战略性薪酬管理教材分析复习

战略性薪酬管理教材分析复习复习案例2月，他在一家物流企业开始实习工作。他的工作内容是对该企业的人力资源制度进行重新思考与构建。他在这个企业工作了3个月，工作做得有声有色，不仅指出了该企业人力资源管理工作中存在的一些问题，也为该企业的人力资源管理制度构建提出了切实可行的计划，因而受到了主管的好评。在实习期行将结束的时候，企业明确表达了希望罗杰能够留下来为企业工作的愿望。然而，在实习期间，企业除了给他一点午餐补贴外，其他什么也没给。与此同时，他的另一个同学赵鑫却在一个咨询公司从事培训营销工作。在实习期间，他先后为该公司发展了三个客户，为此，他领到了1500今年夏天，大三的王新民在一个职业运动队做媒介宣传工作。她发布新闻、整理剪报，编写了一本75页的媒介指南。回家时，她带走了职业运动队的许多纪念品——咖啡杯、钥匙链、T恤衫——但没有一分钱。现在，越来越多的毕业生提出了零薪酬就业。思考题：1.

雇佣双方从以上实习活动中得到了什么？2.

零薪酬就业的动机是什么？你是否能接受这种理念？为什么？23第2章战略性薪酬管理3一、战略性薪酬管理的提出及内涵（一）战略性薪酬管理的提出很多企业没有从企业的总体战略和人力资源管理战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬当成了薪酬管理的目的，而不是关注什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。（二）战略薪酬管理的内涵战略性的薪酬管理就是依据企业的经营战略，并服务于企业经营战略，最终实现提升企业竞争优势的薪酬管理。在作薪酬决策时要对环境中的机会及威胁作出适应的回应，并要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。4战略性薪酬管理与企业竞争力经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？5微软的薪酬战略作为一家在计算机领域占据绝对优势的高科技公司，它的经营战略和组织文化都十分强调员工的绩效表现、创新能力及组织承诺。因此，在薪酬方面，微软在劳动力市场上采取了基本薪酬滞后而浮动薪酬和股权所占比例较大的结构性薪酬战略。在进入公司的初期，员工需要接受低于市场平均水平的基本薪酬。作为一种补偿，他们有可能在以后的日子得到丰厚的可变薪酬、绩效加薪、受益风险以及股票选择权等。当然，这些受益都是以他们杰出的绩效表现和对组织的高度承诺作为前提的。6二、战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求（一）与组织的战略目标紧密联系当薪酬战略与企业的战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功实现这种经营战略。（二）降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重在战略性薪酬管理理念下，组织只有将常规性的薪酬管理活动相当大程度地实现自动化和系统化，才能将薪酬管理人员从繁杂的日常管理活动中解放出来，确保薪酬管理人员有时间和精力进行薪酬服务与沟通，制定薪酬战略规划。（三）积极承担新的人力资源管理角色在战略性薪酬管理理念下，人力资源管理部门是生产效益性的战略性管理部门，人力资源管理包括薪酬管理应该与组织的其它职能进行了整合，薪酬管理不仅仅是薪酬管理人员的职能，企业中的直线管理者甚至普通员工都要参与到薪酬管理中去。7独特的日薪制魅力月薪制、年薪制和周薪制不稀罕，可您听说过日薪制吗？郑州就有家企业在搞日薪制，并且一搞就是3年。

“日工资源于学雷锋！”谷殿明如此解释日工资的起源。“打工者最担心的问题是什么？干了一个月甚至大半年，到头来老板不发工资或克扣工资。因讨不到钱无法回家而跳楼的民工，郑州每年都有好几个。2000年以前，我每次去招工，打工者都用怀疑的口吻问：‘到月底能发工资吗？’我说：‘能！’人家又问：‘如何保证？’我没词了，没实打实的措施来保证，人家当然不信。”

老谷说起日工资的起源就有几分激动：“老板做一笔生意能立马知道挣多少钱，这员工干一天活为什么就不能马上领到工资？日薪制能保证员工工资一天都不拖欠，这正好和我不坑人、不骗人、不欺负人的学雷锋精神一致！”

8自2000年4月实行逐日计酬后，这种全新的工资发放方式得到了90%员工的支持，不支持者是各部门的经理。“大世界”中原路店经理王芬说，当初几个部门经理都理解，但每天都统计手下员工干了多少活、该领多少钱，这太繁琐了，经理们当然不乐意。可实行一段时间后，一切都熟练了，经理们的抱怨也平息了。公司领导说：“原来每次派单子干活，大家都挑肥拣瘦，甚至互相推诿，能不干就不干。日工资让员工由‘推单子’变成‘抢单子’。”这位领导还表示：“实行日工资后，员工流动性降低了。实行日工资3年来，近百名员工中，主动离开的没有几个，好多人还把自己的兄弟姐妹介绍到这里来。这不难理解，员工图的就是干活挣工资，我这里实打实付工资并且一天不欠，这样的地方不好找，他们干吗要离开？”

你如何看待日薪制？9薪酬管理员工行为企业战略支撑作用驱动作用影响需要实现需要三、薪酬战略与企业战略的关系10公司战略与薪酬管理1、成长战略增长型战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略、它又可以被划分为内增长型战略和外增长型战略两种类型。对于追求增长型战略的企业来说，它们所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等。与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样，企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。

112、稳定型战略稳定型战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。采取稳定型战略的企业往往处于较为稳定的环境中，企业的增长率较低，企业维持竞争力的关键在于能否维持自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以及标准化有比较高的要求。从薪酬的结果来看，采取稳定型战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大。就薪酬水平来说，这种企业一般追求与市场持平或者略高与市场水平的薪酬，但是从长期来看，由于增长速度不快，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。123、紧缩型战略收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。这种企业对于将员工的收入与企业的的经营业绩挂起钩来的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实现员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。

13企业经营战略业务层战略人力资源需求配置薪酬战略创新：增加生活复杂性和缩短生产周期产品领先转向批量定制生产和创新周期性采用敏捷的、勇于冒风险的、具有创新力的人员奖励生产和流程中的创新基于市场的薪酬灵活变通的一般工作描述成本削减：聚集于生产效率卓越的运用寻求降低成本的有效化解决方法以最少的人做最多的事注重竞争对手的劳动者力成本增加可变薪酬强调生产效率重视系统控制和工作要求客户至上：提高客户期望与客户建立亲密关系交流解决客户总是的方法让客户高兴、满意超越客户期望奖励让客户满意的行为和表现工作及能力由订单来评价经营战略与薪酬管理14企业发展阶段基本薪酬奖金福利初创期低高低高成长期具有竞争力高低成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力稳定期高低高衰退期高无高更新期具有竞争力高低企业的发展阶段15由于脑袋的原因，笔者只适宜剃平头。但是会剃平头的理发师傅并不好找，即便是深圳这样的大都市也不例外。一次经朋友介绍，找到了一个年轻的理发师。理发师的手法娴熟，话语也多，容易沟通。一高兴，我们就聊了起来。聊着聊着，我们就谈起了理发师的薪酬。年轻的理发师给我讲了一个令我很感兴趣和好奇的观点：理发师的薪酬结构与理发师的技能水平之间存在着密切的关系。不同的薪酬结构对理发师的技能的提高有着巨大的影响。一般来说，深圳目前理发师的薪酬结构分为三种。一种是底薪加提成；一种是纯粹提成，没有底薪，理一个发拿多少钱，一般是5－10元钱；第三种方式是平时每个月拿固定工资，年终根据情况发放适当的奖金。你更认可哪种方式呢？理发师的薪酬问题16一般来说，第三种方式最有利于于理发师技术的进步和理发店的长期发展，在大型理发店和品牌理发店经常使用。为什么呢？机理何在？细心的顾客会注意到，深圳的理发店里面的理发师是有排班顺序的，一般来说，客人进来后，轮到那个理发师就由那个理发师来理，但是客人也可以选择自己喜欢或自己认为水平高的理发师。这样，同一个理发店里面的理发师之间就存在一种互相竞争的关系。水平高的理发师的客人就会非常多，在提成制的薪酬机制下，水平高的理发师的收入就会比水平低的理发师要高出许多。水平高的理发师为了保证自己的高收入，就不愿意教给水平低的理发师技术，也不愿意同水平低的师傅交流工作心得和经验。因为，如果别的师傅在他的教导下技术得以提高，他自己的收入就会下降。17相反，在固定工资加年终奖的体制下，因为理发师的收入与自己技术的关系不是非常直接，理发师之间就会比较愿意互相交流，互相学习(这样并不会导致高水平的师傅的收入水平下降)。这样，时间一长，他们的技术就会都得以提高。理发店的总收入也会随之提高，他们个人的收入也就水涨船高了。18这个道理对企业同样是适用的。许多企业特别是中小企业在为销售人员设计薪酬结构时，通常采用低底薪加高提成的方式。这种发薪方式在企业规模小，抗风险能力小的时候可以激励员工努力工作，提高业绩，激励效果较好，也能帮助企业减轻现金压力.但是，长期来看，这种薪酬结构会阻碍销售人员之间的经验交流，不利于员工的成长，从而也不利于企业长期业绩的提高。现在西方的成熟企业对销售人员一般都不再采取低底薪加高提成的薪酬结构，而改成高固定工资，低奖金的薪酬结构。所以，我想，当我们的企业成长起来后，为了长期发展，我们应该逐渐改变我们的低工资、高提成的薪酬结构。19微软和惠普的薪酬战略比较薪酬战略微软惠普意义和目的支持企业目标、支持招聘、激励和保留人才、保留微软的核心价值不断吸引创造性和热情的员工，确保公平，反映出已做出的贡献内部一致性整合微软文化，支持微软为绩效为驱动力的文化，企业基于技术的组织反映惠普的方式，支持跨职能工作，支持员的工职业发展外部竞争性总体薪酬领先，基本薪酬较低，在奖金、股权上领先给予领导者高薪，走惠普之路对员工的回报基于个人绩效的奖金和期权业绩增加和利益共享，基于个人绩效薪酬管理开放透明的沟通，集中管理，由软件支持开放的沟通20一、传统薪酬战略存在的问题（一）传统薪酬战略往往将目标界定在吸引、保留和激励员工方面，所采取的战略通常是支付市场化的薪酬工资，无法使薪酬战略成为企业战略的一种延伸和支持。（二）基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能性企业非常适用，但对于团队来说，这种强调个人职位价值的薪酬体系却不适用。（三）传统薪酬战略的基本薪酬部分强调的是保障性和职位的持续晋升，这种薪酬导向却不符合扁平型组织结构的要求。（四）传统薪酬战略的激励性和灵活性较差，对于追求生活质量的新一代员工来说缺乏吸引力。四、全面薪酬战略21二、全面薪酬战略的产生全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。1、“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。

222、内在的激励是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。

23三、全面薪酬战略的特性1、战略性：全面薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略。

2、激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。3、灵活性：全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。

4、创新性：全面薪酬战略强调薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地拷贝其他企业的薪酬计划。

5、沟通性24四、全面薪酬战略的构成提出较早的有韬睿(TowersPerrin)公司，该公司曾在1997年做过一次相关调查，以此为基础提出了自己的全面报酬体系框架，包括薪酬、福利、学习与发展，以及工作环境四个维度。美国四大人力资源管理咨询公司之一的合益公司(HayGroup)也提出了它的全面报酬体系，包括可视化报酬、员工评价、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境和成长机会六大基本要素。美国全面报酬学在2005年该协会又组织了一次大规模调查，又经过一段时间的酝酿之后，提出了一个范围更广的、作为组织经营战略的一个组成部分的新的全面报酬体系模型，包括的要素有薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会。25TowersPerrin公司的全面报酬体系薪酬福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权非工作时间付薪学习与发展工作环境职业管理组织文化学习机会同事关系绩效管理工作本身继任计划工作与生活的平衡培训工作地点26美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）组织文化经营战略人力资源战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度和敬业度经营绩效与经营结果27全面薪酬模式的构成（美国全面报酬协会）全面薪酬福利个人发展与职业机会绩效与赏识薪酬工作生活平衡２００６年ＷＡＷ模型28所谓全面报酬是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能获得的各种有价值的东西。1、薪酬与福利薪酬是指雇主向一位员工支付的，用来换取其提供的服务的薪资。包括下面四大核心要素：基本薪酬；浮动薪酬；短期奖励；长期奖励薪酬等。福利是雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提供的一些计划。利是为满足员工保护方面的需求设计。福利可以分为三大类：社会保险集体保险带薪非工作时间292、工作和生活的平衡工作和生活的平衡是指帮助员工在工作和家庭生活中都取得成功而提供的一系列支持性活动。这类计划主要包括七大类：工作场所的灵活性，带薪和不带薪的假期，身心健康，对家人的照顾，财务支持，社区活动参与，参与管理或文化变革等。例如，一天工作十小时，一周工作四天。这种方法使员工有更多的休闲、娱乐的时间，提高了员工的工作热情和对组织的认同度，减少加班和旷工率。另一种是弹性工作时间。公司只规定每天工作总的时间数，员工上下班的时间可以自己掌握。弹性工作时间可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，为员工私人生活提供方便。它给予员工更多的自主权和责任感，顺应了员工成长的需要。

303、绩效管理与赏识和认可绩效管理是为了明确应该达到什么结果以及如何达到这种结果，而对组织、团队和个人的绩效进行整体的评价。赏识和认可是指对员工个人的关注，表明你对他感兴趣，对员工的行为、努力或绩效给予赞扬和感谢。小文是本市一家连锁快餐店的前台点餐员，其时薪只有4.5元，一天干满8小时才三十几块钱，而且这份工作既无挑战性又很繁琐劳累，更谈不上乐趣了。但是，小文很喜欢自己的这份工作，谈起她的工作、她的老板和公司来却是十分得热情。她这样对人们解释：“其实我喜欢的是，老板对我所付出的努力的认可。他经常在大家面前赞扬我。在上半年，我已经两次被评选为‘月度工作明星’了。只有人们到我们餐厅去就餐，都可以看到墙上贴着我戴奖章的照片。”其实，快餐业的服务人员一向被看作是满意度较低、离职率较高的一个职位，很多管理者也一直对高离职率束手无策，但是一个小小的表扬和认可可能就是芝麻开门的秘诀。31士为“赞赏”者死韩国某大公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。美国著名女企业家玛丽.凯经理曾说过：“世界上有两件东西比金钱更为人们所需——认可与赞美。”金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。

32菜单1真诚地说一声“您辛苦了！”2真诚地说一声“谢谢您！”3真诚地说一声“你真棒！”4由衷地说一声“这个注意太好了！”5有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）6一个认可与信任的眼神7一次祝贺时忘情的拥抱8一阵为分享下属成功的开怀大笑9写一张鼓励下属的便条或感谢信10及时回复一封下属的邮件11下属纪念日的一个、一件小小的礼物12一条短信的祝福和问候13一次无拘无束的郊游或团队聚会14一场别开生面的主题竞赛15一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心…334、开发和职业发展机会开发是指为了强化员工的应用技能和工作能力而提供的一整套学习经历。职业发展机会则指以员工在实行职业目标方面取得进步为目标而订制的计划，这里的目标可能包括晋升到组织中更高的岗位上去，承担更多的职责等。开发和职业发展的主要形式包括：各种的学习机会、从组织内部或外部得到指导和培训的机会、从组织内部或外部取得进步的机会。对员工的开发，可以使员工更好地完成现在承担的工作；职业发展机会则是确保那些越来越有能力的员工可以有机会到更高的职位上去贡献自己的力量，实现自我价值和组织价值的最大化。34宜家打造全面薪酬福利体系2005年年11月29日，宜家集团总裁兼CEO安德斯·代尔维格抵达上海，没有人迎接，安德斯·代尔维格同所有宜家海外出差的员工一样自己打车到公司，然后住进公司附近的全球员工统一规格的一家三星级宾馆里，开始其在中国的考察之旅。宜家(中国)人力资源总监常扬说，在宜家所有员工的福利都是一样的，从搬运工到销售总监，甚至到CEO，我们为每个员工提供最平等的工作环境，我认为这是最有效的激励措施之一。所谓全面的薪酬福利体系，也就是除了反映在财务上的工资、奖金和补贴外，还包括公司为员工提供的培训学习等发展机会、企业文化、工作与生活的平衡条件以及公司的整体运行环境等。35宜家相信，员工发展的主要动力在于，每个人都需要学习更多东西。而从中国目前的发展情况来说，中国人都希望有更多的学习机会，有更多累计经验的机会，这和工资收入并不是那么直接相关。常扬认为，组织的学习能力可以有很多种实践方式。比如，宜家向员工公开职位空缺信息，促进员工思考和衡量自己的能力与需要学习的地方，于是开始治理自己的职业发展。对于处于不同阶段的员工，宜家对他们的要求和治理方式也有所不同。比如一名治理新手，或者一名刚刚参加工作的员工，宜家会给予他们多一些指导意见，告诉他们该做些什么，与他们分享知识，帮助他们建立知识结构。但随着他们的进步和成熟，宜家会赋予他们更多的责任、任务，给予他们更多自主和决策空间，授权他们。

36在工作环境方面，宜家首先考虑的是提供员工一个弹性和舒适的物理工作环境。对宜家办公室的员工来说，他们可以自由分配自己的工作时间。而对于宜家门店的员工来说，宜家也不鼓励他们加班。因为宜家认为，员工的工作强度假如过大，加上家庭的压力，那他的状态会很受影响，物理上的舒适可能比心理上的平衡更直接。“我们还为员工提供良好而人性化的工作环境。比如这里的门店和办公楼都是宜家自己设计建造的，我们可以按照我们自己的风格装饰我们的工作环境，这里工作环境的色彩非常明快。我们还有一间很大而明亮的，精心设计的员工餐厅，员工可以享用所有饮料，天天用餐时间也没有特定。我们还有专门的员工休息室和吸烟室。”另外，宜家的员工和经理之间非常平等，你可能乍一看根本分不清楚谁是经理，谁是员工。这些环境、关系方面的设计与营造，都是为了缓解员工的工作压力，增进员工关系。37可口可乐在中国一、80年代初进入大陆可口可乐的薪酬由以下几个部分构成：基本工资+奖金+津贴+福利而基本工资是当时国内饮料行业的2-3倍，但工资差距较小。奖金根据员工的绩效考核来发放。由此，吸引了我国大陆大批的人才加盟，而且离职率很低。二、90年代当时处于快速成长期，可口可乐公司根据95年的市场调查报告，决定每年给员工多发3体个半月的工资，以保持公司总体薪酬水平处于在华企业平均薪酬的3/4水平上。38福利方面除国家规定的法定保险外，还有补充养老保险、团体意外险、住房贷款计划等；在强化短期激励外开始注重期权等长期激励。三、二十一世纪从1999年起，可口可乐在中资扩张速度放缓，进入了稳定发展阶段。出现了竞争企业的增加、员工辞职率上升、绩效下降等现象。2000年，公司进行了结构改革、对所有职位进行职位分析和评价，重新调整薪酬制度，实行全面薪酬：基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯、员工沟通与参与、满意度提高等。39真佳设计公司的招聘真佳汽车轮胎设计公司在行业中属中上水平，拥有60余名设计人员，人员工资水平较高，且有2年工作经验的一般设计人员可达到5000元/月，高级设计师的收入可达到10000元/月。以前公司在招聘员工时，将条件限制在拥有工作经验的专业人员，底薪不低于3000，因此每次招聘时均能够吸引大量人材应聘。但是这种招聘政策也存在一定的问题，新进员工在设计思路是、合作性以及与客户沟通方面不易于公司已有的工作模式相融合，从而使管理者增加了大量的不必要的导引、协调、控制工作。鉴于此，公司人力资源部将招聘策略定为更多的吸纳应届毕业生。40出于本行业的设计工作需要经验支撑，因此应届毕业生在公司工作的第一年主要以学习为主，几乎不能进行实际的设计工作，最多承担高级设计人员的助手，而且还需要高级设计人员分出一定的时间对他们进行指导。因此，在招聘过程中，将应届毕业生的起薪定为1000元/月。在今年春季的招聘过程中，人力资源部招聘人员吃惊的发现，与往年应聘者如云的情形相比，今年简直是门庭冷落。尽管招聘人员向应聘者允诺1年后，一般收入都能达到年薪3－5万元，但似乎没有几个人相信。请思考：1、对公司新的招聘政策进行评价？2、你认为将应届毕业生的起薪定为1000元/月是否合理，请说明理由？请给出对设计人员的薪酬策略。41思考题下列哪些属于内在报酬（）A.利润分享B.私人秘书C.感兴趣的工作和任务D.非工作时间的付酬07.5-71()泛指员工获得的一切形式的报酬。(A)薪酬(B)给付(C)收入 (D)分配07.5-72外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，间接薪酬又称()。

(A)福利 (B)工资(C)薪资 (D)薪金07.11-117、外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括()。(A)基本工资(B)年薪(C)激励薪酬(D)红利(E)绩效工资

C、A、A、ABCDE42如果企业的价值观是企业与员工风险共担，则企业的薪酬管理原则应当是(）。A、加大固定薪酬的比例B、减小浮动薪酬比例C、加大浮动薪酬的比例D、提高整体薪酬水平某企业的企业文化是团结协作，那么薪酬原则应是（）

A、拉开同等级员工