采购的概念培训讲义

lecture4

Purchasing

12SUPPORTACTIVITIESPurchasingSupplysourceselectionPurchasetimingPurchasequantities2采购的概念采购的定义用户为取得与自身需求相吻合的货物和效劳而必须进行的所有的活动Whatispurchasing?PrimarilyabuyingactivityAttimes,anareatobeusedtothefirm’sstrategicadvantage3采购的重要性降低企业本钱和提高资金效率满足制造产品需求采购的战略角色企业采购环节存在巨大的改进空间41.…购置什么样的产品&效劳2.…为什么买,向谁买&优先买哪一个3.…如何购置4.…与其他职能之间的相互接触企业环境的影响...??11223344??????????5不同类型组织的主要区别6采购与供给的任务1.传统的任务采购与供给职能很大程度上被认为是一种记录性工作。¨ 不正规的/特定的购置过程。¨ 采购人员只是被动地接受各种请求或询问〔反响性的任务〕。¨ 采购与供给没有参与制定标准及供给商的选择和评价。¨ 采购人员被动地接受供给商发出的信息，并不主动进行供给市场研究。¨ 采购人员的职责仅限于发出定单。¨ 只关注价格。¨ 与其他部门的联系非常有限。¨ 采购人员没有接受过专业培训。¨采购供给职能与企业战略和目标没有联系。72.新的任务

(I)¨ 采购供给对于企业总体竞争力所具有的重要影响已经被认识。¨ 利用IT技术支持的最正确采购过程已经开始实施¨ 关注总本钱而不是仅限于价格。¨ 关注整个供给链而不是仅限于定货。¨ 经常与组织的其他部门相互合作。¨ 采购人员具有前瞻性，他们收集信息、进行市场分析、与供给商进行双向交流，并为其开展提供建议。¨ 采购人员在与供给商的谈判中发挥重要作用。8采购与供给职能积极地参与制定标准、评价供给商制定供给战略、评价业绩和本钱价值分析等工作。¨ 采购人员负责建立与管理组织与供给商的关系〔例如战略伙伴〕。¨ 采购与供给职能由高级管理人员代表，并在制定企业战略的过程中发挥着积极的作用。¨部门全体员工已经接受过专业培训，并且他们的专业知识和技能正在持续地提高。2.新的任务

(II)91.网状结构组织结构的不同类型2.等级结构3.矩阵结构4.星系结构

PROJECTTEAM

PROJECTTEAM

PROJECTTEAMProjectManagerProjectManagerProjectManagerHeadofDesignFunctionHeadofEngineeringFunctionHeadofPurchasingFunctionHeadofConstructionFunction1011采购开展的阶段1.为工厂效劳---(根本)2.降低单位本钱---(责任增大)3.内部的统一/协调---(战略开始)4.内部和外部的统一/协调---(世界级)12第一阶段---为工厂效劳寻找适宜的供给商,保证生产的持续采购工作由工厂的某一部门,甚至由工厂的所有人进行操作采购人员向厂长或生产部经理汇报13第二阶段---降低单位本钱需要一名采购经理,他可以很好的与供给商谈判,降低单位采购本钱,确保交货期采购部担负一定的责任,即不断降低原材料的单位采购本钱,其汇报对象为生产部或商务部经理.14第三阶段---内部的统一/协调集团内部建立中央采购部门,负责协调各个分部或分公司的采购活动,制定统一的策略和目标加强不同地区或国家的采购部门之间的沟通,分享最正确供给商,及效劳协议采购经理需要较强的内部协调和沟通的能力.采购经理向公司高级管理层汇报,并且也是公司决策层的一员15第四阶段

---内部和外部的统一/协调世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发,市场销售等相关业务流程紧密联系策略供给商,使他们容入公司的开展方案采购策略与公司的开展策略紧密结合16采购的开展趋势电子采购集中采购如：家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域性的全球采购中心，总部设在上海跨部门跨企业的采购组织的运用如：日产汽车：“3-3-3推进活动〞，采购、研发和零部件厂商三位一体一家汽车制造厂：把采购与供给管理人员合并到其产品开发队伍中去：削减部件数30%、减少一半的装配程序和原料规格数、把开发时间由数年缩减为数月着重与供给商建立长期伙伴关系17需求的类型业务性需求(保持组织日常运转所需要的产品，一年内使用)资本性需求〔大于一年，资产〕生产性需求(直接介入向最终消费者提供产品或效劳的过程)非生产性需求〔非生产过程必需〕18采购说明(书)明确数量明确所需产品和服务明确交付要求明确供应商服务与响应供应商需要的其它信息采购说明19规格类型适用场合品牌或商标通用产品与一个特殊的品牌有关将使公司产品形成差异化时质量比成本更为重要时供应商/行业编码简单项目易于从一个特定的供应商处采购样品采购前很难评价质量当展示需求比用文字描述或确认它更容易时技术规格供应商不具有所需的设计专有知识和技能组织希望保留内部的设计专有知识和技能（如保护它的竞争优势）与现有设备有复杂的接口购买者准备接受设计不能满足所需性能要求的风险组成规格采购原材料、大宗商品和食品等产品安全或环境因素非常重要¨性能依赖于构成功能/性能规格供应商比购买者拥有更多的专有知识和技能注重创新供应商所处行业技术正发生着迅速的变化总结：不同产品规格适用的场合20当失败的结果影响很大时当不了解供给商的质量绩效时或了解缺乏时设计阶段的检查和/或批准过程检查在生产结束、装运或交货前检测在接收货物、安装或试运转时进行验收何时？如何？明确检测和检验要求针对每一情形，必须明确方法和评价标准21比产品更难于明确应尽可能精确、清晰并可考核应以产出形式加以描述要说明时间(期限)框架要描述所需的专业人员服务规格22采购说明明确数量明确所需产品和服务明确交付要求明确供应商服务与响应供应商需要的其它信息采购说明23需求的时间与地点供给商的提前期通过合同和协议条款加以稳固详细地址联系人交付要求(时间、重量、车辆和包装尺寸)交货地点管理与保密(效劳)明确交付1.时间与进度2.交付地点24考虑损坏、时间与本钱所需包装物的性质特殊的运输安排明确交付3.运输与包装25采购说明明确数量明确所需产品和服务明确交货要求明确供应商服务与响应供应商需要的其它信息采购说明26效劳水平明确供应商服务与响应1.供应商响应2.技术支持3.维护与修理修理与交付备件的最长时限等技术监督/支持与培训?27采购说明明确数量明确所需产品和服务明确交货要求明确供应商服务与响应供应商需要的其它信息采购说明28买方公司的信息目的陈述其它信息背景资料法律法规政策平安与环境政策有关的法律法规：危险品健康与平安环境保护进口管制...Policy合同信息技术的、采购的及财务的联系人评估报价的基本原则有助优化设计供给商责任范围29申购非生产性业务采购唯一申购编码申请人姓名、部门和签名预算审批人的姓名和签名需购物品/效劳的特征和编码所需数量所需交付日期交付细节/限制条件本钱分配/预算参考(纸质或电子方式)最低信息需求:Usesimplifiedmenu-basedformforcommonpurchases!430生产性业务采购1.物料清单2.生产计划1236931计算机辅助系统物料需求方案:集成物料清单与生产进度，自动生成订单(如在一个由采购供给部门签订的总合同框架下)电子商务:买方与供给商的计算机系统直接沟通(通常通过互联网)买方公司能够跟踪订单状态双方都会实现实质性管理本钱的节约并缩减提前期32电子系统...信息只需一次输入，防止了重复工作和抄写错误即时传递信息和文件计算机承担日常管理工作，可使员工更多承担战略性工作计算机能够存储大量信息，能够很容易地制作各种报告优点:有时不灵活，且不能满足特殊需求需要大量的硬件、软件以及人员培训方面的投资缺点:33低值采购...公司采购卡一揽子合同或无定额合同低值订购单小额现金=流程简单34资本性采购或许需要额外审批技术审核工程审核董事会审核(高额支出)特殊的税收优惠政策采购决策可能推迟并且或许依赖于经济条件：订购变化多通常价值高...$$35调拨采购经费必须由程序严格控制支出可由采购供给部门或其它部门承担采购供给部门不同职位人员有不同水平的支出审批权限不同人员分别承担不同的采购授权，降低腐败风险组织下达订单意味着要有经费支出3637理解总体供应市场用信息支持市场分析评价风险与时机，选择最正确供给市场本模块(如何进行供给市场分析)将帮助你:M3:Preface:238单元139市场存在的条件:有两个或更多个交易方每一交易方都有某些对他方具有某些价值的东西每一交易方都能够与他方进行沟通并能够向他方交货每一交易方都有自由接受或拒绝他方交易条件的权利M3:U1:1.1-1401.

买什么?

WHAT2.

在何处买?

WHERE3.何时买？如何买?WHEN?HOW?供给市场将影响你的如下决策:11223344??????????41供给市场分析你的目标是理解市场而不是对其做出反响！考察特定产品或效劳的市场结构、形态和趋势供给市场分析=42评价不同市场满足你需求的能力确认对某产品具有最正确时机和最低风险的市场确认新产品和新技术理解与特定采购相关的条件和约束=降低本钱目的是什么???RISK43单元244为分析供应市场而确定优先顺序需要考虑的因素:被分析产品是否为新的采购品种？上次分析已过去了多长时间?市场与技术的变化速度对产品的支出水平(年度支出)产品供给目标未到达将对公司的潜在影响23145供给定位模型-步骤一80%品种=20%价值20%品种=80%价值MHN支出影响L最大最小$4680%的品种=20%的价值20%的品种=80%的价值MHNL会议室租借电机整流管焊接材料.调谐器晶体管-微型整流管螺栓与螺母喇叭外壳.清洁物品供给定位模型–步骤一支出影响$47作为确定优先顺序根底的供给定位模型80%的品种=20%的价值20%的品种=80%的价值MHNL$会议室租借.电机整流管焊接材料调谐器件晶体管-微型整流管螺栓与螺母喇叭外壳清洁物品HMLN支出影响(优先度)48供应市场风险在如下情况中，供给市场风险可能产生:你在购置一种新产品你的供给目标已被提高你已经有一段时间未考察市场，供给市场条件已发生了变化49HMLNNLMH供给风险评分(所有部件)NLMH影响评分(风险度)影响/供给风险评分会议室租借.r电机整流管焊接材料调谐器晶体管-微型整流管会议租借喇叭外壳清洁物品.50HMLNNLMH供给风险评分(一个部件)NLMH影响评分..将送货成本降低15%将质量评分提高的到99.9%在各中心保持平均2周的库存在11月30日之前与供应商签订合同将交货准备期减少10天影响/供应风险评分item:产品:喇叭给各产品以适用于其供给目标的最高评分。51供给定位模型–步骤二80%的品种=20%的价值20%的品种=80%的价值MHN支出影响/供给风险(优先+风险)L$会议室租借.晶体管-螺栓与螺母清洁用品.微型整流管-外壳电机调谐器喇叭整流管焊接材料5280%的品种=20%的价值20%的品种=80%的价值MHN支出影响/供给风险L$会议室租借.晶体管-螺栓与螺母清洁用品.微型整流管外壳电机调谐器喇叭整流管焊接材料HMLN给那些同时具有高支出水平和影响/供给风险水平的产品最高的优先顺序供给定位模型–综合的优先顺序53ActionPoint对采购产品进行优先顺序排序支出排序产品或效劳年度支出影响评分供给风险评分非常高中–高中低-中低$54ActionPoint影响/供给风险评分支出供给定位模型(Continued…)优先顺序:产品No.1:________产品No.2:________产品No.3:________产品No.4:________产品No.5:________NLMH供给风险评分NLMH影响评分影响/供给风险评分HMLN$影响/供给风险评分HMLNMHNL55单元356I.准备进行供给市场分析III.预测市场趋势IV.理解市场推动力V.价格评价VI.细分供给市场VII.筛选细分市场理解供应市场II.评价竞争程度与影响应遵循的步骤:57你的目标是什么?你有多少时间(完成此分析)?不进行分析会如何?你有何种信息?步骤一:准备进行供应市场分析?58步骤二:评价竞争程度与影响影响竞争程度的因素不同竞争程度市场的风险与时机RISK591.供给商间的竞争5.购置者议价力量2.新供给商进入市场的可能性4.投入品(上家)供给商的议价力量3.替代产品或效劳的可得性供给市场中的五种力量60供给商数量与份额?供给市场增长率?生产能力的充分利用?产品/效劳选择数量第一：供应商间的竞争61进入市场是否困难和本钱高昂?(限制、高额投资、专有知识/技术、规模经济)第二：新供应商进入市场的可能性STOP62是否存在替代产品或效劳?第三：供应商的供应商的议价力量替代品的可得性第四：投入品(上家)供给商的数量市场的规模大小更换上家供给商的本钱水平63你的供给商的供给商你的供应商的供应商你的供应商的供应商你的供应商的供应商你的供应商你公司钢材64是否有很多购置者?更换供给商本钱是否很高?是否有替代品?相对于其他购置者，你的竞争地位如何(你对供给商有多大吸引力，你的声誉如何)?第五：购买者的议价力量65垄断vs.竞争竞争企业是价格接受者；垄断企业是价格制定者垄断企业(monopoly)：一种没有相近替代品的产品的唯一卖者的企业垄断产生的根本原因是进入壁垒：其他企业不能进入市场并与之竞争66进入壁垒的形成原因关键资源由单个企业所拥有〔Debeers控制着世界80%左右的钻石产量〕政府给予单个企业排他性地生产某种物品或劳务的权利〔专利和版权法〕生产本钱使单个生产者比大量生产者更有效率，规模经济的效应〔自然垄断：供水〕67寡头〔Oligopoly〕：只有几个提供相似或相同产品的卖者的市场结构〔集中率：如飞机制造在美国市场达85%〕垄断竞争〔MonopolisticCompetition〕：存在许多出售相似但不相同产品的企业的市场结构68市场结构的四种类型企业数量？许多企业一家企业几家企业产品类型？有差异产品相同产品垄断自来水有线电视寡头网球烟草垄断竞争完全竞争小说电影小麦牛奶691.竞争型市场中的风险与时机竞争性价格产品差异化更好的质量、交货期和售后支持供给商会消失或停止生产该产品2.受限制竞争市场中的风险低用户关注度和效劳水平高价格和价格增长水平缺少创新缺少竞争力和灵活性70步骤三：预测市场趋势推测(Scenario分析)专家意见(Delphi法)供给市场测试定量分析，时间序列etc71步骤四：理解市场推动力使产品和效劳差异化开发新产品和自主知识产权利用缝隙市场(重视特殊需求)保证生产灵活性(本钱与创新)控制分销(和联系)渠道市场推动力是产生竞争优势的因素，它包括如下能力：72生产本钱对用户的价值竞争和市场因素

价格理解价格影响因素步骤五:10010010010010010010010010010010010010010010010010010010010010010010010010010010010073市场细分-一个例子细分市场A:标准零件供给商细分市场B:专用零件供给商供应市场74步骤六:细分供应市场当市场竞争程度足够高时，进行市场细分市场细分意味着将具有类似风险与时机的供给商分为一组供给市场细分市场75步骤七:筛选细分市场对所有细分市场进行分析要需要很多时间!不要为分析不大可能有用的细分市场而浪费时间!在以下情况不要进行细分:只有一家供给商或各细分市场间没有任何区别(从风险和时机的角度)你不可能利用的特定国家、技术或供给渠道 (例如，运输本钱太高，你不能使用特定的技术，你的采购量缺乏以从生产厂商直接进货。)76供给市场分析中可排除的细分市场供应目标可排除的细分市场产品差异化标准化技术高质量和可靠性质量及质量证书标准不佳的国家随时立即交货，交货期灵活物流系统复杂或不可靠的国家或地区可长久供应产品及配件无历史验证和经验的细分市场供应商反应供应渠道长且复杂低采购成本竞争程度低的细分市场低采购管理成本通信设施不佳的国家产品或技术拥有成本需要高度维护的技术77单元478I.

确认各细分市场中供应风险与机会类型III.

进一步研究与各事件相关的风险与机会IV.

树立前景以评价风险与机会程度V.

确认哪些供应目标受到这些风险与机会的影响VI.

确定风险与机会将将在何种程度上影响你的供应目标VIII.继续监视供应市场风险与机会VII.

选选择实现风险与机会最佳平衡的细分市场AppraisingmarketII.

确认和筛选各细分市场中的相关事件791.地理区域细分市场2.技术细分市场3.供应渠道细分市场I.确认各细分市场中供给风险与时机类型80Assessingsupplychannelsegments...81Assessingsupplychannelsegments...

需要考虑的因素

它们将如何影响供应产品范围¨

需要多种相关产品或非标准化服务¨

利用生产类似或相关产品的其他厂商¨

能够改变产品规格以满足你的特殊需求供应的连续性¨

在产品将被替代、升级或停产时预先通知你¨

承诺供应¨

愿意为你保持库存¨

拥有丰富的产品和市场知识¨

向你提供你所需要的关键服务与技术支持产品支持和对需求的反应82从你自己的知识和常识开始风险EventsII.确认和筛选各细分市场中的相关事件机会?83考察可利用的信息来源分析你所收集的信息选择具有重要风险与时机的事件III.进一步研究与各事件相关的风险与时机84或...最好前景最可能发生前景最坏前景IV.树立前景以评价风险与时机程度85质量可得性和准备期供给商反响降低本钱V.确认哪些供给目标受到这些风险与时机的影响AWARD12369100100$10010086VI.确定风险与时机将在何种程度上影响你的供给目标VII.选择实现风险与时机最正确平衡的细分市场87何时监视供给风险与时机?你在等待以进行供给决策你已经做出决策，但愿意有备选方案你在从一个风险相对较大的供给市场采购VIII.继续监视供给市场风险与时机88I.

确认各细分市场中供应风险与机会类型III.

进一步研究与各事件相关的风险与机会IV.

树立前景以评价风险与机会程度V.

确认哪些供应目标受到这些风险与机会的影响VI.

确定风险与机会将将在何种程度上影响你的供应目标VIII.继续监视供应市场风险与机会VII.

选选择实现风险与机会最佳平衡的细分市场AppraisingmarketII.

确认和筛选各细分市场中的相关事件对采购产品的供给定位模型评分进行再评价..89单元590信息?WWWINTERNETNET91信息来源(I)专业出版社专业报纸和期刊商会与贸易促进组织行业和产业协会国家采购与供给管理协会92信息来源(II)官方国际贸易代表机构各种国际组织你当前的供给商(注意被歪曲的信息)其他购置者效劳组织(例如，货运代理和银行)交易会和展览会93信息来源(III)咨询公司大学和当地研究机构你自己的公司，采购部门/员工,营销部门,生产/工程部门94为供应市场分析获取信息波特(Porter)分析确认市场推动力筛选细分市场本钱/价格分析预测供给POCKET分析各个阶段：95理解信息检查可靠性分析和解释组织你所收集的信息96分析信息《金融时报》发表的产业发展报告…从世界银行和欧洲联盟得到的总体经济信息…两家供应商的投入品报价，以及专业期刊上的价格资料…从国际贸易中心网站得到的各国出口统计资料…由于技术研究机构提供的有关替代产品的书面研究资料….97组织你所收集的信息将信息分类，以便于查找建立一个小型图书馆(几个书架即可)订阅关键资料上网98如何991.1.什么是供给战略从多少个供给细分市场采购？从多少个供给商处采购?同某种采购工程的供给商保持的关系类型为保持这种关系而采用的合同类型要寻求的可实施的采购战略的类型100

供应战略的结构

供应商关系与合同类型

日常项目的供应战略

杠杆项目的供应战略

瓶颈项目的供应战略

关键项目的供应战略

交易所交易商品的供应战略

单元2单元3单元4单元5单元6单元7单元8ITC哪种战略?1.2.本模块的内容范围101Unit2102采购与供给目标公司战略采购与供给战略1032.2.供给定位模型考虑以下因素:该工程的年度支出水平供给工程的影响供给工程的时机与风险$104影响/供给/时机/风险比率支出供给定位模型$HMLN项目B项目G项目F项目K项目C项目L项目H项目E项目D项目J项目M项目A80%的项目=20%的价值20%的项目=80%的价值MHNL105供给定模型使用供给定位模型有两个目的，帮助你：指导你应该优先考虑哪些工程指导企业制定的供给战略106影响/供给/时机/风险比率支出供给定位模型:4类采购工程$80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值MHNL瓶颈日常关键杠杆107瓶颈关键杠杆这些象限意味着什么？日常108

供给定位模型的典型象限特征一览表日常杠杆瓶颈关键带给公司的影响/供给时机/风险低低高高标准标准通常为非标准，但可能兼而有之许多许多很少很少低高低高低高低高通常为非标准，但可能兼而有之采购工程为标准件或非标准件供给商的数量公司的支出企业订单占供给商生意的价值109支出瓶颈日常关键杠杆典型的瓶颈几乎是关键几乎是瓶颈典型的关键几乎是瓶颈几乎是关键几乎是日常几乎是杠杆所有象限的组成局部典型的日常几乎是杠杆几乎是日常典型的杠杆供给定位模式中不同位置的含义影响/供给/时机/风险比率110支出瓶颈日常关键杠杆你压倒一切的目标......就是增加杠杆工程!增加支出降低风险降低风险影响/供给/时机/风险比率111增加支出尽可能地将工程加以组合(比方，现许多供给商即提供办公用品与提供计算机耗材)。如何采购发生在多个地点或者是为了多种目的，你应保证将多个采购点共同的或多个用户共同的需求工程打包入在一起作为一个单一的订单提供给应市场。你也可以与其它公司合作形成采购联盟。How??112降低风险回忆产品参数，尽可能地使用标准件通过供给市场的分析，而发现其它新的资源与供给商合作，以开展他们的能力How??113多个供给市场的缺点:将采购需求分散到的不同的供给市场〔或进一步，分散到的不同的供给商〕的数量赵多，企业对单个供给市场的影响力就越弱以下问题能帮助你决定是否需要从多个细分市场进行采购：一个细分市场不能可靠且有效地满足供给需求因为企业结构方面的原因使你不能从单一的细分市场采购从单个还是多个细分市场采购?114Unit3115现货采购定期采购无定额合同定额合同合作关系合资企业供给方-采购方关系连续图谱116与任何一个能在你购置时提供最好的整笔买卖条件的供给商成交关注价格没有个人的关系无法期望来自于供给商的高优选级别与高效动机使用多个不同的供给商会涉及较高的本钱有利于一次性的要求当年度支出很高时，有利于那些少变换本钱的标准本钱现货采购117定期采购重复现货采购你需要确保那些供给商保持其竞争力与持续维持的可接受的效劳水平通过与供给商频繁的交往，参互相理解对方的交易方式。如果供给商能经常倾向对你提供高的高优先权，那你可以设有一个“优先供给商〞定期采购适合于：很难提前做出需求预测；各次需求可能有不同的参数和规格$118无定额合同无定额合同也被称作为“框架协议〞、“总括合同〞或“持续性合同〞供给商同意在约定时间段内以约定价格提供一定范围内的产品或效劳，这种提供以采购者的需求为根底同意由最终端的用户们按照合同直接向供给商提出他们的需求，这样你可以节省时间与精力适合于：对某一产品或效劳的需求较频繁但很难对该产品的需求量提前做出预测；该产品或效劳的价格是极合理的选择建立诸如准时交货或货物退回率等一些关键指标，对考核供给商的绩效很有用119定额合同你承诺采购确切的数量或价值。由于此种合同比无定额合同更具吸引力，因此供给商可能会给出更优惠的条件。适合于该产品在某一时期内的需求量能提前、合理、准确地做出预测。44120合作伙伴关系1成功的合作伙伴关系具有如下特点：互相依存，双方都能从对方的成功中获益高度信任感双方组织不同级别之间的高度互动与高度信息共享关注本钱，而非价格组建联合团队投资于关系121合作伙伴关系2合作伙伴关系适合于关键工程与瓶颈工程，在那里，它是关注于长期的产品开展。它们能让你到达一个比你单独行动还要好的结果。合作伙伴关系需要时间与精力，所以选择一个好的合作伙伴是很根本的。GOAL122市场型关系与合作伙伴关系的比较市场型关系合作伙伴关系没有合作合作是主要原因关注短期利益关注长远利益关注焦点是压价关注焦点是理解与降低成本机会主义的共同最优化低信任度高度的信任为隐瞒有利条件而使信息共享最小化为促进决策最优化而更多地共享信息不投资于关系投资于改善关系以提高交易效率通过合同解决争端通过讨论解决争端没有个人交情强烈的个人交情在供应商关系管理上不需要多少努力在关系管理上需要付出巨大的努力123如何开展这个关系：开始意识到需要合作伙伴关系深该理解合作伙伴关系寻求合作伙伴关系确认合作伙伴关系实施和管理合作伙伴关系评估合作伙伴关系终止合作伙伴关系合作伙伴关系3124判断合作伙伴关系是否正常运作遵守合作各方商定的具体实施标准业务上的合作伙伴间的合作组织结构上的兼容性和风格权利失衡战略性合作的程度合作伙伴关系4125合作伙伴关系5为什么合作伙伴关系会失败:买方没能调整自己以适应合作伙伴关系文化，使关系又回复到市场型状态没有足够的相互依赖性，一方比另一方更依赖于这种关系某一方的关键人物被替换合作伙伴关系产生效果所需的投资和时间被低估关系太松散，缺乏商业关注点126内部供应这种方式是指由企业自身提供某些产品或效劳，而不是采购内部供给能带给你对于某一产品或效劳的最大的控制力但是：为了内部供给而开展或获得的能力，其代价将高昂你的定额本钱将会增加你有可能达不到一种有效的生产规模效益127供给商感知模型

-供给商如何看待你的公司这个潜在的客户吸引力的程度生意价值高高低维持盘剥开展核心128供给商感知维持盘剥发展核心129供给商感知维持最低的优先级别与最低的合作兴趣没有开展潜力你的谈判地位将会处于劣势130供给商感知盘剥你的采购量可能对供给商徕说很重要，但供给商仍认为与你开展长期的关系是没意义的供给商有可能愿意与你做这笔生意，但又不希望付出额外的努力如果你的采购量很大，应该促使供给商之间的最大限度的竞争，以防止遭到盘剥131供给商感知发展你的采购量相当低时，但仍对供给商有吸引力，该吸引力是来自于供给商对将来业务潜力的感觉。供给商愿意投入时间与精力来开展与你的长期关系。这个象限适合开展一种合作伙伴关系。132供给商感知核心供给商将你当作它的核心业务的一局部，这是由你现有的采购量与你未来的业务开展潜力决定的。供给商将投入大量的精力来维护与你的业务。这个象限是适合合作伙伴关系的。133对供给商关系的影响供应商对你的感知对供应商的意义供应商对你公司业务的感知级别作为买方该怎么做？低做一个好顾客中-高发展一种合作伙伴关系很高主导关系，但要公平可靠134对供给商关系的影响成为一个好顾客意味着:准时付款保持高效的业务处理过程防止成为“讨厌的人〞为供给商设置一个帐户经理对供给商的咨询作出快速反响主动提出由自己处理一些外部事〔以减少其在此方面牵涉的精力〕以一种职业的和道德的方式来做事135盘剥维持发展核心结合供给定位模型......与供给商感知模型...瓶颈日常关键杠杆136反向营销通过以下方式，买方竭力地“推销〞作为顾客的自己，从而来吸引供给商:主动改善关系花大力气说服供给商将货卖给它提供有吸引力的价格、条件、条款等与供给商一起来从事产品〔或效劳〕的开发工作致力改善供给商的产品与效劳能力〔动机〕，使其提供符合要求的产品13744GOAL你的选择...138Unit4139四种不同的象限日常杠杆瓶颈关键140我们将重点关注以下几个方面：要用到供给商的数量?要寻找的供给商关系类型?要使用的合同类型?通用的实施战略?理想供给商的特征?你公司需要的相关采购人员的特征?141日常象限主要特征存在许多供给商，且要采购的产品或效劳容易获得采购工程为标准件该工程上的年度支出较低该工程对公司来说具有低风险采购额只占单个供给商营业额的很小局部142日常象限可以通过以下途径来实现：简化这些工程的采购、收货与付款的处理过程行政管理及其相关本钱最简化尽量减少对供给商的干预将实际的购置授权给最终用户143日常象限可以通过以下途径来实现：为日常工程使用多个供给商意味着很低效。设法使用单一的“优先的供给商〞。设法使用一个长期的不定额或定额的合同，它能够尽可能地包含所有的工程。可以通过与现有的价格指数挂钩来使你的价格具有竞争力，或通过在合同中写入降低本钱的条款。144日常工程的实施战略实施战略是指供给商确定以后遵照执行或采取行动的战略通用的实施战略适合于所有〔或绝大数〕日常工程的采购特定的实施战略是为了某一种或某一类日常工程的采购设计的145日常工程的通用实施战略流程重组：简单的和有效率的流程对降低工作量很重要流程自动化：降低日常工程采购工作量的一种方法，是自动处理已经过简化的流程消除检察：由于是日常属于标准件和低风险的采购品，因此没有必要去进行任何检查清单项选择购的责任授权：最好不要介入这个工作，因为没有日常采购风险少低价值，故本项增值不大使用购物卡电子商务146日常工程的特定实施战略保持库存合并帐单电子商务客户帐记经理——是在供给商的组织内部专门负责管理你的帐户并保证你得到适当效劳水平的人C.A.M147使用哪种特定实施战略?

日常工程的特定实施战略战略采影响的典型供给商指标该战略适用的环境保持库存或获得性¨

需求必须立刻得到满足.¨

需求频繁—如每天需求.¨

防止供给问题〔如供给商缺货〕的应急库存的持有本钱低于解决供给问题的本钱〔如建立一个替代的供给源〕合并帐单采购本钱¨

有大量的发标要处理——如每个供给商每月超过去十张电子商务采购本钱¨

少数用户同某一特定的供给上有着大量的交易

客户帐户经理响应¨

面对紧急需求或需要某种形式的供给商支持时148日常工程的供给商

---合格供给商的特征供给商应该能够提供尽可能广泛的工程。供给商应该能够并且愿意长期不间断地为你供货。供给商应该拥有简单的、长期一贯的和可靠的业务流程。供给商能够提供月度合并帐单。供给商应该拥有快速提供信息的系统。必要时，供给商原意委派一名客户帐户经理来处理你公司的相关事务。149采购人员的特征采购员能很好地理解采购与相关业务流程是如何运作的，并且能从中发现时机用以简化这些流程。由于风险和价值都很低，因此对采购人员在购置技巧和经验方面的要求不是很高。初级采购员通常都能胜任。但是，签订合同可能需要更老练的采购，合同期内所涉及的采购品的总价值可能会是非常高的。150日常工程的一次性采购或零星采购对于这种采购，每次都要寻找适宜的供给商，商谈适宜的价格和交货细节，准备定单，而不只是简单的通知对方按合同交货。如果可以的话，在由最终用户自己去购置所需的工程〔在有明确的规定和条例下，以保证对采购的控制〕。使用一个你已经在使用的供给商。12369$=151Unit5152杠杆工程存在许多供给商且产品或效劳容易获得产品为标准件对你的公司而言工程的年度支出较高工程对你的公司来说具有低风险你公司相对高的支出水平使得工程的采购对供给商具有吸引力153杠杆工程因为杠杆项目的高价值和低价值，价格对于你来说异常重要市场价格的变化将极大地影响到你的公司，因为你用于采购该项目的年度总支出很高。由于项目的价值很高，因此为了寻求更好的价格，一定程度的转换成本（从一个供应商转换到另一个供应商的成本）是可以容忍154杠杆工程战略选择依赖于:供给市场的易变性〔即价格变化有多快〕你对供给市场的了解程度转换本钱的大小价格在不同供给商之间变化的幅度155转换本钱转换本钱就是从一个供给商转换到另一个供给商时发生的本钱?156什么是转换本钱？谈判本钱重新培训人员的本钱为容纳新供给商品的产品而做的设计上的改变旧库存的废弃〔如果现有库存因新的供给商安排而得不到利用的话〕提前终止现有合同或相关合同而受得的惩罚在启用新供给商的期中的效率低下，等等?157转换本钱供给商可能会通过一系列方式来锁定购置者主动提了一些折扣或其它优惠，用来维护客户忠态度与你的技术人员开展密切关系，以至于他们更喜欢该供给商的产品提供免费的培训或产品158购置方和供给方的相对谈判地位随着时间变化…谈判地位合同谈判阶段合同有效期的早期合同有效期的中期合同到期更新低高ITCM4:U5:5.2-6供应商购买方159杠杆工程的供给战略情况1:转换本钱非常高关系的类型:合作性〔购置者被销定后不会利用主导地位〕

合同的类型:阶段性合同—典型的长期合同要寻找的供给商的类型:在合同期内能提供的最低的本钱160价格变化理由:由不同供给商提供的产品或效劳是差异化的一些供给商在满负荷运营的，而另一些那么没能完全利用其生产能力的。配送本钱是不同的161价格变化理由(不能):由不同供给商提供的产品或效劳是差异化的一些供给商在满负荷运营的，而另一些那么没能完全利用其生产能力的。供给商利用买方的无知配送本钱是不同的162杠杆工程的供给战略情部2:价格变化程度低a)如果转换本钱可忽略，进而可以例你利用供给商之间的甚至微小的价格差异，以及如果这对你来说这比一段时间内将所有生意都交给同一个供给商做更好，那么你的供给战略应该是：供给商的数量:许多关系的性质:市场型合同类型:现货所选供给商的类型:在购置时提供最低的价格b)如果将你所有的生意都交给同一个供给商做能给你带来价格优惠〔例如，因为数量折扣〕供给商的数量:一个关系的性质:市场型〔买方主导〕合同类型:长期合同所选供给商的类型:合同期内本钱最低

163杠杆工程的供给战略情况3:价格变化大、转换本钱低供给商的数量:许多关系的性质:市场型合同类型:现货供给商的类型:购置时价格最低164杠杆工程的供给战略情况4:价格变化大、转换本钱相对较高供给商的数量:两或三个〔定期采购〕关系的性质:合作合同类型：总括/无定额供给商类型:合同期内本钱最低165杠杆工程的实施战略电子商务参照行业基准数据对标需求预测流程重组自动化预测购物卡将清单项选择购责任授权合并帐单商品检查客户经理C.A.M166使用哪种实施战略?战略受影响的供给指标战略适用情况需求预测电子商务清单项选择购责任的授权基准数据对标购置价格购置价格

可获得可靠的基准数据采购价格采购本钱有提供你需要物品与效劳的目录与价格的网址互联网拍志中包括你需要的产品与效劳与一个供给商有着大量的交易采购本钱需求已被纳入一个对价格有规定的无定额合同并且能对采购加以适当控制。价格对购置数量敏感167使用哪种实施战略?战略受影响的供给指标战略适用情况流程重组商品检查客户检查合并帐单/购物卡或获得性〔研制周期〕采购本钱交易频率高采购本钱

要处理大量发票

购物卡滥用的风险低采购本钱当工程为非标准品，或者对质量/数量的变化敏感时，以现货购置的方式从一个未得到认证的供给商处购置，或者进口〔前置长重新采购的本钱非常高〕

响应

可能出现紧急需求或需要某种支持(Cont

’d)168杠杆工程的供给商-期望的供给商特征在现化采购情况下，能满足需求的根本功能。对于定期采购的情况，可以更好地凭借你的相对强势谈判地位来影响供给商的行为。如果采用阶段性合同并且转换本钱很低，同样应该凭借你的相对强势谈判地位来保证供给商的表现令你满意。169采购人员的特征当使用现货采购或定期采购方式时，并且当采用到杠杆产品的阶段性合同的时候，公司必须能够利用其谈判中的强势地位。因此做这工程工作的采购人员应是习惯于不讲情面的强硬谈判者。因为转换本钱高而采用阶段性合同的情况下，应将合同的执行管理工作交给更能建立与维持同供给商的合作关系的采购员。170对弱势谈判地位的影响用定期交易或长期合同来吸引更多供给商的兴趣。如果不同的供给商之间的价格变化，应根据转换本钱来决定使用现货采购或定期采购。171一次性采购或零星采购采用现货采购的方式，必须将关注焦点放在价格上使用电子商务〔如：电子拍卖〕172Unit6173瓶颈工程的供给战略工程对企业具有高风险供给商很少工程为非标准件公司在该工程上的年度支出很低由于支出相对低，这种生意对供给商的来说不会有什么特别的吸引力它们是什么?174关注于减少风险——采购价格与本钱是次要的。如果可以，从一个供给商处购置工程，这将使你对供给商的有限影响到达最大化。如果你的供给商评估结果显示，没有供给商愿意主动同你的公司做生意，这是应该考虑把业务扩展到两个供给商的这一选择。瓶颈工程做什么(I):175与供给商开展长期的紧密合作关系谈判一个确保的量〔如一个月〕，以减少长期合同的风险与风险征兆成为一个顾客瓶颈工程做什么(II):44176瓶颈工程的实施战略保持库存质量方案指定一名供给商账户经理业务流程重组/电子商务S.A.M177瓶颈工程实施战略的选择战略受影响的供给指标战略适用情况需求预测保有库存业务流程重组/电子商务参数信息的阶段性告知购置价格前置期

前置期工程较复杂和〔或赶订单时〕前置期长可获得性采购本钱促使供给商对购置者更积极响应，能对供给目标产生间接影响顺应供给商的做事方式能增强供给商对本企业的关注和好感价格对购置数量敏感产能有限或前置期长在任何需要的地方〔适用于所有瓶颈工程〕质量方案符合参数要求产品或效劳的质量易变且很重要供给商帐户经理所有的瓶颈工程178瓶颈工程的供给商-适宜的供给商特征因为你的弱势谈判地位，所以找一个具有很高声誉的供给商就显得特别重要的，这样的供给商在对待客户的问题上保持公平和可靠，并且不会以时机方式的方式做事。供给商能长期地提供特定的工程也是很重要的。如果企业的风险局部是由供给链更上游的企业导致的，那么你的供给具有足够能力和很好的策略来替换它自己的供给商以便能使风险最小化，是非常重要的。179采购人员的特征-瓶颈工程瓶颈工程的采购人员应该是善于合作的人，他们能够同公司中其他部门人员共同来降低工程规格的独特性，能通过翻开新的供给市场而降低供给见险，还能与供给商开展积极关系的。采购员有能力处理好以什么方式来展示公司形象的问题，这一点很重要。该采购人员应更多地是一个关系管理者而不是一个强硬的谈判手。180瓶颈工程的一次性采购或零星采购找到风险最供的供给商去采购。因为以现货方式进行，供给商关系管理是不必要的，负责采购的人应将注意力在保证工程规格要求及合同清晰和完整上。有效的质量和时间方案以及定期向供给商提供产品规格信息，是最恰当的实施战略。QUALITY181瓶颈工程的实施战略-总结ITC持续使用瓶颈工程的实施战略供给商的数量: 一个或两个关系性质: 做一个“顾客〞合同的类型: 阶段性合同〔可能是相当长时期的〕

供给商类型必须在公司面临最高风险的领域具有特别强的生产能力不会利用它相对于你公司的强势谈判地位交在长时期内持续供给你所需的产品182Unit7183关键工程非标准的供给商很少不存在替代品对公司的风险高年度开支开你相对高的费用使得你的采购更加吸引供给商它们是什么184供给商通常拥有一些大客户，因此，尽管你的采购量可能对供给商具有吸引力，但很可能并不比供给商的其它客户的吸引力大供你转换供给商的数量有限合作伙伴关系是理想的关系关键工程185合作伙伴关系涉及到时间与精力，它是以信任为基顾的你需要乐意地与供给商紧密合作，并乐意分享信息选择一个能同它一起来开展竞争优势的企业合同更多地是购置方和供给高长期合作承诺的一种表达，它只是用来陈述决定价格、质量、产权、收益分成等等根本原那么开展合作伙伴关系：GOAL186关键工程的实施战略(I)实施价值分析/价格工程双方流程的重组与最优化需求预测产品规格的阶段性告知187关键工程的实施战略(II)企业间的学习和沟通战略——如何持续地开展与改善关系获得供给商的专业技能和创新保障将来低本钱和可获得性质量保证QUALITY188关键工程的实施战略(III)供给商开发供给商账户经理所有权总本钱建模应急方案保持库存何时使用特定实施战略S.A.M189使用哪种实施战略?(I)关键工程特定实施战略的选择价值分析/价格工程需求预测规格信息的阶段性告知流程重组本钱提前期符合参数要求比方，新产品开发、高本钱部件或容易出质量问题的零部件、商业流程。

提前期符合参数要求流程在研制周期中占很大比例或效率低下购置价格提前期价格对购置数量敏感产能有限或提前期长提前期

提前期长而时间紧战略受影响的供给指标战略适用情况190使用哪种实施战略?(I)关键工程特定实施战略的选择沟通战略保障将来的低本钱获得供给商的专业技能和创新能间接地有助于许多供给商指标的实现

所有的合作伙伴关系

SeeValueEngineering

SeeValueEngineering本钱

重要零部件(Cont

’d)战略受影响的供给指标战略适用情况191使用哪种实施战略?(II)质量保证供给商帐户经理持有总本钱建模供给商开发符合参数要求质量差或不稳定的产品或效劳本钱提前期符合参数要求当公司拥有的知识和专业技能可以帮助供给商在某一表现不佳的领域〔对你的公司有影响〕得到提高时能间接影响各种供给指标所有的合作伙伴关系本钱具有很大〞购置后本钱“的大型采购工程战略供给指标战略适用情况192使用哪种实施战略?(II)应急方案供给商现场支持/培训保有库存如果发生严重的供给问题能影响许多供给指标

针对最严重的风险

提前期符合参数要求提前期较长且一旦推迟交货会造成重大延误的工程。本钱需要同供给商进行频繁互动以及需要传授技能(Cont

’d)战略供给商指标战略适用情况193关键工程的供给商

-合格的供给商特征具有财务上的稳定性和能持续维持的市场地位理解合作伙伴关系的含义和不借机盘剥削买者没有同你的竞争者建立很好的关系有能力在中期或长期成为最低本钱的提供者或技术领导者有一个与你公司的商业战略一致的商业战略能够从与你公司的合作关系中看到真正的利益如果你公司的风险局部是由供给链更上游的企业导致的，那么你们的供给商便更具有足够的能力和很的策略来替换它自己的供给商，以便使风险最小化194采购人员的特征-关键工程公司中关键工程的采购人员必须是具有高度创造性的，善于与人建立关系的人。与关键工程供给商进行谈判的人必须具有战略意识，并且非常注意防止损害同供给商的特征。关键工程的供给决策应该由公司的最高层来做。195例外的供给战略你的生意对供给商不具吸引力:这将创造瓶颈状况。供给商不愿意进入合作伙伴关系:这可能存在于某些行业或某些供给商供给商对你公司的过分依赖:要防止破坏创造、创新和长期合作的环境。供给市场领导者不可预测:在技术上领导权很重要的市场，如果预计市场领导者的变换相当频繁，那么与单一供给商结盟就没什么意义了。如果找不到适宜的合作伙伴:使用合资企业或后向一体化〔即由公司内部提供产品或效劳〕 196一次性采购或零星采购合同可能包括财务上的鼓励、以用来鼓励供给商的的创新和寻求共同解决问题的途径建立早期沟通和定期进展汇报的机制举行由双方员工参加者的价值工程工作工程组以实现设计中的最正确合作197关键工程的实施战略-结论连续需求的关键工程的供给战略供给商数量:一个关系的性质:合作伙伴关系合同的类型:长期的“合作伙伴关系〞合同供给商的类型对公司来说属于高风险的领域必须具有特别的能力必须有能力在中期或长期成为最低本钱提供者或技术领导者你所需要的产品或效劳必须是该供给商的核心业务供给商的商业战略必须与你公司