、不完全信息、公用性、组织才干的附着性。三、企业战略资源分析过程资源分析可服从以下步骤：〔一〕分析现有资源分析中既包括对有形资源的分析，也包括对无形资源的分析。经过分析，列出企业目前拥有和能够获得的资源清单。资源清单包括以下内容：1．管理者和管理组织资源。2．企业员工资源。3．市场和营销资源。4．财务资源。5．消费资源。6．设备和设备资源。7．组织资源。8．企业笼统资源。〔二〕分析资源的利用情况分析资源利用情况，原那么上是运用产出与资源投入的比率来进展。分析资源利用情况还可以运用比较法。〔三〕分析资源的应变力资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的顺应程度。特别是对那些处于多变环境的企业来说，更应做好资源的应变力分析，这是建立高度顺应环境变化的资源根底的出发点。〔四〕进展资源的平衡分析关于资源的平衡分析存在两种观念：一种观念以为，为了坚持资源的稳定平衡，应在企业内设立资源余量，例如设置一定水准的保险库存量。另一种观念却以为，设置资源余量只会在企业内助长容忍过失和低效率的管理。其实两种观念都有道理，应加以有机结合。资源平衡分析做好四方面的平衡：1．业务平衡分析。即对企业各项业务的运营现状、开展趋势进展分析，以确定企业在各项业务上的资源分配能否合理。2．现金平衡分析。分析内容主要是企业能否拥有必要的现金贮藏或拥有应付战略期内现金需求的资金来源。3．高级管理者资源平衡分析。主要分析企业高级管理者资源的数量、质量、管理风格、管理方式等与制定、实施战略所需人力资源的顺应程度。4．战略平衡分析。主要分析企业现时拥有的资源和战略期内能够获得的资源，对企业战略目的、战略方向的保证程度，即要确定企业资源能否符合实现战略目的的要求。假设不符合，缺口在哪里？缺口有多大?哪些缺口需求填补?提高企业未来的资源根底需求采取什么措施?总之，经过上述步骤进展企业资源分析，关键是要确定企业的资源强势和弱势。资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源；资源强势是构成企业中心才干的重要根底。资源弱势指的是某种企业短少或做得不好，使企业在竞争中处于优势的资源平；资源弱势制约企业竞争优势的构成，限制企业的战略开展空间。

第二节企业战略才干分析一、企业根本才干的分析〔一〕企业根本才干的分类功能分类法〞主要是根据每个企业消费运营过程中所必需的各项功能或职能来分析其才干情况。表4－2阐明了运用这种方法分析企业才干的根本方式。“价值链〞的分析方法是根据企业活动的延续过程来分析企业的才干的。

〔二〕企业根本才干的比较分析这种方法主要经过四阶段的分析：1．弄清楚企业需求改良的活动和功能；2．找到在这些活动和功能方面领先的企业；3．与这些公司接触，包括访问这些公司，与他们的管理者、工人等交谈，分析出他们为什么会做得如此出色；4．运用学到的东西重新修定公司的目的，重新设计任务的程序，并改动对企业有关功能和活动的期望。二、企业中心竞争力分析〔一〕中心竞争力的内涵1．中心竞争才干(corecompetences)的英文原意是中心才干或中心技艺。根据普拉哈拉德和汉默〔1990〕的定义，中心竞争才干是“组织中的积累性学问，特别是关于如何协调不同的消费技艺和有机结合多种技术流的学问〞。所以，中心竞争才干是某一企业内部一系列互补的技艺和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。2．中心竞争才干、中心产品与最终产品中心产品是中心竞争才干的载体，是联络中心竞争才干与最终产品的纽带。同时中心产品又是最终产品的重要组成部分，它构筑了企业最终产品组合的平台。〔二〕中心竞争力的表达1．市场和事业开辟的才干2．对消费者提供显著奉献的才干3．防止竞争者模拟的才干〔三〕中心竞争力的评价规范衡量和评价中心竞争力能否构成可继续竞争优势的规范是一样的，即占用性、耐久性、转移性和复制性。1．占用性占用性是指企业对内部战略资源及其产生的收益占用的程度。2．耐久性耐久性是指企业战略资源和中心竞争力作为利润源泉的耐久程度。3．转移性转移性是指战略性资源与中心竞争力转移的程度。4．复制性复制性是指企业的战略资源与中心竞争力能被竞争对手随便模拟和复制的能够性。〔四〕企业中心竞争力的分析1．找出现有的中心竞争才干可以思索采取以下三个步骤：〔1〕列出企业竞争才干清单〔2〕结合外部环境分析，决议这些竞争才干如今和未来3至5年内的顾客价值。〔3〕判别竞争才干的相对强度。可以将以上三个步骤的分析结果归纳在表4－4中。最后，根据各竞争才干的顾客价值的大小和相对强度，将不同性质的企业竞争才干分别置于图4－2所示的4个象限中，并分别采用不同的管理战略与方法。表4－4竞争能力内容与基本性质判别表技能和知识存在处顾客价值独特性难模仿性和替代性产业变化及影响

2．制定获取中心竞争才干的方案3．培育新的中心竞争力〔1〕集中法。〔2〕借用法。〔3〕收买法。〔4〕交融法。〔5〕反复法。4．中心竞争才干的部署〔1〕将留意力集中在能发扬中心竞争才干作用和加强中心竞争才干上来。〔2〕在可以充分利用企业已有中心竞争才干的新领域或新产品范围，根据详细情况，可以分别采取收买、合资、内部开发等不同方式添加相应的产品和效力。〔3〕中心竞争才干的内部分散。5．坚持中心竞争力〔1〕中心竞争才干丧失的缘由①中