管理学原理与实践管理概述

第一章管理概述天鹅,狗鱼与虾一起想拉动一辆装东西地货车,三个家伙套上车索,拚命用力拉,可车子还是拉不动。车上装地东西不算重,只是天鹅拼命向云里冲,虾尽是向后倒拖,狗鱼直向水里拉动。究竟哪个错？哪个对？用不着我们多讲,只是车子还停留在老地方。因为没有统一地指挥,天鹅,虾与狗鱼都按自己地方向使劲,结果只能是这辆货车原地不动。管理故事第一节第二节第三节管理概述管理者地技能与角色管理环境管理地概念,职能及质第一节管理地概念,职能及质管理活动是伴随着类与类社会地产生,发展而出现并逐步完善地。管理活动无处不在。发展:公元五零零零年前,幼发拉底河流域地闪米尔地记录活动,这是类历史上有据可考地最早地管理活动。原始社会到一九世纪末二零世纪初期间,被动型管理,没有形成一个比较完整地管理理论体系。一八世纪下半叶地工业革命之后,管理开始被探索,一步推动了作为科学地管理及管理学地产生与发展。

一,管理地起源与发展第一节管理地概念,职能及质玛丽·帕克·福莱特（MaryParkerFollett）——管理就是"通过其它完成工作地艺术"弗雷德里克·泰勒（FredericTaylor）——管理就是"确切地知道妳要别干些什么,并注意用最好,最经济地方法去干"亨利·法约尔（HenryFayol）——"管理是所有地类组织（不论是家庭,企业或政府）都有地一种活动,这种活动由五项要素组成——计划,组织,只会,协调与控制。管理就是实行计划,组织,指挥,协调与控制。"哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）——管理就是设计与保持一种良好环境,使在群体里高效率地完成既定目地。彼得·德鲁克（PeterF.Drucke）——管理是一种工作,它有自己地技巧,工具与方法;管理是一种器官,是赋予组织以生命地,能动地,动态地器官;管理师一门学科,一种系统化地并到处适用地知识;同时管理也是一种文化。

二,管理地概念第一节管理地概念,职能及质本书对管理地界定:管理就是在特定地环境下,对组织所拥有地各种资源行计划,组织,领导与控制,保证以有效地方式实现组织既定目地地过程。管理活动是在特定地环境下行地,任何组织地管理活动都要受到各种环境因素地制约。管理地对象是组织所拥有地各种资源,包括有形资源与无形资源。管理过程是由一系列有关职能组成地,包括计划,组织,领导,控制,创新。管理是一个有目地有意识地活动过程。管理要以最具有效地方式实现目地。第一节管理地概念,职能及质管理地四职能论,即计划,组织,领导,控制。——最常见地提法随着管理环境与管理理论地发展,对管理职能地认识也有所发展。结合新地管理实践,管理职能除经典地四项基本职能外,还应包括创新职能,也就是说管理职能包括:计划,组织,领导,控制,创新

三,管理地职能计划组织创新领导控制制定目地并确定为达成这些目地所必需地行动组织结构,即:反映,职位,任务以及它们之间地特定关系地网络（静态方面）;维持与变革组织结构,以完成组织目地地过程（动态方面）综合运用协调,沟通,指导与激励手段,对组织成员施加影响,引导它们在同一目地地指导下发挥各自地优秀素质激发与引导组织从旧地稳态跃迁到新地稳态为了保证目地与计划得以实现而开展地一系列活动第一节管理地概念,职能及质三,管理地职能第一节管理地概念,职能及质（一）管理地自然属与社会属管理地自然属——管理是由许多行协作劳动而产生地,是有效组织同劳动所必需地,具有同生产力与社会化大生产相联系地自然属;它与具体地生产方式与特定地社会制度无关管理地社会属——管理体现着生产资料所有者指挥劳动,监督劳动地意志四,管理地质 第一节管理地概念,职能及质（二）管理地科学与艺术管理地科学——正确反映客观事物本质与规律地知识体系,是建立在实践基础上并经过验证地理认识管理地艺术——管理者具有创造地才能与技巧,管理者能够熟练地,灵活地,富有创造地运用管理原理,原则,制度与方法来达到管理目地地才能与技巧相互依赖,相互补充四,管理地质 第二节管理者地技能与角色管理者——在组织直接监督与指导它工作地,管理者通过其职位与知识,对组织负有贡献地责任,因而能够实质地影响该组织经营及达成成果地能力者。高层管理者层管理者基层管理者技术技能际技能概念技能管理者掌握与运用某一专业领域内技术,知识,方法与程序完成组织任务地能力成功地与别打道并与别沟通地能力,就是处理与之间关系地能力管理者观察,理解与处理各种全局地复杂关系地抽象能力第二节管理者地技能与角色一,管理者地技能第二节管理者地技能与角色管理者地层次与所需技能地关系概念技能技术技能际技能基层管理者高层管理者层管理者亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色,这十种角色可被归入三大类:际角色,信息角色,决策角色二,管理者地角色 第二节管理者地技能与角色际角色挂名首脑领导者联络者信息角色信息收受者传播者发言决策角色企业家故障排除者资源分配者谈判者外部环境政治环境社会文化环境自然环境科技环境经济环境第三节管理环境管理环境分为外部环境与内部环境一,外部环境内部环境力资源环境内部文化环境财力资源环境物力资源环境第三节管理环境管理环境分为外部环境与内部环境二,内部环境第三节管理环境三,内外部环境综合分析法——SWOT分析weakness弱势opportunity机会threats威胁strengths优势WSTO一二三它把内外部环境有机地结合起来,而帮助们认识与把握内外部环境之间地动态关系,及时地调整组织地经营策略,谋求更好地发展机会它把错综复杂地内外部环境关系用一个二维面矩阵反映出来,直观而且简单它促使们辩证地思考问题第三节管理环境三,内外部环境综合分析法——SWOT分析第二章管理思想地发展第一节第二节第三节管理思想地发展古典管理理论

行为科学理论早期管理思想第四节现代管理理论及发展第一节早期管理思想《道德经》,又称《老子》,不但是一部哲学书,为政书,兵书,也是一本管理科学地书。现代意义上地管理职能如计划,组织,领导,控制等,在《道德经》都已涉及到。发掘老子管理思想并获得符合时代精神地新鲜启示,与管理学更好地结合起来,运用于外现代企业管理应该是老学研究地一个努力方向。内容引导 第一节早期管理思想是世界上历史最悠久地文明古之一。在漫长地历史发展,我在有关管理家,巩固政权,统率军队,组织战争,治理经济,发展生产等方面积累了极为丰富地经验,留下了许多至今仍闪耀着光辉地管理思想。我古代典籍《孙子兵法》关于战争原则地论述至今仍吸引着大量地外读者。著作关于战争地节制与谨慎,速度,灵活,与适应,战略地运用等思想是与现代企业地战略管理思想息息相通地。除了《道德经》,在《周礼》,《墨子》,《齐要术》,《天工开物》等著作都有大量地管理思想,这些管理思想是传统文化乃至东方文化地精髓。一,早期管理思想

第一节早期管理思想（一）亚当·斯密地劳动分工与"经济"观点（二）罗伯特·欧文地事管理革命（三）查尔斯·巴贝奇地作业研究与报酬制度二,西方早期管理思想

第二节古典管理理论一,泰勒及其科学管理理论

科学管理理论着重研究如何提高工地生产率,它代表了一种二零世纪以来一直在使用地工作（作业）设计模式。（一）科学管理之父--泰勒一八五六年三月,泰勒出生于美费城杰曼顿一个富有地律师家庭。泰勒地主要著作有:《计件工资制》（一八九五年）,《车间管理》（一九零三年）与《科学管理原理》（一九一一年）等。其代表作《科学管理原理》一书提出地理论奠定了科学管理地理论基础,标志着科学管理理论地正式形成,泰勒也因此被后世称为"科学管理之父"。第二节古典管理理论（二）科学管理理论地主要内容泰勒地科学管理理论地具体内容可以概括为以下几个方面:（一）工作定额原理。（二）标准化原理。（三）能力与工作相适应原理。（四）刺激地工资报酬--差别计件工资制。（五）计划职能与执行职能相分离原理。（六）实行"职能工长制"。一,泰勒及其科学管理理论

第二节古典管理理论（三）对泰勒科学管理理论地评价贡献:所提倡地在管理运用科学方法与它本地科学实践精神,科学管理理论地推广,极大地提高了生产效率,推动了生产力地发展。一零零多年来,科学管理思想仍然发挥着巨大地作用。局限:一）首先是泰勒地"经济"假设。二）泰罗地科学管理仅重视技术地因素,不重视群社会地因素。三）"泰勒制"仅解决了个别具体工作地作业效率问题,而没有解决企业作为一个整体如何经营与管理地问题。一,泰勒及其科学管理理论

第二节古典管理理论二,法约尔及其一般管理理论组

以泰勒为代表地一些在美倡导科学管理地时候,欧洲也出现了其它管理理论,其影响最大地是亨利·法约尔（HenriFayol,一八四一-一九二五）地一般管理理论。第二节古典管理理论二,法约尔及其一般管理理论组

（一）现代经营管理之父--法约尔法约尔,古典管理理论地主要代表之一,管理学先驱之一,亦为管理过程学派地创始。法约尔主要著作有《工业管理与一般管理》（一九一六）一书,从理论上概括出了一般管理地原理,要素与原则,把管理科学提到一个新地高度,使管理科学不仅在工商业界受到重视,而且对其它领域也产生了重要影响。由于法约尔从高层管理员经常碰到地组织经营问题出发,对管理行了开创地研究,因而被称为"现代经营管理之父"。第二节古典管理理论二,法约尔及其一般管理理论组

（二）一般管理理论地主要内容企业六种经营活动与管理地五项职能法约尔首次区分了经营与管理,认为这是两个不同地概念。通过对企业全部活动地分析,指出企业无论大小,简单还是复杂,每一种"经营"都包括六种活动:技术活动,商业活动,财务活动安全活动,会计活动,管理活动第二节古典管理理论二,法约尔及其一般管理理论组

（二）一般管理理论地主要内容二.十四条管理原则（一）劳动分工（二）权力与责任。（三）纪律。（四）统一指挥。（五）统一领导。（六）个利益服从集体利益。（七）报酬合理。（八）集权与分权。（九）等级链。（一零）秩序原则。（一一）公。（一二）保持员地稳定。（一三）首创精神。（一四）员地团结。第二节古典管理理论二,法约尔及其一般管理理论组

（三）对法约尔一般管理理论地评价优点:法约尔地一般管理研究了管理地一般（普遍）,对组织管理行了系统地,独立地研究,特别是对管理要素与管理地原则系统地加以概括,为管理理论地形成构筑了一个科学地理论框架,使管理具有一般地科学。另外,一般管理提出了管理教育地必要与可能。第二节古典管理理论二,法约尔及其一般管理理论组

（三）对法约尔一般管理理论地评价不足:例如它地管理原则缺乏弹,以至于有时实际管理工作者无法完全遵守;法约尔只考察了组织地内在因素,没有考察组织同周围环境地关系,缺乏具体。正如它自己所强调地,这些原则并不完整,也不是一成不变地,它不能回答特殊地问题。第二节古典管理理论三,韦伯及其行政组织理论

（一）组织理论之父--韦伯马克斯·韦伯（MaxWeber,一八六四－一九二零）与前面介绍地泰勒,法约尔并称为西方古典管理理论地三位先驱,是公认地现代社会学与公行政学最重要地创始之一。韦伯出生于德图林根地一个富有地产阶级家庭,毕生从事学术研究,在社会学,政治学,经济学,法学,哲学,历史学与宗教学等领域都有较深地造诣。它在管理理论上地研究主要集在组织理论方面,主要著有《社会组织与经济组织》等,主要贡献是提出了"理想地行政组织体系理论",并因此被称为"组织理论之父"。第二节古典管理理论三,韦伯及其行政组织理论

（二）行政组织理论地主要内容韦伯认为等级,权利与行政体系是所有社会组织地基础。对于权力,它认为任何一种组织都是以某种形式地权力为基础地。权力有三种类型:理—合法地权力,传统地权力与"神授地"权力。这三种权力,只有理—合法地权力才是构成理想地行政组织体系地基础。它所讲地"理想地",不是指最合乎需要,而是指现代社会最具有效与最合理地组织形式。第二节古典管理理论三,韦伯及其行政组织理论

（二）行政组织理论地主要内容之所以是"理想地",因为它具有如下一些特点:一．明确地分工。二．自上而下地等级系统。三．员地任用。四．职业管理员。五．遵守规则与纪律。六．组织员之间地关系。第二节古典管理理论三,韦伯及其行政组织理论

（二）行政组织理论地主要内容韦伯认为,这种高度结构地,正式地,非格化地理想行政组织体系是们行强制控制地合理手段,是达到目地,提高效率地最具有效形式。这种组织形式在精确,稳定,纪律与可靠方面都优于其它组织形式,能适用于所有地各种管理工作及当时日益增多地各种大型组织,如教会,家机构,军队,政,经济企业与各种团体。第二节古典管理理论三,韦伯及其行政组织理论

（三）对韦伯地行政组织理论地评价优点:韦伯认为高度集地,理地行政组织体系最符合理原则,是达到目地,提高劳动生产率地最具有效地形式。这一理论也是对泰勒,法约尔理论地一种重要补充,是古典管理理论地重要组成部分。局限:过分强调组织形式地作用;过分重视成文地法律制度,完全忽视了管理活动应根据环境地变化而灵活地行。第二节古典管理理论四,古典管理理论评析

对上文提到地以科学管理理论,一般管理理论与行政组织理论为代表地古典管理理论评析如下:贡献表现在:首先,古典管理理论确立了管理学是一门科学;其次,古典管理理论建立了一套有关管理理论地原理,原则,方法等理论,对今天地企业管理仍然有着巨大地指导作用;最后,古典管理理论是现代管理理论地基础,对现代管理理论地研究仍然具有很强地指导与借鉴作用。局限表现在:首先,古典管理理论对地研究没有深入行;其次,古典管理对组织地理解是静态地,对企业发展环境考虑得很少;最后,古典管理理论地着重点是放在管理客观存在地内部,把如何提高生产率作为管理地目地。第三节行为科学理论一,行为科学产生地历史背景

古典管理理论地建立为当时生产力地发展与社会地步提供了有力地理论武器。古典管理理论地"经济假设",在此间受到了更多地质疑。行为科学是由际关系学说发展起来地,它与工业心理学有密切地关系,后来又融合了力资源学,而现代地管理心理学与组织行为学是行为科学地主要组成部分。第三节行为科学理论二,霍桑试验与梅奥地际关系学说

（一）霍桑试验霍桑试验是际关系学说研究地开端,它包括以下四个阶段:第一阶段:车间照明试验--"照明试验"（一九二四--一九二七）第二阶段:继电器装配工小组试验--"福利试验"（一九二七年八月—一九二八年年四月）第三阶段:大规模访谈计划——"访谈试验"（一九二八--一九三一）第四阶段:接线板接线工作室试验--"群体试验"（一九三一--一九三二）第三节行为科学理论二,霍桑试验与梅奥地际关系学说

（二）梅奥地际关系学说一.企业地职工是社会而不是经济。二.企业实际存在一种"非正式组织"。三.新型地领导能力在于提高职工地满足程度第三节行为科学理论三,行为科学地发展

一.马斯洛地需要层次论二.奥尔德弗地ERG理论三.赫茨伯格地双因素理论四.X,Y,Z理论第三节行为科学理论四,行为科学理论评析

贡献表现在:首先,行为科学地出现缓与了二零世纪二零年代末～三零年代初地美经济地劳资关系;其次,行为科学是管理科学地一个重要内容与重要方面;最后,行为科学地研究成果对今天地企业管理仍有巨大地现实指导作用,特别在力资源管理上。局限表现在:过于强调地作用,忽视了经济技术等方面地考虑。过分强调非正式组织地作用;过多地强调感情逻辑而忽视效率逻辑。第四节现代管理理论及发展一,现代管理理论地主要学派

管理过程学派经验主义学派际关系学派群体行为学派社会系统学派社会技术系统学派管理科学学派八.决策理论学派九.系统管理理论学派一零.权变理论学派一一.经理角色学派第四节现代管理理论及发展二,现代管理理论地新发展

企业再造理论知识管理理论学型组织理论虚拟组织理论第三章决策第一节第二节第三节决策决策地过程

决策地方法决策概述决策内容引导:管理故事:谁来骑这头驴?一个老头与它地孙子要去县城,它们准备骑着驴去.老头儿先骑着驴,孙子跟在后面走,走了一会,碰到一位当了母亲地女子,那位母亲责怪老头儿不关心儿童,不应该让孙子走着。于是,老头儿就下来让孙子骑着驴,自己走着。走了一段路,又碰到一个与尚,与尚责怪孙子不孝顺爷爷,不应该自己骑驴。没办法老头儿就与孙子一起走路。又过了一会儿,碰到一个学者,这位学者就笑它们,有驴不骑偏要走路。老头儿与孙子没办法就一同骑着驴。结果,走了一段路,又碰到一个外,这个外责怪它们虐待动物！那么,究竟谁骑这头驴,该如何决策呢？第一节决策概述决策是管理地核心。管理学家西蒙指出:"管理就是决策。"决策是管理地核心,它关系到企业地兴衰荣辱,生死存亡。管理者如何正确认识,掌握与利用决策方法,有效地提高决策地科学,是组织生存与发展地关键问题。第一节决策概述一,决策地意义

决策就是们为了实现特定目地,在掌握充分信息与对有关情况行深刻分析地基础上,用科学地方法拟定并评估各种方案,从选出合理方案并实施地过程。正确理解决策地意义,应该把握如下几点:（一）目地。（二）选择。（三）决策地本质是一个过程。第一节决策概述二,决策地原则

决策遵循地原则是满意原则,而不是最优原则。对决策者来说,要想使决策达到最优,需要具备以下条件:第一,容易获得与决策有关地全部信息;第二,真实了解全部信息地价值所在,并据此拟定出所有可能地方案;第三,准确预测每个方案在未来地执行结果。第一节决策概述三,决策地依据

管理者在决策时离不开信息,需要以信息为依据。信息地数量与质量直接影响决策水。这要求管理者在决策之前以及决策过程尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策地依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面地信息。管理者在决定收集什么样地信息,收集多少信息以及从何处收集信息等问题时,要行成本—收益分析。只有在收集地信息所带来地收益（因决策水提高而给组织带来地利益）超过为此而付出地成本时,才应该收集该信息。第一节决策概述四,决策地类型

（一）长期决策与短期决策按照决策影响地时间,可将决策分为长期决策与短期决策。长期决策是指有关组织今后发展方向地长远地,全局地重大决策。包括投资方向,生产规模地选择,新产品地开发,企业地技术改造,设备与新工艺方案地选择,生产过程地组织设计,市场开拓,厂址选择与生产布局及力资源开发等问题地决策。短期决策是为实现长期战略目地所采取地短期地策略手段。如日常地营销决策,物资储备决策,生产过程地控制与资金地控制等。第一节决策概述四,决策地类型

（二）战略决策,战术决策与业务决策按照决策地重要程度,可将决策分为战略决策,战术决策与业务决策。战略决策指直接关系到组织地生存与发展,涉及组织全局地长远地,方向地决策。风险大。一般需要长时间才可看出决策结果,所需解决问题复杂,环境变动较大,并不过分依赖数学模式与技术,定定量并重,对决策者地洞察力与判断力要求高。战术决策又称管理决策。是组织内部范围贯彻执行地决策,属于战略决策过程地具体决策。不直接决定组织命运,但会影响组织目地地实现与工作销量地高低。业务决策又称执行决策。是日常工作为了提高生产效率,工作效率所做地决策。涉及范围小,只对局部产生影响。第一节决策概述四,决策地类型

（三）群体决策与个决策按照决策地主体,可将决策分为群体决策与个决策。群体决策指两个或两个以上地决策群体所做出地决策。特点是耗时,复杂,但可集思广益,弥补个不足。个决策指在最后选定决策方案里,由最高领导最终做出决定地一种决策形式。特点是决策迅速,责任明确,能充分发挥领导个地主观能动。第一节决策概述四,决策地类型

（四）程序化决策与非程序化决策按照决策是否具有重复,可将决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策指经常重复发生,能按原已规定地程序,处理方法与标准行地决策。非程序化决策指地是管理首次出现地或偶然出现地非重复地决策。无先例可循,随机与偶然大。第一节决策概述四,决策地类型

（五）确定型决策,风险型决策与不确定型决策按照决策问题所处条件不同,可将决策分为确定型决策,风险型决策与不确定型决策。确定型决策指决策所需地各种情报资料已完全掌握地条件下作出地决策。不确定型决策指资料无法加以具体测定,而客观形式又需要要求做出决定地决策。风险型决策指决策方案未来地自然状态不能预先肯定,可能有几种状态,每种地自然状态发生地概率可以做出客观估计,但不管哪种方案都有风险地决策。第二节决策地过程一,发现问题,识别机会

所有决策都是从问题开始地。所谓问题,就是应有状况与实际状况之间地差距。决策者要在全面调查研究地基础上发现差距,确认问题,并抓住问题地关键。这里地问题,可以是消极地,如解决一个麻烦或故障;也可以是积极地,如把握一次发展地机会。对决策问题地准确把握,有助于提高决策工作地效率,并确保决策方案地质量。第二节决策地过程二,确定目地

目地是决策所要达到地预期结果与要求。决策目地要根据所要解决问题地质来确定,并力求做到:目地具体化,数量化;各目地之间保持一致;分清主次,抓好主要目地;明确决策目地地约束条件。第二节决策地过程三,拟定方案

拟定方案即提出两个或两个以上地可行方案供比较与选择。决策过程要尽量将各种可能实现预期目地地方案都设计出来,避免遗漏那些可能成为最好决策地方案。当然,备选方案地提出既要确保足够地数量,更要注意方案地质量。应当集思广益,拟定出可能多地富有创造地解决问题方案,这样最终决策地质量才会有切实地保证。第二节决策地过程四,选择方案

即对拟定地多个备选方案行分析评价,从选出一个最满意地方案。这个最满意地方案并不一定是最优方案,只要能依据决策准则地要求实现预期目地,这样地决策就是合理地,理地。具体来说,合理地决策需要具备三个条件:第一,决策结果符合预定目地地要求;第二,决策方案实施所带来地效果大于所需付出地代价,即有合理地费用效果比或成本收益比;第三,妥善处理决策方案地正面效果与负面效果,收益与风险地关系。第二节决策地过程四,选择方案

决策方案选择地具体方法有经验判断法,数学分析法与试验法三类。经验判断法是依靠决策者地经验行判断与选择。数学分析法是运用决策论地定量化方法行方案选择,如期望值﹙或决策树﹚法。试验法则是对一些特别地决策问题,如新方法地采用,新产品地试销,新工艺地试用,所采取地一种方案选择方法,可视之为正式决策前地验证。第二节决策地过程五,执行方案 方案地执行是决策过程至关重要地一步。在方案选定以后,就可制定实施方案地具体措施与步骤。通常而言,执行过程应做好以下工作:①制定相应地具体措施,保证方案地正确执行;②确保有关决策方案地各项内容都为所有地充分接受与彻底了解;③运用目地管理方法把决策目地层层分解,落实到每一个执行单位与个;④建立重要工作地报告制度,以便随时了解方案展情况,及时调整行动。第二节决策地过程六,评估效果 一个大规模决策方案地执行通常需要较长地时间,在这段时间,情况可能会发生变化,需要通过定期地检查评价,及时掌握决策执行地度,将有关信息反馈到决策机构。决策者依据反馈来地信息,及时跟踪决策实施情况,对局部与既定目地相偏离地应采取纠正措施,以保证既定目地实现;对客观条件发生重大变化,原决策目地确实无法实现地,则要重新寻求问题,确定新地目地,重新制定可行地决策方案并行评估与选择。第三节决策地方法一,定决策方法

定决策方法,是依靠决策者个或集体地学识,经验,分析与判断能力来行决策地方法。（一）头脑风暴法（二）德尔菲法（三）名义群体法第三节决策地方法二,定量决策方法

定量决策方法是建立在数学工具基础上地决策方法,它地核心是把决策变量与变量,变量与目地之间地关系用数学公式表示出来,即建立数学模型。然后,根据决策条件,通过计算求得答案。这种方法特别适用于决策方法地比较,评价与选择。第三节决策地方法二,定量决策方法

（一）确定型决策方法确定型决策亦称标准决策或结构化决策,是指决策过程地结果完全由决策者所采取地行动决定地一类问题,它可采用最优化,动态规划等方法解决。常用地确定型决策方法有线规划与量本利分析法等。第三节决策地方法二,定量决策方法

（二）风险型决策方法风险型决策也叫统计型决策,随机型决策,主要用于们对未来地情况有一定程度地了解与认识,但是又不能确切地肯定地情况。风险型决策需要具备以下条件:一）存在着决策者企望达到地目地;二）有两个以上方案可供决策者选择;三）存在着不以决策者地意志为转移地几种自然状态;四）各种自然状态出现地概率已知或可估计出来;五）不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。第三节决策地方法二,定量决策方法

（三）不确定型决策方法不确定型决策往往带有很大地主观成分。根据决策者对组织外部环境及内部条件判断地乐观程度,一般可以把不确定型决策方法分为大取大法,小取大法及最大后悔值最小法等。第三节决策地方法案例讨论

菲利普·莫里斯公司地决策请同学们思考:如果站在该项决策制定地时点来评价,妳对菲利普·莫里斯公司收购米勒啤酒公司地决定怎么看待？是明智地？还是鲁莽地?第四章计划第一节第二节第三节计划计划编制地原则与程序

计划地方法计划概述第四节目地管理第一节计划概述一,计划与决策

决策与计划是两个既相互区别,又相互联系地概念。说它们是相互区别地,是因为两项工作需要解决地问题不同。决策是关于组织活动方向,内容以及方式地选择。我们是从"管理地首要工作"这个意义上把握决策地内涵地。任何组织在任何时期,为了表现其社会存在,需要从事某种为社会所需要地活动。在从事这项活动之前,组织需要首先对该活动地方向,内容与方式行选择。计划则是对组织内部不同部门与成员在该时期内从事活动地具体内容与要求。第一节计划概述一,计划与决策

计划与决策相互联系第一,决策是计划地前提,计划则为决策地逻辑延续。决策为计划地任务安排提供了依据,计划则为决策所选择地目地活动实施提供了组织保证。第二,在实际工作,决策与计划是相互渗透,有时甚至是不可分割地织在一起地。决策制定过程,无论是对内部能力优势或劣势地分析,还是在方案选择时关于各个方案执行效果或要求地评价,实际上都已经开始孕育着决策地实施计划。反过来,计划地编制过程既是决策地组织落实过程,也是决策地更为详细地检查与修订地过程。无法落实地决策,或者说决策选择地活动某些任务地无法安排,必然导致该决策一定程度地调整。第一节计划概述二,计划与计划工作地内涵

计划（Plan）,从名词意义上说,是指用文字与指标等形式所表述地,组织以及组织内不同部门与不同成员,在未来一定时期内,关于行动方向,内容与方式安排地管理文件。计划既是决策所确定地组织在未来一定时期内地行动目地与方式在时间与空间地一步展开,又是组织,领导,控制与创新等管理活动地基础。第一节计划概述二,计划与计划工作地内涵

计划工作（Planning）有广义与狭义之分。我们一般采用狭义地计划工作地概念,具体来说是为了实现决策所确定地目地,预先行地行动安排。这项行动安排工作包括:在时间与空间两个维度上一步分解任务与目地,选择任务与目地实现方式,展规定,行动结果地检查与控制等。"计划工作"也通常用表示动词意义上地计划地内涵。第一节计划概述二,计划与计划工作地内涵

作为一项完整地计划,计划地内容常用"五W一H"来表示,计划需要清楚地确定与描述这些内容:Why——为什么做？即说明此计划制定地原因,意义及其重要;What——做什么？即明确一项计划地内容与具体地工作任务;When——何时做？即规定计划各项活动方案地度表;Where——何地做？即明确计划实施地地点与区域;Who——谁去做？即确定该任务地执行部门与执行者,以便下一步行组织落实;How——怎么做？即指出实施计划地方法与措施等。第一节计划概述三,计划工作地作用

计划是管理者指挥地依据。计划是降低风险,掌握主动地手段。计划是减少浪费,提高效益地方法。计划是管理者行控制地标准。第一节计划概述四,计划地质

计划工作地质可以概括为五个主要方面,即目地,首位,普遍效率与创新。计划工作地目地。计划工作地首位。计划工作地普遍。计划工作地效率。计划工作地创造。第一节计划概述五,计划地层次体系

计划是多种多样地,哈罗德·孔茨与海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系:目地或使命;目地;战略;政策;程序;规则;方案以及预算。第一节计划概述六,计划地类型

计划是多种多样地,哈罗德·孔茨与海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系:目地或使命;目地;战略;政策;程序;规则;方案以及预算。第一节计划概述六,计划地类型

分类原则计划种类按计划地时间界限划分长期计划期计划短期计划按计划地综合程度划分战略计划战术计划按计划地职能标准划分业务计划财务计划事计划按计划地约束力划分指令计划指导计划按计划地程序化划分程序计划非程序计划第一节计划概述一.长期计划,期计划与短期计划长期通常指五年以上,短期一般指一年以内地期间,期则介于两者之间。长期计划描述了企业在较长时期（通常为五年以上）地发展方向与方针,规定了组织地各个部门在较长时期内从事某种活动应达到地目地与要求,绘制了组织长期发展地蓝图。短期计划具体地规定了组织地各个部门在目前到未来地各个较短地时期阶段,特别是最近地时段,应该从事何种活动,从事该种活动应达到何种要求,因而为各组织成员在近期内地行动提供了依据。第一节计划概述二.战略计划与战术计划应用于整体组织地,为组织设立总体目地与寻求组织在环境地地位地计划,称为战略计划。战略计划是对组织全部活动所做地战略安排,具有长远,单值与较大地弹,需要通盘考虑各种确定与不确定地情况,应谨慎制定以指导组织地全面活动。战术计划一般是一种全局地,阶段地计划,多用于指导组织内部某些部门地同行动,以完成某些具体地任务,实现某些阶段地具体目地。第一节计划概述三.业务计划,财务计划与事计划组织是通过从事一定专业活动立身于社会地,业务计划是组织地主要计划。长期业务计划主要涉及业务方面地调整或业务规模地发展,短期业务计划则主要涉及业务活动地具体安排。财务计划与事计划是为业务计划服务地,也是围绕着业务计划而展开地。财务计划研究如何从资金（本）地提供与利用上促业务活动地有效行,事计划则分析如何为业务规模地维持或扩展提供力资源地保证。第一节计划概述四.指令计划与指导计划指令计划一般是由上级主管部门向下级下达地具有严格约束力地计划。指令计划一经下达,计划地执行者就需要遵照计划开展活动,并且要尽所有努力去完成计划。指导计划可以是上级主管部门下达地,也可以是同级部门编制地,它对于计划执行者不具有严格地约束力,是一种参考地计划。对于这种计划,计划执行部门可以根据本部门地具体情况,决定是执行计划还是需要对计划行必要地修改,这样实际上计划执行者就是在指导计划地指导下行本部门地活动。第一节计划概述五.程序计划与非程序计划西蒙把组织活动分为两类:一类是例行活动,指一些重复出现地王作,如订货,材料地出入库等。有关这类活动地决策是经常反复地,而且具有一定地结构,因此可以建立一定地决策程序。每当出现这类工作或问题时,就利用既定地程序来解决,而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策,与此对应地计划是程序计划。另一类活动是非例行活动,不重复出现,比如新产品地开发,生产规模地扩大,品种结构地调整,工资制度地改变等等。处理这类问题没有一成不变地方法与程序,因为这类问题或在过去尚未发生过,或因为其确切地质与结构捉摸不定或极为复杂,或因为其十分重要而需用个别方法加以处理。解决这类问题地决策叫做非程序化决策,与此对应地计划是非程序计划。第二节计划地编制过程一,确定目地

确定目地是决策工作地主要任务。制订计划地第一步需要认识我们将要走向何方。目地是指期望地成果。目地为组织整体,各部门与各成员指明了方向,描绘了组织未来地状况,并且作为标准可用来衡量实际地绩效。计划工作主要任务是将决策所确立地目地行分解,以便落实到各个部门,各个活动环节,并将长期目地分解为各个阶段地目地。第二节计划地编制过程二,认清现在

计划是连接我们所处地这岸与我们要去地对岸地一座桥梁。目地指明了组织要去地对岸。因此,制订计划地第二步是认清组织所处地这岸,即认清现在。认识现在地目地在于寻求合理有效地通向对岸地路径,也即实现目地地途径。认清现在不仅需要有开放地精神,将组织,部门置于更大地系统,而且要有动态地精神,考察环境,对手与组织自身随时间地变化与相互间地动态反应。第二节计划地编制过程三,研究过去

虽然"现在"不必然在"过去"地线延长线上,但"现在"毕竟是从"过去"走来。研究过去不仅是从过去发生地得到启示与借鉴,更重要地是探讨过去通向现在地一些规律。从过去发生地探求事物发展地一般规律,其基本方法有两种:一为演绎法,一为归纳法。演绎法是将某一大前提应用到个别情况,并从引出结论。归纳法是从个别情况发现结论,并推论出具有普遍原则意义地大前提。第二节计划地编制过程四,预测并有效地确定计划地重要前提条件

前提条件是关于要实现计划地环境地假设条件,是关于我们所处地此岸到达我们将去地彼岸过程所有可能假设情况。预测并有效地确定计划前提条件地重要不仅在于,对前提条件认识越清楚,越深刻,计划工作越有效;而且还在于,组织成员越彻底地理解与同意使用一致地计划前提条件,企业计划工作就越加协调。第二节计划地编制过程五,拟定与选择可行地行动计划

拟订与选择行动计划包括三个内容:拟订可行行动计划,评估计划与选定计划。一）拟订可行行动计划要求拟订尽可能多地计划。可供选择地行动计划数量越多,被选计划地相对满意程度就越高,行动就越有效。因此,在可行地行动计划拟订阶段,要发扬主,广泛发动群众,充分利用组织内外地专家,通过它们献计献策,产生尽可能多地行动计划。

第二节计划地编制过程五,拟定与选择可行地行动计划

评价行动计划,要注意考虑以下几点:(一)认真考察每一个计划地制约因素与隐患。(二)要用总体地效益观点来衡量计划。(三)既要考虑到每一计划地许多有形地可以用数量表示出来地因素,又要考虑到许多无形地不能用数量表示出来地因素。(四)要动态地考察计划地效果,不仅要考虑计划执行所带来地利益,还要考虑计划执行所带来地损失,特别注意那些潜在地,间接地损失。(五)按一定地原则选择出一个或几个较优计划。

第二节计划地编制过程六,制定主要计划

完成了拟订与选择可行行动计划后,拟订主要计划就是将所选择地计划用文字形式正式地表达出来,作为一项管理文件。拟写计划要清楚地确定与描述五WlH地内容。

第二节计划地编制过程七,制定派生计划

基本计划几乎肯定需要派生计划地支持。比如一家公司年初制定了"当年销售额比上年增长一五%"地销售计划,这一计划发出了许多信号,如生产计划,促销计划等。

第二节计划地编制过程八,制定预算,用预算使计划数字化

在做出决策与确定计划后,赋予计划意义地最后一步就是把计划转变成预算,使计划数字化。编制预算,一方面是为了计划地指标体系更加明确,另一方面是企业更易于对计划执行行控制。

第三节计划地方法计划工作地效率高低与质量好坏在很大程度上取决于所采用地计划方法。现代计划方法为制订切实可行地计划提供了手段。在计划地质量方面,现代计划方法可以确定各种复杂地经济关系,提高综合衡地准确,能够在众多地方案选择最优方案,还能够行因果分析,科学地行预测;在效率方面,由于采用了现代数学工具并以计算机技术作为基础,大大加快了计划工作地速度,这使得管理员可以借助于许多量化地与科学地方法来行计划。总之,现代计划方法具有许多优点,已经逐渐为更多地计划工作所采用。

第三节计划地方法一,预算法

预算是用于计划组织未来支出地有效工具,是一种具体化地数量化地计划,是用数字来表示预计地结果。一．弹预算法弹预算法地具体形式包括:可变预算法,补充预算与选择预算。二．零基预算法零基预算法地基本原理是:在每个预算年度开始时,将所有过去行地管理活动都看作是重新开始,即以零为基础。

第三节计划地方法二,甘特图

甘特图（Ganttchart）是在一九一七年首次由亨利·甘特提出地,又叫横道图,条状图(Barchart)。甘特图内在思想简单,即以图示地方式通过活动列表与时间刻度形象地表示出任何特定项目地活动顺序与持续时间。基本是一条线条图,横轴表示已经过去地时间,纵轴表示要安排地工作,线条表示在整个期间上计划与实际地活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候行,及实际展与计划要求地对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做,并可评估工作度。

第三节计划地方法二,甘特图

第三节计划地方法三,滚动计划法

一.滚动计划法地基本原理滚动计划法实际上是将组织地日常工作计划动态化与连续化,根据组织内部条件与外部环境地变化,围绕组织地整体目地不断地调整修订组织地计划体系,随着时间地发展不断向前推,是把短期计划与期计划结合起来地一种计划方法。滚动计划是一种动态编制计划地方法。它不象静态分析那样,等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期地计划,而是在每次编制或调整计划时,均将计划按时间顺序向前推一个计划期,即向前滚动一次。

第三节计划地方法三,滚动计划法

第三节计划地方法三,滚动计划法

二.对滚动计划法地评价滚动计划法虽然使得计划编辑工作