【民办本科院校A院校教师绩效管理现存问题与优化建议分析（附问卷）10000字（论文）】

民办本科院校A院校教师绩效管理存在的问题与完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u17929引言 图1.1河南A学院组织结构图河南A学院教师绩效管理现状河南A学院像绝大多数独立学院一样，绩效管理还停留在绩效考核上，并没有将绩效管理形成一种科学完整的体系。总体来说，河南A学院的绩效管理（考核）主要包括以下五个部分：1.考核制度学院由人事处组织，联合学院副处级以上领导干部制定出考核文件初稿，并向全院教师公布。然后，由院属各部门收集教师对于考核文件初稿意见上报于人事处，人事处组织考核文件修改办法会议，参会人员仍由人事处工作人员和副处级以上干部参加，会议对修改意见进行探讨并决定是否采纳。经过修改后的最终考核文件将作为学院最终绩效考核文件。考核前，学院把最终考核文件下达于各个部门，各个部门按照考核文件进行部分及个人考核。考核结果也采取半公开方式，仅仅公布于被考核者本人及所属部门领导。图1.2河南A学院组织结构图2.考核指标和方法考核指标主要包括“德、能、勤、绩、廉、学”六个方面，重点考核教师履行岗位职责的情况、任期目标的完成情况及所取得的工作实绩，采用考核表的评分方式对考核指标中的“勤、绩、学”进行了量化考核。其余的“德，能，廉”并没有相应的具体的考核标准，考核等级从优到劣依次为:“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”。并且，按照部门人数分布量，分配每个部门的“优秀”和“良好”的名额。3.考核岗位和周期学院考核岗位分为教师科研岗和行政管理岗两个，考核周期为一个自然年度。4.考核程序考核程序中的定性考核按照被考核人员的级别有所不同，大体归为两类：①副科级以下人员，由部门领导给予等级评价。②副科级以上人员，需要先进行个人述职，然后由所在部门人员集中对其进行等级评价，最后由部门领导结合综合等级评价结果给予最终等级评价。定量考核由于有一套固定的评分体系，对全院教师都据此进行考核。5.考核结果使用考核结果会与教师的奖金、评先、聘任、职称评定、职务提拔等挂钩。在学院的职称评定条件中有一项为：三年工作期间，必须有一年考核为“优秀”或连续两年考核为“良好”。（三）河南A学院绩效管理现状调研本次调查共发放问卷250份，回收238份，回收率为95.2%，筛选后有效问卷为232份，有效率为92.8%。具体统计结果见表2.1。表2.1问卷调查统计结果所在部门职务工作年限N有效232232232遗漏0001.描述性分析结果（1）教师背景分析教师所在部门情况见表2.2。表2.2教师所在部门构成频率百分比有效百分比累计百分比有效机关处室9038.838.838.8院系及研究机构14261.261.2100.0合计232100.0100.0教师的职务构成情况见表2.3。表2.3教师的职务构成频率百分比有效百分比累计百分比有效副科及以上管理者3314.214.214.2普通行政人员11951.351.365.5教师6126.326.391.8教辅人员198.28.2100.0合计232100.0100.0教师的年限情况见表2.4。表2.4教师的工作年限构成频率百分比有效百分比累计百分比有效8年及以上6327.227.227.25到8年7030.230.257.33到5年6126.326.383.63年以下3816.416.4100.0合计232100.0100.0从调查结果可以看出，在河南A学院工作时间为5到8年，工作在院系及研究机构的普通行政人员占被调查者的绝大部分；其次为工作8年以上，在教师岗位工作的专职教师；剩余少数为中高层管理者或者工作时间较短的新人。换句话说，绝大多数的调查对象工作在基层，并且工作时间教长。他们作为整个河南A学院的中坚力量，对于本校的教师绩效管理状况是最有发言权的。2.总体认可度描述性分析总体认可度描述性分析见表2.5和图2.1。表2.5总体认可度描述统计量N均值标准差方差贵校的绩效管理工作对促进贵校各部门和教师的业绩提升、作风改善是有效的；2323.351.9421.888贵校的绩效管理工作还存在一些问题，需要改进、完善；2321.921.8151.664有效的N(列表状态)232图2.1总体认可度构成从表2.5和图2.1可以明显看出，调查对象对于河南A学院的绩效管理认可度还是极低的。有94%的调查对象认为该校的绩效管理工作还存在一些问题，需要改进、完善，只有6%的调查对象认为该校的绩效管理工作对促进其各部门和教师的业绩提升、作风改善是有效的。也就是说，河南A学院现存的教师绩效管理并不能得到教师的认可，其中不乏多种问题。3.五个评价因素的描述性分析下面继续采用SPSS分析软件，从代表性、科学性、激励性、公平与公正性和沟通无障碍性五个维度来对其现存问题进行描述性分析。（1）代表性描述性分析代表性描述性分析见表2.6。表2.6代表性描述计量N均值标准差方差目前的绩效考核方法能全面、真实地反映出各部门或您本人工作的业绩、表现；2323.721.2281.508过去的一年中，你的工作绩效与学院绩效管理制度有着密切的关系；2323.651.2501.562在绩效管理的影响下，教师个人的工作目标与组织目标是保持一致的；2323.001.3221.749目前，贵校的绩效管理系统能够准确的评价出学院的成绩；2322.471.9621.925目前，贵校的绩效管理系统能够准确的评价出一个部门的业绩；2323.381.2641.597有效的N(列表状态)232从表2.6可以看出，对于河南A学院的绩效管理系统能够准确的评价出学院的成绩这一项的均值为2.47最低，也就是说其“完全同意”的趋向是最高的。相反，对于目前的绩效考核方法能全面、真实地反映出各部门或本人工作的业绩、表现这一项的均值为3.72，为最高，也就是说其趋向于“完全不同意”。（2）科学性描述性分析科学性描述性分析见表2.7。表2.7科学性描述统计量N均值标准差方差贵校的绩效管理工作组织责任体系设计很清断、完善；2323.591.1211.257贵校绩效管理中对各部门或您本人制定绩效考核目标具有科学性、全面性；2323.721.1921.421贵校的绩效管理制度的建立和修正的制度具有谨慎度和科学性；2323.641.1761.382贵校绩效管理制度的执行力与完成度之间有着密不可分的关系；2323.611.0511.105有效的N(列表状态)232从表2.7得出，“贵校绩效管理中对各部门或您本人制定绩效考核目标具有科学性、全面性”这一问题，均值达到3.72。可见，学院教师整体持否定态度。（3）激励性描述性分析激励性描述性分析见表2.8。表2.8激励性描述统计量N均值标准差方差目前的绩效考核结果应用设计合理，起到了“奖优罚懒”的效果；2323.701.0501.103贵校目前绩效管理系统对教师具有很强的激励作用；2323.731.0531.108在年度考核结束后，绩效工资的计算和发放有合理的科学考核制度和考核表格作为依据；2322.910.9121.832贵校的教师绩效管理非常有利于教师的成长和能力发挥；2323.811.2621.592有效的N(列表状态)232从表2.8得出，“贵校的教师绩效管理非常有利于教师的成长和能力发展”均值为3.81，“贵校目前绩效管理系统对教师具有很强的激励作用”均值为3.73。绝大多数教师对这两项问题都是否定的。（4）公平与公正性描述性分析公平与公正性描述性分析见表2.9。表2.9公平与公正性描述统计量N均值标准差方差目前，贵校的绩效管理系统是具有公正性和公平性；2323.761.1891.413上级在对教师进行绩效评价时是十分公正的；2323.681.2971.683有效的N(列表状态)232从表3-12得出，无论是“贵校的绩效管理是具有公正和公平性”还是“上级在对教师进行绩效评价是十分公正的”，分数均值都是3.6以上。这就说明均值趋向于“完全不同意”。这与公正公平性这一描述性分析中的表述是相吻合的。（5）沟通无障碍性描述分析沟通无障碍性描述分析见表2.10。表2.10沟通无障碍性描述统计量N均值标准差方差当有教师对绩效管理方面的事情提出不同意见和建议时，学校非常欢迎，并且积极采纳和接收意见；2323.691.9101.828过去一年中，学院对于绩效管理的意见征询工作是非常积极有效的；2323.611.1451.312您在工作过程中能够经常或定期得到上级领导、管理部门的督导和支持；2323.151.3541.834当上级对你进行考核时，你的感受是非常愉悦的；2323.561.2571.581在绩效考核完毕时，上级会积极的对下属教师进行及时反馈；2323.591.2691.611现在的绩效管理制度让您与其他部门之间保持着良好而密切的沟通；2323.871.0421.086有效的N(列表状态)232根据表2.10，问卷中涉及公正公平性的五个问题的均值全部超高了，这就说明对于公正公平性这一描述性分析中，均值趋向于“完全不同意”。二、河南A学院教师绩效管理存在的问题（一）绩效管理体系不完整河南A学院的教师绩效管理计划采用的是中层干部以上开会商讨，由最高管理层进行决策，继而将教师绩效管理方案通过公告形式公布于众。当学院绩效管理方案公布于众之后，有关部门并没有任何的会议或培训，将考核方案的内容讲解给教师。在对部门及教师进行考核与评价环节，对于教师人数较少的部门，无论是定性考核和定量考核，都是由某一个上级领导一人决定，甚至还会出现“内定”优秀等级的现象，也会出现“优秀”、“良好”等级“轮流坐庄”的现象。这样的后果，就是教师在接受考核和评价时的状态并不是正面的，有许多的负面情绪，这种情绪也会影响到整个教师绩效管理方案的执行和完成度。绩效管理之所以区别于一般传统的考核制度，关键就在于“双向沟通机制”，注重考核结果的及时反馈，使教师由被考核转变为绩效管理的参与者，从被动变为主动，引起教师心理上的共鸣。作为专职教师绝大多数可以通过督导小组的听课和评教来及时获得反馈，但是绝大多数位于行政管理岗位的教师，并没有及时的知晓考评结果，有些教师甚至是通过领取的绩效工资来推断出自身的绩效等级。总而言之，虽然河南A学院现有的教师绩效管理也许在一定程度上是一套相对完整的教师绩效管理方案，但是，在实际操作执行过程中，都或多或少的存在着缺失和不完善的问题。（二）绩效管理目标不明确河南A学院的绩效管理目标被分解为若干个不同的目标模块，这些模块要求有相应的部门给予完成。学院会制定出《目标责任书》，并将《目标责任书》下达给各部门的主管领导，部门主管领导再将责任书下达给部门教师。这样带来的结果就是，《目标责任书》中对于一些突发性或者常规性工作并未提及，教师也只是被动的按照责任书上的目标进行工作，对于一些没有标明的目标责任，部门之间会产生相互推诿的现象。因此，这就说明，在制定《目标责任书》时，制定者并没有将学院目标进行细化分工，而只是笼统地将学院总体目标分解开来，并下放到各部门。各部门在接到学院目标时也只是被动的接受，即使有些教师向上级领导反映目标责任的不清晰问题，也会被一句“不是本部门工作”为原由拒绝修改目标责任书。这样就导致，各部门之间的目标管理出现漏洞，工作分工不明，互相推诿现象常有发生。（三）绩效考核方式不严谨在部门考核中，机关和系部分别进行定量和定性考核。定量考核由中层领导及人事部工作人员对每个部门所整理的考核报告和实证材料进行查看，并给出相应分数。由于绝大多数考核组成员并不熟悉非本部门的工作内容，以及考核组成员在此之前没有接受到任何的有关绩效管理考核的相关业务培训，导致在进行部门定量和定性考核时，往往是“走过场”、“讲感情”。从而，考核结果也是在大家的意料之中，历年来获得“优秀”等级的往往是在学院工作中占有主导地位的部门，它们占了很大的优势。这样一来，一些次要部门多年也难以获得“优秀”等级，倍感委屈，但也无法提出质疑。对于教师个人考核，是按照不同的岗位类别进行分类考核。副科级以下的教师考核由部门教师和部门领导进行画票考核，来进行“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”四个等级的评定。副科级以上的教师在部门考核的同时，还需要进行全体教师代表的画票考核。虽然，这样看似公平，公正。但是，可以看出，在这样的考核方式下，一个人的工作业绩完全由非人力资源管理专业人员进行等级评定是不严谨的。和部门考核一样，“走过场”和“讲感情”现象也出现在个人考核阶段。有些教师为了得到“优秀”等级，会联合交情较好的同事进行游说，也会私下找上级领导去争取。这样一来，那些在工作上十分努力，但是没有进行游说或者做争取工作的教师，就会感觉到考核结果的不公正。（四）绩效管理采用的方法单一、僵化学院所制定的整体目标完全照搬所属校本部的学年目标，缺乏创新，没有结合自身独立院校的特点去细化和区分。而且对于部门和教师个人工作目标并没有接收自下而上的反馈和总结，仅仅是将总体目标依照不同的完成部门进行僵硬式的部署安排。这样一来，部门领导接收到目标任务之后只能被动的布置给下属教师，教师个人的工作目标是否与学院目标一致，这一问题根本就没有任何人去考虑。在整个考核过程中，除了考核组人员之外就是被考核者，并没有配置相应的监督人员。在本部门考核时，某些部门的领导也会不按照正常的考核程序进行考核，而是直接由自己一人决定考核等级，并记录在册，之后也没有及时向本部门教师进行面谈或者反馈，整个操作过程并没有遵守教师绩效管理方案之要求。（五）绩效考核产生的结果运用效果不佳当教师绩效管理的考核环节结束以后，人事部将考核结果归纳入档。这个结果将进入教师的人事档案，并且影响着教师的职称评定、待遇等问题。A独立学院教师绩效管理方案规定：“凡是评定中级职称的教师，必须连续两年年终考核良好，或一年年终考核优秀……”也就是说，考核结果不仅能够影响到教师的绩效津贴，也能够影响到教师的职称评定。因此，考核结果的意义已经不仅仅在于评价这一年工作业绩的优与劣，也影响到教师的未来的职业前景。这样一来，教师绩效管理产生的考核结果运用已经超出了它本身的意义所在，效果不佳。三、河南A学院教师绩效管理改进方案设计（一）增加教师绩效分层、分类管理相对不同层级、不同类型的高校教师来说，他们的薪酬待遇不同，承担的责任与工作种类负荷也不同，但是要对此差异进行划分，按照工作量、工作产出、社会声誉、影响力等不同给予不同考核，不管形式如何变化，都要遵循公平公正的原则，确保教师的利益不受到破坏;也可以采用动态或弹性制制度，对于特殊人才进行“特殊”的考核方式，除了满足科研经费与科研场地外，还要对此类人才一定是要明确规定的，在一定周期要完成什么样级别的成果或指导培养出哪个级别的比赛、科研成果等，这些都要明确规定，避免有教师因有失公平感而不满离职。（二）纠正绩效管理目标，提升专业性考核目标必须科学合理，才可切实帮助到绩效管理体系的优化完善。第一，明确考核标准，充分结合老师的发展实情，最好是针对进行设置。由于民办高校中有诸多教职工种类，包括一线教学老师、管理层老师等，其有不同的工作内容，所以设定绩效标准时，应结合不同岗位老师的职业素质科学细化，这样才是比较公平的；考核时，全面考量、创新绩效考核内容，确保考核结果的真实可靠，而且还应结合实际的发展现状，才可有效提高民办高校老师的教学质量。（三）加强绩效考核方法多样化、提高教师工作满意度绩效评价不可局限在一个特定的形式中，如果遇到突发情况，应学会通过灵活的方式处理。同时，现在讲究网络平台的高效办公，传统的评价已然是要被时代淘汰的了，所以需尽快选择更加高效的绩效考核方式，比如通过设置评教系统，安排简单却科学合理的问题等，不仅能够如实体现出老师的实际工作，还可掌握老师的教学成就与缺陷问题等，从而更好地予以改正。（四）提升绩效沟通路径、做好问题疏导要想优化绩效管理体系，就需要相关教师和学校等部门积极参与其中，只有在各方的密切沟通之下，才能为建立民办院校绩效管理体系创造可能。首先，在进行绩效管理建设的过程中，各主体要明确绩效目标和内容，进而促使教师能够根据相关要求，积极调整自己的教学现状，同时，绩效管理体系的设计者，也能够根据教师的反应程度调整管理体系，进而减少管理过程中问题的出现概率；其次，高校绩效管理者要能够在管理体系优化过程中，融入“人本思想”，做到从思想层面提升教师对绩效评价的重视程度，同时，教师也要从自身出发，根据绩效管理评价的内容，不断完善自身的教学质量，进而实现个人工作水平全面提升，以适应现代化社会的发展需求。由此可知，在新的时代背景之下，我国民办高校要想实现发展，就需要管理者和教师进行积极沟通，进而优化高校教师绩效管理体系。（五）让评价更加透明化绩效评价透明化可以有效减少误差。高校在制定绩效评价制度时，需要引导众多老师的广泛参与，同样在实施过程中，也应向老师详细解释评价标准、方式等，如此一来，老师才可了解是如何操作的，就可在参与时尽量避免主观因素造成的不利影响，让评价更加可靠；或者考虑让评价过程公开，便于有关人员查询，并且让老师教学科研与社会服务以此为指南结论河南A学院虽然只有短短的十多年的发展历史，但在全国271所独立院校中，其排名一直稳居前列，这与学院本身的科学管理是不分不开的。河南A学院作为校本部的独立学院，本身存在着“独立性”和“依附性”相矛盾的特点。独立学院转设为民办高校是其发展道路上的必经过程。在这一过程中，如何运用科学有效的管理制度保障事业和管理的稳步进行，一直以来都是管理学研究者所关注的课题。在这一特殊时期，只有作为教学和管理工作的主体力量——教师能够稳定工作，那么就能保障整个学院的稳定发展。人力资源管理作为管理工作中与教师息息相关的管理部分，其教师绩效管理的作用和意义是不容忽视的。教师是否可以通过科学有效的教师绩效管理获得最大的工作成就和发展前景，其个人工作目标能够为学院整体目标作出贡献，都可以从教师绩效管理中获得体现。由于作者自身能力有限，本论文的研究依然存在着不足之处。随着河南A学院的发展，改进后的教师绩效管理势必会出现新的问题和漏洞，在未来的研究中，笔者将不断地对其进行完善和修改，始终贯彻以人为本的管理理念，使该教师绩效管理发挥其最大效用，进一步促进学院整体和教师个人的事业健康、良好地发展。

参考文献顾广娟,何小雨.浅谈民办高校教师绩效考评体系[J].资治文摘,2019,6:180.冯卓毅.刍议我国高校教师绩效管理[J].高教与经济,2019,9:35-38.安晓敏.高校教师绩效激励薪酬体系构建研究[J].人力资源管理,2019,4:27-28.彭国华.我国高校理工科博士生科研激励机制研究[D].中国地质大学,2019,12.张艳莉.我国民办高校人才流动问题研究[D].吉林大学,2018,11.任芳,张星奇,郭鹏江.民办高校人才激励机制的构建[J].西安财经学院学报,2017,10:123-127.赵喜凤.民办高校人才流失的现状及对策研究[D].河南大学,2018,5.吕镇洋.民办高校人才流失问题及对策[J].鄂州大学学报,2019,5:38-39.王卫.民办高校外聘教师的绩效考评[J].浙江树人大学学报,2016,5:21-24.王芹.浅谈民办高校基于绩效的薪酬管理体系[J].企业技术开发，2020,6:153-154.翟立.激励与绩效管理中人为为人原则的内涵与运用[D].上海：复旦大学,2019柳叶,刘瑟.高校教师绩效管理的管理原则探讨[J].当代教育实践与教学研究,2018,(8):92-92[13]Peter,F,Drucker.ThePracticeofManagment[M].北京:机械工业出版社,2019.鞠占玲.平衡计分卡的应用及其改进[J].企业管理,2018(12):110-112.李亚民，佘镜怀.借鉴国外绩效管理方法构建我国税务稽查绩效管理模型[J].税收实务,2019,(4):67-71.付维宁.绩效与酬薪管理[M].北京：清华大学出版社，2016.

附录绩效管理调查问卷尊敬的各位领导、老师：您好！为深入了解贵校教师绩效管理工作的现状、总结经验、发现问题，我们组织进行此次绩效管理问卷调查活动，希望获得您对贵校绩效管理工作的看法和意见；本调查问卷为匿名问卷，且只在研究分析范围内使用。请您放心、真实填写，感谢您的积极参与！一、个人基本情况（供我们统计分析使用，请在您所选择的备选项对应得括号里填写“√”）。1．您在贵校哪类部门工作？（1）（）机关处室（2）（）院系及研究机构2．您的职务是（1）（）副科及以上管理者（2）（）普通行政人员（3）（）专职教师（4）（）教辅人员3．您在贵校工作的年限：（1）（）8年及以上（2）（）5到8年（3）（）3到5年（4）（）3年以下二、调查主体内容（请仔细阅读下述问题，在给出的备选答案中选择您最认可的，并在相应的答案前划√）1.贵校的绩效管理工作对促进贵校各部门和教师的业绩提升、作风改善是有效的；○完全同意○比较同意○不知道○不太同意○完全不同意2.贵校的绩效管理工作还存在一些问题、需要改进、完善；○完全同意○比较同意○不知道○不太同意○完全不同意3.目前的绩效考核方法能全面、真实地反映出各部门或您本人工作的业绩、表现；○完全同意○比较同意○不知道○不太同意○完全不同意4.过去的一年中，你的工作绩效与贵校绩效管理制度有着密切的关系；○完全同意○比较同意○不知道○不太同意○完全不同意5.在绩效管理的影响下，教师个人的工作目标与学校目标是保持一致的；○完全同意○比较同意○不知道○不太同意○完全不同意6.目前，贵校的绩效管理系统能够准确的评价出学校的成绩；○完全同意○比较同意○不知道○不太同意○完全不同意7．目前，贵校的绩效管理系统能够准确的评价出一个部门的业绩；○完全同意○比较同意○不知道○不太同意○完全不同意8．贵校的绩效管理工作组织责任体系设计很清晰、完善；○完全同意○比较同意○不知道○不太同意○完全不同意9．贵校绩效管理中对各部门或您本人制定绩效考核目标具有科学性、全面性；○完全同意○比较同意○不知道○不太同意○完全不同意10．贵校的绩效管理制度的建立和修正的制度具有谨慎度和科学性；○完全同意○比较同意○不知道○不太同意○完全不同意11．贵校绩效管理制度的执行力与完成度之间有着密不可分的关系；○完全同意○比较同意○不知道○不太同意○完全不同意