青岛理工大学管理学原理（本）期末复习题及参考答案

管理学原理（本）复习卷（含答案）名词解释：总体战略2.统一指挥原则3.学习型组织4.民主式领导风格5.权变管理原则二、单项选择：1.企业在销售产品时,需要预估货款回收的可能性。为此,信用审核部门力图以一种低成本的方式处理有关客户资信的材料,但因为速度太慢,许多客户另觅他处购货。该项信用审核工作可以说是()。A.重效率、轻效果B.轻效率、重有效性C.重效果、轻效率 D.效率和效果都不重视2.X公司原是一家军工企业,具有雄厚的技术实力,但老产品的市场潜力不大,总裁决定进行战略调整。公司的人力资源部也因此行动起来,他们期望尽快完成新的人员配备计划的制定和贯彻工作。为了更好地完成这一工作,其中最重要的计划前提是()。A.提高人力资源部工作人员的水平B.了解其他同行公司的发展情况C.加强人力资源部与其他部门的沟通D.了解和把握公司的发展方向和与之相适应的任务目标3.某企业物流采购经理在通知分供商备料时,如果一种物料同时由几个分供商供应,物流并不是单独给每家分供商下订单,而是在周四将一份下周生产用料的总计划发给所有的分供商,然后在要送料的前一天由采购经理决定哪家分供商送多少,并以人工方式将订单信息告诉分供商。你认为对这种做法的最不正确评价是()。A.有利于确保物料供应的灵活性,因为现实中难免出现因生产计划变更而对具体用料量的调整需要B.计划不具体,物料供应实际是由采购经理一人决定,为其留下了谋私利的空间C.计划不具体,容易出现分供商备料不及时而导致待料停产的问题D.促进了多家分供商之间的竞争4.以下哪些属于麦格雷戈的X理论（）。A.一般人天生好逸恶劳,只要有可能,就会逃避工作。B.一般人天生并不是好逸恶劳的,工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然,人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。C.大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。D.在适当的条件下,一般人是能主动承担责任的,不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。5.管理者在视察中发现一位员工操作机器不当,立即指明正确的操作方法并告诉该员工在以后的工作中要按正确的方式操作。这是一种()。A.反馈控制 B.现场控制 C.前馈控制 D.指挥命令6.在军队组织中,士兵的直接上级是班长,其上层组织便是排长、连长、营长、团长、师长、军长。这种组织设计的依据是()。A.按职能划分部门 B.按地区划分部门C.按人数划分部门 D.按顾客划分部门7.有一天,某公司总经理发现会议室的窗户很脏,好像很久没有擦过,便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人。该负责人立刻打电话告诉给事务科长,事务科长又打电话给公务班长,公务班长便派了两名员工,很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间,同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在()的问题。A.组织层次太多 B.总经理越级指挥C.职责规定不清 D.员工缺乏工作主动性8.一个小男孩校服裤子太长了,要求家人给裁短些。这个男孩先是要求妈妈做这件事。由于担心妈妈可能没有时间,他相继又对奶奶和姐姐提出了同样的要求。结果,奶奶、妈妈和姐姐三人都在忙完各自的事情后,分别将这条裤子裁短了一截。第二天早上,男孩拿裤子穿时,发现了一个不可挽回的后果。这一家庭生活中的小事说明了以下要素中的()是人类活动取得良好效果的客观需要。A.协调 B.计划和组织 C.组织和领导 D.领导和控制9.你所领导的跨部门任务小组正在致力于完成一份全厂范围的调研报告。任务小组中有一个成员出席过去的5次会议一直都迟到,他对此既不道歉也不做解释。而且,他迟迟没有交来他所在部门的成本数据。现在他必须在3天内将这些数据交给任务小组。此时,你应当()。A.认定他会准备好这些成本数据并交到任务小组B.和他讨论他为什么一直迟到,并对他完成该任务的努力予以支持C.强调何时该交来这些成本数据,并对他的努力给予支持D.明确告诉他你希望他做什么,并严密监督他完成这份工作10.上题中,你所采取的领导方式如果按领导生命周期理论来分类,它属于()。A.高工作、高关系 B.高工作、低关系C.低工作、高关系 D.低工作、低关系11.一次,记者采访一位刚刚从战场上归来的指挥官,问:“在那种混乱的局面下,你是如何行使职权的?”指挥官说:“在我们那里,我只是个负责人。假如我的下属在丛林里遭遇敌人却又不知道该怎么办,而那时我离他们又太远,没法告诉他们该怎么行动。我的职责就是让他们知道该怎么行动,他们怎么行动取决于当时的实际情况,只能由他们自己来判断。虽然责任在于我,但是决定怎么做取决于当时在场的个人。”以下说法中更恰当的是()。A.该指挥官的说法不对,他应该时刻与下属在一起,并由他来指挥下属的行动B.该指挥官非常聪明,知道管理就是让下属自主地做决策,这有助于激励下属C.这支部队管理混乱,指挥官非常笨,不知道如何有效地管理下属D.该指挥官的说法有道理,在某些时候,适当授权,可以发挥下属的主动性、创造性,有助于更好地解决问题12.在()领导方式下,组织沟通通常以下行沟通为主。A.独裁式 B.民主式C.放任式 D.组织沟通方式实际上与领导方式无关13.在对员工的工作态度进行同级人员互相评价时,某家大保险公司的财务部门经理收到了有关其下属林女士的两份截然不同的报告。其中一份说,林女士经常8:30左右上班,下午4:00至4:15下班(规定的正常工作时间是上午8:00至下午5:00)。此外,每隔几个星期,她还要请一天或半天的事假。另一份报告反映,林女士是个单身母亲,丈夫一年前去世了,有个孩子在日托班。她常把工作带回家,并在周末加班,以补上本周落下未完的活。该保险公司财务部门对林女士的工作除主管人员评价外,还采取同级人员相互评价的办法,这直接地改善了控制信息的()。A.及时性 B.完整性C.适用性 D.对人员工作态度的评价并不提供控制信息14.以经营快餐闻名遐迩的美国麦当劳公司通过授予特许权的方式,在世界各地开了许多连锁分店,使经营业务迅速扩大到全球。麦当劳公司认为,让购买特许经营权的人成为分店经理,有助于利用由直接分享利润所产生的动力促使其把分店经营得很出色。麦当劳公司的做法是进行()。A.授权后不再控制 B.成果控制C.过程控制 D.现场控制15.有位名人说过:“人们从事工作,会有各种各样的动机,而每个人的动机又各不相同。你必须探知你所接触的每个人的不同动机,以便掌握和开启发挥各人潜能的‘钥匙’。”这句话说明,管理人员必须进行()。A.激励 B.授权 C.人员配备 D.沟通16.以下组织形式中最直接体现了管理劳动专业化分工的思想的是()。A.直线制 B.直线职能制 C.事业部制 D.矩阵制17.美国一公司总裁说:“如果我一年内作出12个决策,那必定是重大的一年。我所做的决定是设定方向和挑选直接向我报告的人。但是,我的工作时间不是耗在做许多决定,而是花在确定组织将来必须处理的重要课题,帮助其他管理者区别哪类问题应由他来做决策,以及进行组织设计这类高层管理工作上。”这种认识反映了()原则。A.管理幅度 B.例外管理 C.等级链指挥 D.权变管理18.古人云:“运筹帷幄之中,决胜千里之外”,这里的“运筹帷幄”反映了管理的()职能。A.计划 B.组织 C.领导 D.控制三、判断题：1.在管理中,决策是高层和中层管理人员所承当的任务。()2.计划关系到组织的发展大计,与中层、基层管理者无关。3.洛克希德导弹公司的管理者常在政府宣布与该公司签订大笔军火合同之前就已开始招聘人员。这是一种前馈控制行动。()4.管理层次的存在是由于美学上的原因。()5.“士为知己者死”这一古训反映了有效的领导始于了解下属的欲望和需要。()6.某地区在调查区域内企业职工状况时,发现某钢铁厂有位电子专业毕业的中年知识分子,曾经利用业余时间在研制小型电脑方面有所创新,他本人迫切要求从事这方面的专门研究,以争取早出成果。这种需要分别属于安全需要。()7.统计分析表明,“关键的事总是少数,一般的事常是多数”,这意味着控制工作最应重视突出重点,强调例外。()8.管理象征论认为,组织之间绩效的差别就在于组织管理者的不同。9.石家庄一厂长这样说:“走得正,行得端,领导才有威信,说话才有影响,群众才能信服,才能对我行使权力颁发‘通行证’。”这位厂长在这里强调了领导的力量来源于奖惩权力。()10.在组织运作中,纵向的层次设置越多,信息沟通的障碍就越大。这种障碍可能来源于信息传递的速度过慢。()11.在组织运作中,纵向的层次设置越多,信息沟通的障碍就越大。这种障碍可能来源于信息选择中的过滤现象。()12.在现代以人为本的管理中,人力的“工具使用论”已被“资源开发论”取代。下述人性假设中更好地反映了人力资源开发的思想的是自我实现人假设。()13.从外部选聘主管人员是人员配备的一条主要途径,这种做法有利于提高组织成员的士气,调动工作的积极性。()14.按照表现形式,计划有正式计划与非正式计划之分。()15.执行方案是决策过程的最后一个步骤。()16.人际技能,就是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。()17.预算是用财务数字或非财务数字来表示预期的结果,并以此作为标准控制执行工作中的偏差的一种计划和控制手段。()18.一个优秀的有效的管理者不仅要设法使组织适应其所处的外部环境,同时还要采取措施管理这种外部环境,尤其是不利的外部环境。()简答题1.简述计划工作的过程大致包括哪几个阶段。2.有机式组织有哪些特点？3.管理与决策之间究竟是一种什么样的关系?对于“管理就是决策”这种说法,你认为应该怎样理解?4.按照控制信息获取的方式和时点的不同来分类，有哪三类控制？请具体说明。5.什么是战略计划？其基本特点有哪些？案例分析题：案例1杨总经理的一天（20分）胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了生产车间之外,企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室4个部门。总经理杨兴华任现职已有4年;此外,还有两个副总经理张光和江波,分别负责生产技术、经营及人事。几年来,公司的经营呈稳定增长的势头,职工收入在当地属于遥遥领先的水平。今天已是年底,杨总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张平是一车间热处理组组长,也是公司的技术骨干,一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解,张平并非真的想辞职,而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活,受到了张副总的批评。经过杨总说服后,张平解开了疙瘩,撤回了辞呈。张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术“大拿”,也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视,声称如果继续如此,自己将考虑另谋出路。经过了解,刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高,但科长老许为了省事,决定平均分配,从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地,而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚,并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动,“大锅饭”现象很快就会消失。事实上,由于年初定计划时,目标制定得比较模糊和笼统,各车间在年终总结时均出现了一些问题。送走了张平和刘工后,杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表,结果上个月的质量情况令他感到不安,不合格品率上升了0.6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上,重点解决这个问题。此外,用户的几起投诉也需要格外重视。处理完报告和报表后,杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁,发现青工小王在操作时,不合乎规范要求,当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组,鼓励他们加把劲,争取早日攻克几个影响产品质量和生产进度的难关,并顺便告知技术员小谭,公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外,杨总又透露了公司已作出的一项决定:今后无论是工人还是技术人员,只要有论文发表,公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家备受鼓舞。中午12点,根据预先的安排,杨总与一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会,会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号又一次争得面红耳赤之外,其他基本顺利。散会以后,与一个外商进行了谈判,签订了一份金额颇大却让两位副总忐忑不安的订单,因为其中的一些产品本公司并没生产过,短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意,因为他知道,有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅,而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展,也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。根据案例所提供的情况,请回答下列问题:1.胜利电子公司最可能采用的组织结构是()。（3分）A.事业部制B.直线职能制C.矩阵制D.直线制2.使张平受委屈的原因在于()。（3分）A.张平本人过于斤斤计较B.车间主任安排不当C.张副总经理违反了统一指挥原则D.张副总经理与车间主任沟通不充分3.()理论能够解释刘工的心理感受。（3分）A.双因素 B.需要层次 C.强化 D.公平4.从管理控制角度来看,杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正,可以看做()控制。（3分）A.现场 B.反馈 C.前馈 D.预防5.杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制属于()控制。（3分）A.现场 B.反馈 C.前馈 D.预防6.如果该公司想解决质量问题，让目标管理计划切实有效,对目标要有哪些要求？请结合案例具体说明。（5分）案例2联想打造千千万万个“发动机”（20分）1944年出生的柳传志,于1984年创办了联想集团公司,2004年辞去该公司董事长职务,2009年重新出任董事长,2011年卸任董事长,担任名誉董事长。2002年,他在联想集团公司的母公司——联想控股有限公司担任总裁职务,2012年辞去此职后担任联想控股公司董事长、执行委员会主席。在联想成立30周年纪念日,柳传志在回忆这30年中感慨最深的事时,明确将联想的“发动机文化”列为首位。以下是其观点的摘录:……在我印象中,香港人做事往往中规中矩、一丝不苟,老板叫做什么就做什么,老板叫怎么做就怎么做,不偷懒,也不越权。在联想把这叫“齿轮文化”,齿轮可以高效运转,但本身不产生动力。而联想提倡的是“发动机文化”,也就是最高管理层是大发动机,子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线(制定时也会请小发动机参加研究),每个小发动机要努力吃透总目标,领会后分解到自己这一部分的子目标,以及相应的责权利(责权利是可以和大发动机讨论商榷的)。据此,小发动机会定出一套工作方案。他先提出个概要和大发动机核对一下,看是否正确了解了上级意图,这称为“对大血管”。然后,就可以召集本部门的骨干研究。比如,要过到河那边去摘桃子,咱们到底是造船,还是建桥?游泳行吗?于是,小发动机就会有各种创新的方案,就会发现更有潜质的小发动机苗子,而且自觉地不断提高执行力,把激励使用得更到位,最后的结果,大多数情况是出色地完成了任务。这种做发动机完成任务的感觉,和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中,主人翁的感觉也越来越强,小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才,而且自己也想要更大的平台。细想想联想独当一面的大发动机们,杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋……不就是这样由细嫩的苗木长成了参天大树吗?在联想千千万万个发动机之中,陈绍鹏(联想控股公司农业板块负责人)是突出的例子。……他大学毕业后不久即进入联想,做农业之前一直在杨元庆的部门工作,是元庆带出来的发动机。如今,我为农业有陈绍鹏这样的领军人物自豪,我更为杨元庆能带出一批像陈绍鹏这样的人才自豪!……对柳传志而言,正是“发动机文化”让联想不断发展至今。他认为,只有大小发动机都倾力投入,企业才能发展得更好。只有企业发展好了,反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。虽然一个企业要能持续高速发展,发动机文化远不是充分必要条件,但30多年来,联想就像一个追日的人,前面,永远有不断往高的目标;脚下,大小发动机层出不穷,同步开足马力,催生了无比澎湃的动力,勇往直前。领导是管理工作的第三大职能。在管理过程循环中,制定了计划、配置了资源之后,就需要通过发挥领导职能,来影响和激励相关人员完成计划所规定的任务。领导者如何运用权力或发挥影响力,形成自己独特的领导风格,如何不断激励员工,促进各方面的有效沟通,并营造出一个人人愿意做出贡献的工作氛围,这些是领导职能有效开展的关键。案例思考题：1.柳传志是如何让联想的各层领导成为公司前进的发动机，而不是被上级领导所带动的齿轮？（15分）2.在这样的领导方式下，领导者的作用体现在哪里？（5分）案例3联想移动业务的组织及变迁（18分）2002年2月,联想集团与厦华电子股份公司签署合资协议,组建了联想厦华(厦门)移动通信科技有限公司,标志着联想手机业务启航。经过几年的发展,公司业绩表现良好。2005年12月,联想收购厦华剩余股份,联想移动成为联想集团全资子公司。之后,联想集团公司专注于PC业务和国际化发展,联想移动虽为重点发展的第二块主营业务,但因业绩不良被分拆出去,成为联想控股公司旗下弘毅投资基金的下属公司。经过一年多的运作,联想移动于2009年8月历史性地进入国内市场前三。2009年11月,联想集团公司宣布回购联想移动,以实现电脑与手机业务的全面融合。在移动业务的发展中,联想进行了多次组织架构调整。2011年1月,联想成立了由原Idea产品集团总裁刘军执掌的移动互联和数字家庭业务集团(MIDH),联想移动并入这个新的业务集团中。联想移动原先设有自己的法律、会计等部门,后来都被集团收编,通过集团财务线垂直落实到业务集团相关部门。刘军从之前的PC团队中挑选了一批人充实移动团队,其中包括销售负责人冯幸、曾国璋等,因此在实际运作时带有很深的PC行业的烙印。2012年1月,联想将前端(销售)业务划分为四个大区,分别是中国、北美、EMEA(欧洲、中东及非洲)和亚太拉美市场;后端业务也在次年重组为Lenovo业务集团和Think业务集团,前者包含联想电脑和原MIDH。刘军作为Lenovo业务集团的负责人,由单一主管移动业务变为同时兼管部分PC业务。随着职权的增大,原先并列向刘军汇报的曾国璋和冯幸位置发生了变动,曾国璋降为冯幸副手。冯幸擅长做客户关系,曾国璋则对市场更有洞察力,他曾完成联想智能机在互联网上的最早尝试。人事上的调整,使联想移动业务变成以运营商业务为主,开放市场业务为辅。在国内各大手机厂家激烈竞争中,联想手机一直未能摆脱对运营商市场的过度依赖,业绩持续下滑。2014年1月,联想收购摩托罗拉移动,想通过获得品牌、知识产权、供应商关系等资源,进军欧美成熟市场。联想后端业务由二拆四,分设个人电脑业务集团(Lenovo和Think品牌)、移动业务集团(包括功能手机、智能手机、平板电脑和智能电视)、企业级业务集团和云服务业务集团四块,并且进行了相应的人事调整。MIDH因此改组并更名为移动业务集团后,刘军继续担任领导人,并由高级副总裁晋升为执行副总裁,冯幸被调到了云服务业务集团,其位置由做PC出身的张晖替代,由此产生了重新学习的时间成本。不久后,联想智能机业务从张晖手上交给了陈文辉。陈文辉被认为是联想管理层最懂手机的人,他常能发现一些问题,并提出改革的想法,但是鲜有实施的。此次调整中,联想集团前端业务架构的变化不大,仍以大区为单位,向客户提供服务,推动业务增长,对盈亏负责。不过,在手机业务上,刘军也同时负责领导中国及亚太大区智能手机的前端销售工作。这与之前一直是后端产品线和前端市场线由不同负责人来领导有很大的不同。虽然联想移动2012年在国产手机排名中位居第一,仅次于三星,并在2013年实现手机销量2800万台,增长300%,收入30亿美元,但是好景不长。随着智能手机市场3G、4G换代,以及手机渠道从运营商渠道向互联网渠道、公开渠道迁移,2014—2015年联想手机先后被华为、小米、OPPO、vivo赶超。联想业绩的下滑,有来自组织结构的原因。联想并购IBM后,公司职位体系在CEO之下分为五级,即经理、总监、高级总监、副总裁(VP)、高级副总裁(SVP),后来管理层级越来越多,高级副总裁之上还有执行副总裁(EVP)。横向上,既有研发的VP、销售的VP,还有供应链的VP、采购的VP,等等。各部门之间更多是管好自己的事,互相不买账。2013年初杨元庆认识到,目前的组织结构已经成为一个障碍。每个人需要多种技能、跨越多个领域,这导致协调合作比较困难,也往往造成决策缓慢。刘军也意识到手机产品设计及与其对应的协调问题。经杨元庆提议,推行超级产品经理制,试图打破部门条框,让一个超级经理能够形成端到端的负责,设计、研发、销售和运营都由超级经理说了算。但是在联想大组制架构刚性不变的情况下,超级产品经理成员只是总监级别,难以指挥得动副总裁级别的人。2015年6月,联想宣布刘军不再负责移动业务集团,改由2个月前联想集团新成立的神奇工场(互联网模式的子公司)的CEO陈旭东接任。陈旭东接手后,首先开始反思。他要求底下的供应链部门如果发现存货,自主地去减少库存,不能再把责任推诿给销售、研发等部门。其次,他梳理了联想旗下手机品牌,将摩托罗拉和联想的研发团队、销售组织整合在一起。8月,联想重组移动业务集团,力图使产品开发、设计、生产制造等关键环节更好地协调理顺,并且更好地利用摩托罗拉和联想的互补性优势,快速推动增长。联想将移动业务确立为以推动盈利和增长为主诉求的战略扩展业务,而个人电脑业务作为集团核心业务则是以利润最大化为主诉求。在明确战略发展方向的同时,联想在2016年3月做出新的组织架构和领导层调整,任命AymardeLencquesaing和陈旭东为移动业务集团联席总裁,直接向杨元庆汇报,以使执行更加高效。Aymar领导移动业务集团中国以外的业务,包括研发、产品、供应链以及全球4个大区的运营,陈旭东负责中国市场端到端的产品、销售和营销。联想移动业务中国区的管理团队直接向陈旭东汇报。目前,联想移动业务仍处于转型和调整中。由于长期重度依赖运营商,当务之急是建立起完整的零售市场的渠道体系和进一步加深与互联网的融合。联想希望经过调整,使移动业务能尽快走出困境。组织工作是管理的第二项职能。一家企业、一个非营利机构或者一个公共机关,都要把总体的任务分配给各个成员、各个部门去承担,建立起他们之间相互分工同时又相互合作的关系,这种关系就形成了一种框架或结构。组织工作的目的就是要建立一种能产生有效的分工协作关系的结构。本章所关注的,既包括作为抽象名词的组织(organization),也包括作为动词的组织(organizing)。案例思考题：1.联想移动业务集团内部的组织有什么特点？设计是否合理？（9分）2.从联想移动业务组织的变迁过程看，联想集团的管理层级是否过多？（9分）案例4由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革（22分）一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司,不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职,到提供更高薪资的竞争对手公司任职。其实,这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资,因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为,按同行业平均水平来说,这两位年轻财务管理人员的薪资水平已经相当高,而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符,因此拒绝给予加薪。对这一辞职事件,公司里的人议论纷纷。有的人说,虽然这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平,但他们的表现那么出色,这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑,虽然公司人事部门的主管明显地反对该项加薪要求,但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权?公司虽制定了明确的薪资制度,但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应?公司应当制定特殊的条例来吸引优秀的人才,还是让那些破坏现行制度的人离开算了?……这些议论引起了公司总经理的注意,他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组,就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见,并提出几套方案,供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。根据案例所提供的情况,请回答下列问题:1.这家高新技术产品制造公司的组织结构是()。（3分）A.直线制 B.直线职能制 C.事业部制 D.矩阵制2.两位年轻人拿到了高于同行业平均水平的薪资仍未感到满意,这种现象可用()理论作出解释。（3分）A.公平B.期望 C.强化 D.需要层次3.人事部门主管拒绝给财务管理人员增加薪资,这是行使了()。（3分）A.直线权力 B.参谋权力 C.职能权力 D.个人权力4.人事部门认为,公司按职位、年龄和资历计付薪资的制度既已明确颁布,就应严格遵照执行,即使因此而流失优秀人才。对这种行为应给予的评判是()。（3分）A.该行为出现了目标与手段的置换和扭曲B.人事部门遵循了“有法必依,执法必严”的原则C.制度面前人人平等,优秀人才也不应该例外D.执法者不能知法犯法5.公司总经理准备考虑薪资制度的改革问题,这是一种()。（3分）A.程序性决策 B.非程序性决策C.战略决策 D.业务决策6.就薪资制度是否要改革及如何改革问题成立专案小组,它所起的主要作用是什么？请具体说明该作用的相关职权。（7分）管理学原理（专升本）复习卷答案名词解释战略：企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。统一指挥原则:这是比指挥链原则更高层次的组织原则,指组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。学习型组织:所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决,从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织形态。4.民主式领导风格:领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见,或者吸收下属参与决策的制定。5.权变管理原则:根据具体情况不同而因地制宜、灵活应变地开展管理工作。选择题1.A2.D3.A4.A5.B6.C7.C8.A9.D10.B11.D12.A13.B14.B15.A16.B17.B18.D三、判断题1.X2.X3.√4.X5.√6.X7.√8.X9.X10.√11.√12.√13.X14.√15.X16.X17.√18.√四、简答题1.分成五个阶段：(1)收集资料,确定计划的基本前提;(2)确定组织目标和实现目标的总体行动计划;(3)分解目标,形成合理的目标结构;(4)进行任务之间以及任务与能力之间的综合平衡;(5)编制具体行动计划并下达执行。2.有机式组织具有低复杂性、低正规化和分权化的特点，因为不具有标准化的工作和规则条例,能根据需要迅速地作出调整；以团队为工作单元，具备非正式的沟通渠道。员工大多是职业化的,具有熟练的技巧,经过训练能处理各种问题。所受教育已经将职业行为的标准灌输给他们,所以不需要多少正式的规则和直接监督。3.管理实际上是由一连串的决策组成的,决策始终伴随着管理工作过程的每一个环节,决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响。为了突出决策的地位和作用,才说,决策是管理的中心,管理就是决策。“管理就是决策”,是为了强调决策是管理的核心内容,它贯穿于管理过程的始终。确实,无论进行计划、组织还是领导和控制,各项管理职能的开展都离不开决策,决策是管理工作的基本要素。4.分别是反馈控制，前馈控制和现场控制。反馈控制:通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差,或者在企业内外部环境条件已发生重大变化而导致原定标准和目标脱离现实时采取措施调整计划。前者称为负馈控制,后者称为正馈控制。前馈控制:通过预测法获取有关未来的偏差或环境信息,以便提前采取适当的处理措施,预防执行过程中问题的发生,或者适应环境条件的变化而调整控制标准和目标。前者称为负前馈控制,后者为正前馈控制。现场控制:在活动进行的同时就实施控制,亦称为同步控制。具体方法包括驾驭控制与关卡控制两种。5.战略计划就是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。战略计划的基本特点可以归纳为:计划所包含的时间跨度长,涉及范围广;计划内容抽象、概括,不要求直接的可操作性;不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据;计划方案往往是一次性或单一用途的,很少能在将来再次或重复使用;计划的前提大多是不确定的,计划执行结果也往往具有高度的不确定性,因此,战略计划的制定者必须有较高的风险意识,能在不确定中选定企业未来的经营方向和行动目标。五、案例分析题案例11.B2.C3.D4.A5.B（15分）6.胜利电子公司的目标必须具备可考核性，比如，生产部门要每周进行质量检测，产品合格品率需要达到99.9%，不合格率下降了0.2个百分点。用户的投诉的数量也作为一项考核的标准。同时，目标必须清晰易