014埃森哲-顾问入模培训

014埃森哲顾问入模培训知识知识培训项目预备操作案例提炼知识开发新产品知本增值Knowledge--知本增值Knowledge--space项目治理提升边际利润内部人员、知识、服务项目整合时期重组服务增值时期重组服务增值B、治理顾咨询公司自身的治理定期考核及定期剔除；时刻保持最优良的人才；Knowledge—space的支持；充分的项目培训与项目治理；熟练的辅导技术；C、治理顾咨询公司新品的开发查找区域性，行业性企业需求接触及了解企业查找区域性，行业性企业需求接触及了解企业探讨企业在该方面外包的可能衡量其重要性探讨企业在该方面外包的可能衡量其重要性制定项目内容、服务规定研究该项目制定项目内容、服务规定研究该项目销售、推广调整试销售销售、推广调整试销售埃森哲价值观（一）工作上持有量变引起质变的理念，从大量开放，制造性的假设、观点、论证中选择精华。第一对工作，对团队进行奉献、支持，你的奉献和支持会即被同事们所看到，你就会得到最快，不消耗的回报！假设自己什么也不明白，打开自己的心胸。建设你自己的系统，整理你自己的系统，应用它！Tryisright!主动反应你的同事。用学习来投资自己，用学习竞争，治理自己的学习。成功是设计出来的，杰出是精心设计出来的！埃森哲的核心企业文化——否定－突破突破的三个层面：自我突破：1、重新认识自我，分析自我，设计自我。2、建立更高目标，驱动自我超越。3、系统整理学习，摸索的体系，形成自我贯穿的学习术背景，技术背景，心智体系。即★海量阅读，隔夜求知，重塑自我★技术突破：1、持续拓展知识深度、广度，进行技术积存。2、用项目治理，知识空间，知识转移的手法协助职员技术突破。3、运用成长治理建立共有平台，协助团队建设的突破。即★对内成长治理，对外项目治理★服务突破：1、追求对客户的心理结构及物理结构的双重整合。2、对客户的系统进行贯穿和匹配。即★追求适应模式及实态之间差距的改善★咨询业历史：时间发展情况1870-1920效率，规范流程，透亮的监督泰勒1920-1960物本——人本、人文治理咨询，家族企业，领导人物福特1960-1970目标治理德鲁克1970-1980因原有危机而导致的企业利润中的咨询题，财务咨询1970超越日本/成本与现场/全球化1990BPR2000IT咨询（ERP、CRM）特点：1、需求造就咨询业态，进而形成趋势；2、新业态显现时刻益快（大多种服务八个月生命期）；3、与IT技术，资讯技术的结合。B、与企业操作的比较企业咨询业优秀业绩改善优秀业绩改善实态为达生存及进展目的而必须具备的状态差距实态为达生存及进展目的而必须具备的状态差距改善打算权力大，可用行政命令变革权为小，只能靠共识、配合、文化时刻多，承诺尝试，摸索时刻少，必须迅速、系统人多，可大量调配资源人少,需依靠及借助许多资源作用于许多点着眼于系统，作用于敏锐点结论：咨询公司的优于企业人与知识剥离——知识空间（Knowledge--space）。项目治理：研——解——确——技术辅导。专门的辅导技术，操作逻辑性。一、咨询的类型战略咨询过程咨询建议咨询知识转移二、用咨询的角度明白得企业治理在有限时刻内效益最大化。大投入，快速突破盈亏平稳点的营销相对困难。治理是有竞争导向的。长期战略＜短期战略＜快速反应＜人力资源。用内外部十四个战略来将企业分解化，模式化。用设计利润、制度利润、沟通利润、实现利润、保证利润、险性利润增长能力等六种能力来明白得企业价值链。三、用咨询的手法进行治理1、设计方案（）规划。（变革治理）（改善）2、诊断（）分工协作实施。3、改善、重组流程、制度（）打算分解、检核。4、人力测评开始（）结构变革配合人力配置。5、治理实践（）多部分分不推进。治理整合埃森哲服务项目1、战略咨询2、流程重组3、架构及职能重组4、人力资源规划5、绩效治理6、内部持股打算7、企业文化系统建立8、培训教育系统建立9、总公司对分子公司的运程治理10、客户关系治理服务流程签约诊断诊断建议建议讨论及改善整改方案A、B、C确认可行性方案方案实施细项讨论方案项目成立实施细项打算过程检核封案与其它工作接口顾咨询的技能听、讲、读、写、讲逻辑性、层次、清晰、一语道破即★海里阅读，隔夜求知，重塑自我★三类逻辑形象逻辑——图像摸索的？双性，日常体会的借用。形式逻辑——推理。思维逻辑基埃森哲理系统论1、部分之和少于系统，局市与系统差不专门大；系统论2、系统有其规律（十类系统）；3、系统是一个由输入、输出及运行机制认定的循环过程system输入system机制、规律要素外延法内延法要素机制、规律输出输出不匹配性贯穿系统的意义：不匹配性贯穿消耗变大消耗变小消耗变大消耗变小系统的贯穿（以凌云为例）①、①、1、小众思维特点：②、背后的缘故②、③、③、①、①、2、企业内思维特点②、背后的缘故②、③、③、①、①、3、当局者的治理思维②、背后的缘故②、③、强人文化4、强人文化指令驱动不匹配性核心人物不匹配性人力代潜治理提升海尔长虹联想邯纲TCL清晰、周密的指令，重检核发挥执行力，运用可推测，量化治理健全、引进、培养、进展人才的机制核心人物权变，作用于战略，也须有战术上的核心人物清晰、周密的指令，重检核发挥执行力，运用可推测，量化治理健全、引进、培养、进展人才的机制核心人物权变，作用于战略，也须有战术上的核心人物凌云的冲突凌云的冲突凌云冲突特点：选用垂直式领导，发挥执行为，信息采取较易，过程易规范化治理内容较集中，易发挥规模效应，是规模效应与治理难度增加不迫切。与凌云的冲突：1、与矩阵式的冲突；2、与业务开发、实施特有的信息不对称冲突；3、与业务，治理工作复杂性的冲突。信息类型的复杂化：1、业务信息；2、投标有关信息；3、商务设制信息；4、施工信息；5、成本治理信息；6、预算信息；7、竞争对手信息；8、竞标目标信息；9、竞标过程信息；10、业务开发过程信息；11、工程治理信息；12、客户信息；13、新材料、新工艺、新技术信息；14、内部治理信息；15、公布反馈信息；导致信息采集复杂化，决策复杂化导致信息采集复杂化，决策复杂化与权力集中、决策集中的冲突。打算、组织、和谐、领导、操纵工作的复杂化1、与强人文化的冲突2、与凌云不匹配性系统的冲突系统的贯穿1、系统自始自终的一致性2、上下因果环节之间的和谐3、核心机制（思维）在各个层面的贯彻程序4、不同核心机制之间的和谐、贯穿、主次5、系统与竞争、自我改善之间的和谐、贯穿系统的不匹配性1、阻碍理清思路2、不易查觉3、蛮缠在一起，如不系统解决，则带来一种繁重的无力感，迟缓。1（要素排列）1、2、1（要素排列）1、2、3、4、2核心概念（1）核心概念2核心概念3344（二）工作分析图（三）用途：找缘故，靠近真相。（四）结构图对方的意图是什么，何种目的，何种优劣势——（十五个咨询题）对方如何看待及应用此方案（谈判、会议、接触）为了达成目的，我们应如何加大胜算，幸免出局，缺失对方会有哪些额外，苛刻或细化的要求，会预见乎我们意料的东西我们如何预先防止或有预备对方会有哪些化、数据化的要求，会使合作近期或变复杂的要求我们如何预备化消吞化消吞新旧知识，体会的冲突大于整合资讯、体会、待业知识的内涵在变自认为认识到真理，不愿进一步。因？自封、不听、不学、不开放。思索不？？，切入眯不？、不能从全面的角度，了解坏性去认识咨询题自认为认识到真理，不愿进一步。因？自封、不听、不学、不开放。思索不？？，切入眯不？、不能从全面的角度，了解坏性去认识咨询题确定盲区、障碍讲解研讨确定到盲区的障碍战略：<内外部+四个战略>战略/理、人力、结构、研发技术、资本运作、信息技术、盈利模式竞争、广宣、服务、商品增值、？？？控、通路、战略职盟〈新理念〉内1战略治理：成功是能够复制的.治理工具+治理技术+治理?=治理.越大规模的变早越易成功,渐进式则易失败.过程决定结果.长期战略<短期战略<人力<学习<改善.增值环治理/8,同时考量生存的进展.核心产业、成长产业、以后产业之层结构内2人力：三层结构的依动进展。自助式培训由善中咨询而治理企业精神治理企业文化、共同？？职业生涯、学习生涯企划用学习型的成长治理代替绩效考评内3结构：战略治理决定结构目标系统的检核？？对？性树状结构扁平化运？控？内4研发、技术：核心竞争力产业跟踪用资本，切入新领域等方式突破技术？果、研发积存（绕过一段进展期）知识治理内5资本运作：资本结构优化，降低成本。EVA（经济增加管）=会计利润-资本利润（机会、利息）通过资产？？提升资本？？能力形成产业序列及利润治理序列内6信息技术：信息类型、系取方法、治理方法、应用方法在企业治理中的障碍。KPA设计及检核搜集、治理、应用信息的速度？？？？信息不对称的应对。内7盈利模式：核心产品（服务）+营销过程+利润的生成及使用+下一轮循环内8服务：增值性MCRO-MERRKEY(精巧？？)内9战略联盟逻辑性形象逻辑：1.漏斗法图标思维及？练旅行游戏角色冲突1+1模式角色？练（经营？？？）内外1竞争：竞争导向。竞争是主动发生的，发生在案集的企划及活动中。强行积存。杠杆原理。对内投入？？大化，对外抢占？？资源。竞争导向不如自我改善导向。竞争中的战略趋向（速度？？优势）。有限份额的争导与抢占。外2广宣：宣传=策略+方式+传播技术。客户的？？价值（？？顾客）。营销整合的重心：消费者的？？过程。外3商品增值：综合制造？？。效率操纵。对广宣效率进行推测及检核。固定话术、无题活动（信息单一化）。有效通路、传播。有效利用特攻队，日常工作为？期工作。对预算偏差进行分析。治理会计职能的作用。演练。外5通路：？？、延伸（协销）。整合（人员、经销商、？？、政策）。钻、挤、稳、扩压。要素1.过程、流程、事件按因果、前后顺序，不同时期划分要素（SPPDSA）。2.一个开放的决策政策、方针、战略、措施（客观-微观-具体）3.一个概念，一个相对固定的事物按原理，即定概念来分解。导航图导航图作用=目的操作中的咨询题或难度（月度、周度）措施具体打算总体打算解决方案障碍或咨询题战略型障碍或产业，结构上的冲突要解决的咨询题或挑战与总体打算的关系，最终的表现形状作用=目的操作中的咨询题或难度（月度、周度）措施具体打算总体打算解决方案障碍或咨询题战略型障碍或产业，结构上的冲突要解决的咨询题或挑战与总体打算的关系，最终的表现形状治理整合（总公司-分子公司）运程治理。战略咨询。流程？？架构及职能规划。人力资源规划。绩效治理。企业文化系统。教育培训。服务流程建立及整改方案诊断签约建立及整改方案诊断签约确定操作项目小组确定方案研讨确定操作项目小组确定方案研讨接口、结案过程培训确定细节接口、结案过程培训确定细节Buldingyoursyscem人一辈子1.人一辈子死亡成功进展要素：核心：要素：核心：方法论：？？主张二、专业。

差不多技能讲义（二）（写）：精确的表达不精确有何损害。不精确为何发生？不精确在各个层面的表现。a.总体打算、战略、文化层面阻碍。b.细部打算、方案、口头表达沟通。c.定义、阐述、讲明传达、？现精确的核心咨询题程度eg1.江汉路有一个人正在吃冰淇淋讲明：eg2.一只小狗被打死改写的更精确：eg3.列举？？？。形容词汇并排序？eg4.以下讲明案企业的咨询题是：某某集团内拥有专门多国有企业遗留下的老病根：机制不灵活、分配太死板、人员素养不高………某某集团的营销差不多显现了通路不？，价格体系依乱因素。某某集团缺乏变革意识。eg5.请列举形容时刻短的词汇，并排序。心得发表自我表达？？陈述改进打算程度：（某件事的发生……）绝对不、不可能、没有、可能不、不要清晰、不大可能、概率专门小、可能（也许）在某些情形，偶然的、有一定的可能（必定性），大多数情形下，必定、绝对，概？能外，无以复加，白？一手，除非……从无到有无，蛛丝马迹、迹象、表现、显现、苗头、？？、传播、阻碍、？？、爆露、爆发、不可收拾、破坏性、咨询题的严峻良好、没咨询题、差不多没咨询题、有些小毛病、有点疸、出了些咨询题、咨询题较多、咨询题专门多、屡禁不止、？？？、病入膏肓、无可？？、回天乏力、完全瘫痪。一瞬间、电光火石消纵即逝突然、瞬时嗖的如影随行瞬时、一刹那、闪电般、流星般、风驰电掣、霎那间、转眼间、一晃而过、突然、一转身、一溜小跑、忽地蹦出一条小狗一刹那、电石交碰间、一瞬时、惊鸣一撇等、瞬间间刚才、稍稍、由忽而至、转瞬之间、一掠而过、一念之间、飘忽而至、晃忽之间、一瞬间、滴答

制造利润设计利润制造利润设计利润日常治理、生产（服务）过程战略、研发、资本运作日常治理、生产（服务）过程战略、研发、资本运作实现利润沟通价值实现利润沟通价值广宣、品牌市场开发营销治理、网络、营销模式广宣、品牌市场开发营销治理、网络、营销模式利润增长保证利润利润增长保证利润盈利模式、流程？？、产业策略、收入序列核心竞争力、品牌？？，可整合资源、商誉盈利模式、流程？？、产业策略、收入序列核心竞争力、品牌？？，可整合资源、商誉

？？性的反思，自己的行为和处理咨询题的方式。界定、解决咨询题不当，会带来更多的咨询题学习？？性的反思，自己的行为和处理咨询题的方式。界定、解决咨询题不当，会带来更多的咨询题学习治理向？/学习理论-实践-理论的深化治理向？/学习理论-实践-理论的深化最重要的学习能力越来越依靠对？业人员进行独立，且又关联的指导和整合越来越依靠对？业人员进行独立，且又关联的指导和整合逻辑的纷乱事物的矛盾逻辑的纷乱事物的矛盾现时刻最重要的学习时刻聪慧的学习聪慧的学习单线操纵？/压制？？的感受理性的界定目标，评估自己单线操纵？/压制？？的感受理性的界定目标，评估自己？？性思维的主控？？认为？是解决咨询题，把重心放在？？并改正外部环境的错误上。促进学习要紧是？？咨询题学习的错误学会解决企业学习咨询题的方法制定组织学习和？？改善方案时：把经理人和职员？/为方式作为重点。学会解决企业学习咨询题的方法制定组织学习和？？改善方案时：把经理人和职员？/为方式作为重点。让你的同事们以更新、更有效的方式反思自己的行为，打破学习障碍。企业的学习反思和改变组织的经营行为知识治理中一定会有越来越多的？？性思维？反思和改变组织的经营行为知识治理中一定会有越来越多的？？性思维？顾咨询工作内容讲义性格分析会。项目答辩会。“听讲读写讲”专项训练。心智模式专项研讨。

顾咨询基础工作讲义访谈——询咨询、互动、探讨。目的：将其所知的，并为我们所关怀的状况淘空。预备工作：分析履历-分析其岗位-设计咨询题-咨询卷到人。预备知识：通过专家、同事、书籍及其他途径，了解该岗位的职能，了解该行业的差不多特点，了解该企业差不多特点。工作技巧：导入：介绍来意，此次访谈的意义，我们想要达到的目的。融入：了解该部门的优劣势、职能、业绩。询咨询：就某一个较大范畴的咨询题，听取意见，并追咨询其细节。追咨询：就某个较小范畴的咨询题，与其一同追溯缘故。设咨询：询咨询其是否是某一个特定的缘故，导致该咨询题，以此引起对方反馈，引导出更多缘故。收集案例；在某些咨询题上，可请其事例讲明。征询解决方案：请其设身处地的帮我们出主意。布置课题：就某方面咨询题，布置书面任务，请其配合。工作流程：预备咨询卷咨询卷由当事人预先预备访谈预备咨询卷咨询卷由当事人预先预备访谈跟进布置课题跟进布置课题深度访谈——专题、深入、剖析。目的：就某个较专业、深入的专题寻求关心。预备工作：分析其访谈启发，分析岗位，研讨该专题的要素，用漏斗法寻求咨询题的症结，？？其流程，并将咨询题发放到人。预备知识：该专题的要素，以往案例。工作技巧：（同访谈）外协访谈（经销商、供应商）目的：从输出端查找咨询题，逆推到企业内部（即外延法）预备工作：搜集外协不中意的地点，搜集外协与其他企业合作的模式，进行横向比较。预备知识：合作流程工作技巧：（同访谈）同行访谈——标竿学习。目的：横向比较，寻求更佳方案。预备工作：搜集行业特点，不同工作模式。预备知识：把握该企业背景材料。工作技巧：（同访谈）流程分析会——搜集流程，快速确认该部门工作方式。目的：在部门的层面剖析该部门工作，从命令的下达反馈；信息的收集、治理、应用；个人工作目标的确定及执行，部门工作职能的进行等角度搜集其大工作流程，其小工作流程由当事人或部门负责人在会后进行补充描述。预备工作：搜集该部门职能讲明（岗位描述、薪资结构、业绩状况、工作流程）预备知识；一些职能的标准流程（通常流程）工作技巧：预备？例：供大伙儿明白得。引导和设咨询：“那个步骤是如此进行的吗？”“下步你们如何做？”假设流程：请其纠正。查找起点或职能：“你们是如何定薪资？”“采购单是如何发出的？”“如何样确定他的工作目标？”流程咨询题收集：现场收集流程的缺陷。工作流程；跟进会后确认整理预备会及预备员收集分析书面讲明跟进会后确认整理预备会及预备员收集分析书面讲明流程整改会小流程描述流程整改会小流程描述专题研讨会。目的：就某一个专题进行咨询题收集，现场缘故分析。预备知识：该专题的大致状况、局部缘故。预备工作：预先与个不人员探讨，预备咨询题，预备研讨提纲，研讨提纲发放到人。工作技巧：五个什么缘故征询案例查找共识布置课题征求解决方案工作流程深入访谈寻求须进一步深入探讨的专题总结访谈工作深入访谈寻求须进一步深入探讨的专题总结访谈工作寻求须用专题会寻求多元解与多元签字的咨询题预谈提纲寻求须用专题会寻求多元解与多元签字的咨询题预谈提纲跟进会议收放提纲跟进会议收放提纲布置课题向决委会汇报布置课题向决委会汇报诊断报告的编写。探求：战略、治理制度、流程、人力资源等内部缘故及市场、竞争、行业趋势、营销过程操纵等外部缘故。确定核心缘故，并确定更深层次的缘故。确认及寻求文化层面的缘故。寻求不通？通及断层，纷乱的集体无意识。寻求时期解及杠杆解。下一时期如何得出整改方案的工作流程。方案会议。目的：将所有方案一次做正确。预备工作：脑图、要素图。预备知识：对该方案的范畴、层次的了解。工作流程：共识讲解分层次研讨脑图投影要素图共识讲解分层次研讨脑图投影要素图重点重点重点总方案结构结构图研讨重点总方案结构结构图研讨时限时限布置作业人时限时限布置作业人提案寻求改正方案用结构图查找咨询题点签疑寻求改正方案用结构图查找咨询题点签疑

顾咨询工作基埃森哲理——人力资源篇A1.岗位描述方法。用职能表格去咨询：职能、权限、上下级、工作目标（考核方法、薪资）。用职能表格自填，请其上司确认（以上两种情形是指已有规范或较明确）。整体分析该部门应有职能，分工设岗，进行描述。套用成熟模式，略加修正。A2.岗位描述流程。分配按工作量，方便合作、精简、专业部门职能总合分配按工作量，方便合作、精简、专业部门职能总合研讨岗位描述考核关键指标岗位职能研讨岗位描述考核关键指标岗位职能相应的人力素养要求描述相应薪资相应的人力素养要求描述相应薪资典型部门访谈A3.薪资结构调查流程。典型部门访谈主管部门？？收集制度收集咨询题主管部门？？收集制度收集咨询题草案专题研讨会草案专题研讨会A4.薪资结构的设计一般可分为：能力、岗位、个人绩效、项目奖金（效益奖金）四个部分。其中，能力、岗位、月度绩效三部分构成月薪的差不多，时期绩效、奖金（效益奖金）构成年薪。此四者之间是独立的。生产、研发、行政、营销属于不同的鼓舞目的因素。生产重在绩效，能力、岗位次之。研发重在岗位，能力、绩效次之，项目奖金重在留人。行政重在岗位、能力，扇动事职及进阶。营销重在绩效奖金，能力、岗位次之。制定薪资的关键在于举例法：在每个岗位上，？出上、中、下三种素养（职位）的人，设想其具体年薪应是多少，月薪应是多少，如何考核。此法可较快协助找到解决方案的具体表现，采纳逆推，就可摸其规律。同类企业成竞争企业的薪资状况的调整、对比。使该薪资会更有竞争性。能力、岗位、绩效、项目奖金，又可按照其构成要素来构筑。如能力可按照职称、学历、工作年限、经历、内部考核记录、培训经历等层面进行构成。岗位可按照职能、工作重要性、复杂程度等层面构成。

A5.入职谈话流程。能力缺陷辅导部门人员组成部门流程介绍部门特点、历史、优劣势能力缺陷辅导部门人员组成部门流程介绍部门特点、历史、优劣势听其明白得答疑岗位描述职业规划辅导听其明白得答疑岗位描述职业规划辅导学习打算学习打算A6.绩效合约谈话双方共识确定月度工作目标并量化谈话双方共识确定月度工作目标并量化签定绩效合约、约定检核方法月度治理统计检核谈话签定绩效合约、约定检核方法月度治理统计检核谈话改善方法、打算、意见评分并征求意见改善方法、打算、意见评分并征求意见建议KPI下一轮关键性动作关键工作职能A7.KPI建立建议KPI下一轮关键性动作关键工作职能查找其对公司奉献？大的动作及其构成、量化指标、增量查找其对公司奉献？大的动作及其构成、量化指标、增量设计有关治理？？查找简化统计方法查找可考核方法设计有关治理？？查找简化统计方法查找可考核方法

A8.考核的进行如挑战跨部门的不确定性——不同部门之间考核标准如何统一？公平性。考核成为治理之累。如何建立KPI的治理统计（非财务的量化指标的会计体系）。A9.考核的进行重点观看法（不同时期，重点观看1-2人的工作表现、业绩表现，由其部门领导进行）。轮考制（不同时刻，由人事部或其它部门为主，组成委员会对某个部门进行重点考核，其它部门自行考核。绩效合约交叉，比较评分制。KPI交叉比较。个人业绩追溯法（以年芳总评交叉比较）负责人考核/下级考上级/专门小组/同事互考/外部考核/自考/多方（360°）考核。

B1.招募打算其他需求时期所需部门年度打算的所需人才其他需求时期所需部门年度打算的所需人才汇总人力资源部需求分析会附素养描述汇总人力资源部需求分析会附素养描述选择方式聘请规划确认-内部流淌-同事举荐预算-打算选择方式聘请规划确认-内部流淌-同事举荐预算-打算B2.招募进行确定选择标准及流程面试初试确定选择标准及流程面试初试自述简历岗前培训其他测试自述简历岗前培训其他测试B3.面试流程确定每个企业中担任职能、具体事务、工作流程确定每个企业中担任职能、具体事务、工作流程对新岗位的认知自身优劣势陈述相应的业绩及学到的东西对新岗位的认知自身优劣势陈述相应的业绩及学到的东西其他测试咨询题自身有关于新岗位的特点的需培训的地点其他测试咨询题自身有关于新岗位的特点的需培训的地点

B4.素养描述：同一岗位描述：1.差不多技能、差不多学术要求、经历要求。2.较高拓展需求，附加技能、经历。3.较高需求，适合更高职位的能力、表现。同一种工作性质：描述如前三类需求。按某部门优秀职员特点，提练素养描述。B5.职业生涯规划听取反馈进行职业前景描述提出更高要求转正谈话听取反馈进行职业前景描述提出更高要求转正谈话共识三年期职业目标达到的方法共同设计三月期学习打算、目标共识三年期职业目标达到的方法共同设计三月期学习打算、目标B6.学习生涯规划提出知识更新及学习建议结合性格分析会、业绩状况提出知识更新及学习建议结合性格分析会、业绩状况达成的方法听取反馈共同设计三月期学习打算、目标达成的方法听取反馈共同设计三月期学习打算、目标共识一的期学习打算、目标共识一的期学习打算、目标

B7.年度培训打算经营需求年度规划总体公司战略经营需求年度规划总体公司战略进展性技能性具体要求需要的某种技能人才总体需求、方向新事业领域、新治理需求进展性技能性具体要求需要的某种技能人才总体需求、方向新事业领域、新治理需求人才资源需求年度打算检核、效益评估方案人才资源需求年度打算检核、效益评估方案组织工作课程安排、考核方法讲师或资料预算配合工作事项KPI设计组织工作课程安排、考核方法讲师或资料预算配合工作事项KPI设计与业绩挂构效益评估方法内部控潜内部培养整体提升重点培养

C.知识空间治理C1.学术背景的梳理a.价值观梳理用价值观脑图系方法b.体系梳理利用体系脑图，演讲系方法C2.企业文化的沟通核心文化探讨——公司最核心的特点、价值观的层次、明白得。价值观要求共识——公司对工作方法、团队建设的差不多要求和标准。心智模式研讨——搜集本部门（企业过往心智障碍种种，加以研讨。C3.建立部门疑咨询数据库——职员日常疑咨询C4.建立客户疑咨询数据库——客户使用产品（服务）过程中一切疑咨询C5.建立业务操作疑咨询数据库——公司在操作中，所有层面对业务方面的疑咨询C6.建立其他专门事项（筱关公司成长之事项）疑咨询数据库——如软件只可的项目治理过程，治理公司服务理念。C7.建立疑咨询回答声母或信箱，定期回答并形成标准答案进行分类整理C8.建立个人知识剥离治理方法工作手记（个人日志、TEAM总结）回忆会议（成功体会、窍门、技巧回忆、陈述）客户方案、传真、信函、邮件、会议记录、方案等档案整理专项座谈（个人访谈）的进行。D．服务主管D1.对优质服务的认识。中意的方案：深入的了解、确认对方需要，研究对方处境，针对对方清晰的描述而制定。其重心是：越中意的方案，越是来自不对方清晰的期望。而不中意，专门可能来自对方意图、摸索、价值的纷乱。设身处地的行动方案，共同研究完成。KPI:预备会、确认书（数量、质量）、方案会、写作过程治理KPI：操作难度、方案的图示、工作日程表、成效预估、保证措施、工作组织、分工、预算、方案的选择性、方案的全面性（理想、一样、较差）KPI：合约之外的项目延伸，其他额外的服务取悦特质：额外的利益轻松的态度、损害最少的变革，发人的语气。自我监控、自我检讨。善于时期回忆，确信业绩，巩固结果。D2.顾客期望值的转变（顾客情绪期）降低顾客期望值：诚实的自我介绍，严格的服务项目界定，严肃的成效推测及利弊分析。与客户一起分析变革（或整合）的困难，失败的缘故。与客户一同确认现有的业绩水平（中意度、精神面貌、考勤、自愿加到？、不？、回款率、交货期、人员注？、投诉次数、合理化建议数量）现客户同确认所有取得的业绩。与客户一同确认工作量、工作难度、工作技巧。请客户每个时期做出评判。即该反馈客户的要求。随时注意调低客户期望值。D5.服务标准的概念。可重复、可传授、可感知可星化、要达成由技巧、知识支撑可产生价值的、关键性的举揭。D6.优质服务的印象时刻。关键时刻（会议、？？、代权、讲明、投诉？？）关键地据（方案、报告、讲明过程）关键人员（组长、专家、组员）D7.建立服务标准的原则。针对印象时刻。约束自我行为输出优质服务D8.建立服务标准的方法印象时刻的5w2h星化、标准化的招标D9.服务评估小组的活动D10.服务目标的造成目标的确认达成方法达成？？治理达成的评估D11.服务与巩固式技术研讨D12.款项的打算跟进时期式预培训与事后巩固？？训练？？？技术分析会D13.服务中心角色？？？不同组织的角色特点。顾客期望角色角色与优质服务不同角色的沟通、传播能力。

E沟通技术E1.沟通风格分析报告的生成360°评估咨询卷性格分析会专题研讨会E2.沟通风格差异分析与其风格差异障碍点解决？？E3.沟通的几种分格强硬的温顺的讲服的大性的不容反馈的开放的自尊的讲证据的互动的证据充分的互动的防？的同？的？理充分的共识的自豪的谦虚的E4.不同人、不同的沟通方式的共通点倾听的技巧沟通目的的明确性沟通确切的障碍所在E5.沟通的？-对方明白得了什么，而非你传达了什么对方明白得了吗？能？？？能否让对方更容易了解

方案写作的治理与检核文案的概念。对某个建议的陈述（建议案）对某个方案的设想、规划（企划案）对某次变革的实施设想（整合方案）诊断结果汇总（诊断报告）对某种措施的改进方案（整改方案）可行性方案实施指导性方案（操作案）实施细节指导性方案（细化方案）文案的目的。把思路传达给对方（建议、企划、整合）把分析结果传达给对方（诊断报告、可行性方案）反改进方案加以分析，整合传达给对方（整改方案）指导对方操作（操作案、细化方案）文案的预备。要素脑图对方意图的确认（文件或会议记录）范本或近似范本名目文案写作的治理。写作（打算）内容描述确认名目完稿讨论方案会议写作（打算）内容描述确认名目完稿讨论方案会议（结合结构图）过程检核修正（结合结构图）过程检核修正确认名目：1.名目的正确与否，反映了摸索的顺序、全面性，一个正确的名目应该能把对方注意的征列在上，而且前后有逻辑联系一目了然。2.一个好的名目应该附有每个条目的提要。3.好的名目应含有如何操作，如何进行下一步等条目。内容描述：由集体确认名目后，对每条应有的内容进行分析，尝试描述清晰。1.形成共识后动笔。2.结合结构图，对方意图及与对方接通紧密人士共同完成。3.尝试讲座应该细化到何种地步，最少应把哪些事项讲清晰。4.形成每个条目的内容提要检核写作打算与实际进度治理。已完成部分的讨论（以名目的重点部分为主）？偏建议。文案会议的进行与治理（讲座打算中文字与已开展文案，已终止文案，进行演练、修正）优秀文案的传播、讨论、表彰。表达咨询题集中分析、讨论会议。失误分析。检核重点。脑图（要素、脑图）分析依据（科学性）设想方案（可行性）对方同意程度（结构图）检核点。数据用词句式、段落逻辑、推理过程表述的清晰程度（与对方常识的接轨）常见的表达咨询题。脑图过？，缺乏写作的指导性。名目过大，无处着手。方案流于大众化，无法引起合作欲或实施？。方案过于理论化，只讲为何做，忘了讲如何做。偏离主题，偏离对方需求。？清对方意图。常见的表达咨询题点。技术术语太多，又不加以讲明。口语太多，显的不够专业。对同一方案前后表述不一，自相矛盾。过于？长，找不着重点段落、重点句。对方案的陈述过程，不能用图表等形成把要传过的重点加以强化。缺乏整合性，各种各种措施，建议散布在整合方案中，前后缺乏引文或总括，总令阅读者通？找答案，缺乏针对对方的集成。近期显现的文案咨询题。讲的和写的不一样。拖的历害。第一次易过，细化困难。技术性困难变多。表达的到位。是否将咨询题的表现、缘故分析透彻。是否将咨询题造成的危害、缺失精端的表达出来。是否将解决方案的利弊得失分析清晰。是否做了全面，量化的评估、描述。是否将对方有可能认为不重要或已清晰的部分加以强化。表达是否直向，结论是否切中要害。措施（方案）的实施临界点临界眯概定。产生变化的时机，有关于前面来讲，措施已生效，有关于后面来讲，生效才开始。临界点的产生。滞后性的阻碍。努力程度不同，临界点产生的电动机不同。不同行为之间的治理损耗，转变程度不同，临界点产生的时机不同。预备工作、共识、人员素养的阻碍，。对困难的认识，优势资源，治理注意力的集中会使临界点提早到来。太长时刻的滞后，会使临界点至后面的成效消逝。打算太多资源分项力度太小短期行为短期行为会使临界点后面的成效消逝。打算太多资源分项力度太小短期行为坚持时刻努力程度KA’成效曲线。坚持时刻努力程度KA’以上的斜率大小与较变程度大小成正比B’B以上的斜率大小与较变程度大小成正比B’BA成效曲线C对困难的认识共识程度人员素养预备工作A成效曲线C对困难的认识共识程度人员素养预备工作A：力度较大，？速达到临界点的变革（有一段时刻的有序纷乱，其与大小与达到临界点时刻十的长短成反比，其坚持时刻与七成正比，有序纷乱后，成效曲线会专门快上扬。B：力度一样，较慢达到临界点的变革，通过较长时刻，程度不大的纷乱后发生成效，其曲线上扬较缓。C：力度（或坚持程度太小，？？达到临界点，成效未产生。

会议治理案前会。案前分析会：分工、确定工作内容，目标，整合方案的实现，预备资料的查询，外聘专家事宜。客户背景分析会：产业分析、企业分析、企业实态、意图、高管层概况，内外部十四个战略。项目分析会：日程表、逐月工作重点（目标、达成方法）、难点、重点分析。客户需求分析会：访谈记录、对方确认文件、录像、对方变革意图、变革要求，拍板人方法，指行层方法，矛盾的地点。操作技术预备会：操作的各种技术（会议、文字、诊断等）的培训沟通。项目答辩会；成员对项目逐一进行答辩。案中会。驻点前预备会：驻点前的动员、文字检查、目的交待、分工、确认工作方法、工作日程。方案会议。进度会议：治理进度。回忆会：治理合约目标、达成状态，日程治理状况。提案演练会。操作会。总结会：表彰、回忆。体会交流会：专门针对操作的逐个目标，分析成功的体会，记录发出的专门技术。

埃森哲的技术体系RNOWBEDGE-SPACERNOWBEDGE-SPACE培训技术项目治理操作技术合约治理市场开发服务项目的细化服务标准建立新产品开发研究学习治理内部治理培训技术项目治理操作技术合约治理市场开发服务项目的细化服务标准建立新产品开发研究学习治理内部治理思想库价格？梳理体系梳理入职案前案中（？？临时）思想库价格？梳理体系梳理入职案前案中（？？临时）回忆案后项目会议文案治理操作打算书操作专有技术固化知识整理纠偏开发打算整体开发跟进初步？？方案设计方案治理驻点治理人员治理服务评估文档建立学习书目读书笔记读书会案例库新知识、新信息交流会量化描述量化描述内容界定工作临界定成效推测工作项目分解保证措施完备已有制度大纲合约内容已有制度大纲合约内容合作条款约束条款定性条款定量条款团队与业绩治理团队治理目前存在的咨询题。每月、周打算完不成或质量不高。没有重点，没有工作打算的现象。忽视治理与业务的结合。业绩治理存在的咨询题。个人业绩不彰量。部门负责人的角色须进一步厘清。团队治理与业绩治理的改善。部门关键过程的治理客户部：新业务、新市场、大客户整合部：文案、月日标、驻点行政部：业绩治理、文字处理、配合督导设计部：设计稿、设计流程整合策划部：新业务、文字治理治理与业务的进一步结合。个人绩效治理。团队会议治理。NPCKPACKEYPRECESSAREAS治理模式简介目标体系。每月前两天用于制定末月详细打算。每周前一天用于制定末周详细打算。检核体系。每周前一天用于总结上周执行打算情形，并作出会议纪要。每月前一天用于总结上月执行打算情形，并作出会议纪要。战略的治理每年度11月30日前制定下一年度战略规划，半年一派动。公司运作。治理工作＋＋＋＋绩效治理会议治理目标治理工作＋＋＋＋绩效治理会议治理目标业务工作会议治理*2文字治理项目治理业务工作会议治理*2文字治理项目治理埃森哲的技术体系。

总-分子公司的治理治理委员会副总、各职能部门治理委员会副总、各职能部门？？措施责令？打算整改、述职（董、总）驻组整改驻组协助整改述职、限期改善/调查报告治理审计部进行巡视A（分子）董事会B月操纵点订单——月、周出库——月、周采购——治理审计部进行巡视A（分子）董事会B月操纵点订单——月、周出库——月、周采购——月、周损益表——月、周重大支出——月、周技巧、提供打算——月、周月度目标及达成情形月度总结报告节能降耗指标营销、治理费用（月、周）治理审计部措施年度总经理（项目经理）培训巡视驻点治理审计部信息处理中心季操纵点董事长向总部述职治理水平评估人力资源状