积极创新-14个成功案例

積極創新14個成功案例讓你創意成真第四組職視三前言創意、創意八大法則積極創新中的研究重點是「突破」。所謂突破，是指起始於解決問題(或創造願望)的衝動(或意欲)，再隨之以適當的方式表達出來，使得支持或接受，並經能改變社會中既有的行為模式，使問題得以解決、想像得以具體，願望得變成真。在詳細閱讀本書所載的十四篇創意成真的個案後，特別留意了各種使突破產生的環境、領導階層如何發掘契機、以及領導人如何推展突破性的產品等的領導策略後，綜合歸納出八大法則。這八大法則包括了：五. 積極狂野六. 培植「知產」七. 品管質優八. 行銷有道第一法則：樹立奮鬥目標企業或組織需要泉湧不斷的新點子來搞點「新意思」，因為只有這樣，它才能確保其業務得以延續地擴張並能不斷地滋補其活力，使企業常青。如何確保新點子源源不絕地湧出，是領導人的根本責任。有人曾說，領導人的主要任務是出點子和使點子實現，而只有這樣，其服務的機構才可不斷地發展並且壯大下去。領導人對組織的壯大並得「青春」常駐，不絕地推出新點子是其根本的職務。然而，新點子得來不易，確保新點子能源源不絕地湧出更是難上之難的事。領導要完成這任務，首先就必須樹立奮鬥目標，這是創意八大法則之首。著者在其著作中，花了頗多的篇章，用了不少實例來說明怎樣訂定創意目標、如何使其實現。從書中所引論的例子中，要目標能得實現，就須留意以下八條守則:5、做別人沒有做過的事6、彈性、不受制於框框或已定計劃7、預備後著8、創意適時適度，既鮮活也有章法第二法則：掌握有效的要求資訊第二法則：掌握有效的要求資訊以設計出產運動鞋而著名的耐吉公司(Nike)，就是以為顧客解決痛苦而興起的。原來，自奧運創始以來，運動員經常投訴他們所穿著的鞋子傷害他們的足部，使他們產生極大的痛楚，要求製造商為他們設計和製造較舒適的運動鞋。然而，包括愛迪達(Adidas)和彪馬(Puma)在內的運動鞋公司，對運動員的呼號並不理會。這些公司的設計師，只在美觀性和便於生產方面動腦筋，沒有想到為要作不同運動的運動員設計出不同對運動鞋，使他們不會因鞋子的不合適而足疼難抵。包爾曼(BillBowerman)，本是美國奧瑞岡大學田徑隊的教練，深曉不良的運動鞋對田徑運動員的壞影響有多大，決心製造合可以保護田徑運動員足部的運動鞋，使他們能發揮其其潛能，取得好成績。果然在不久後，製造出其心中的運動鞋，並找到一些田徑運動員穿上來參賽，效果不錯。漸漸有不少慕名的運動員拜訪包爾曼，請求他為他們造鞋子，使他成為除了是名田徑教練外，還是有名的製造運動鞋的專家。後來他和其學生耐特(PhilipKnight)他合作創業，成立了藍帶運動用品公司(BlueRibbonSportsInc.，後易名耐吉公司)。經一段時間的努力，他們終成功地建立了耐吉品牌，雄霸運動鞋產品數十年。耐吉公司的成功，關鍵在於掌握了有效的顧客資訊，並能不時地因應顧客的需要而作出改进，使產品永能符合顧客的需要。據說，耐吉公司不僅傾向聘用對運動有認識的人當推銷員，且要求他們經常不繼地和教練、選手們作親切的交往，聆聽他們對運動產品的意見和要求，向公司報告，使公司能接收到其顧客在對產品要求方面有關的資訊，保證公司出產的運動用品能不斷更新，以符合顧客的期望和需要。事實上，耐吉能有今天的地位，其能在設計上不斷作出符合顧客的需要是其主要的原因。它能這樣，當然是它不僅能不斷地收到顧客所提供的資訊，也能結合這些資訊和自己發展出來的技術製出優質運動用品所致。第三法則：實施有效領導現代經理人的職責，不光是管理企業事務，確保員工把事情做對，還須領導部屬，使他們做對的事，即管理不僅是把事做對，且更是做對的事(managementisnotonlytodothethingsrightbutalsotodotherightthings)。管理人當然有其職責要把其部屬組織成一支有效率的(efficient)生產隊伍，但這是缺乏夠的，且他也不應技僅至此而已。事實上，不少相應的研究都曾一再證明，有能力的經理人除了能組織一隊有效率的生產縱隊外，還能使(縱隊)在其極少的監控下，自覺地和自動地作出有效益的(effective)生產活動。這即是說，在經理人的有效的領導下，生產隊伍的成員是會自覺地為完成任務而活動的！企業的成功與否，主耍是賴於她在人才儲備方面是否足夠，他們對企業的忠心度是不是處於高水平。要儲備人才，就得有良好的待遇、訓練和有效的遷調制度；要員工對企業忠心，就須欣賞他們的才華，並要對他們提供職業平安感。換句話說，企業除要建立良好的人事制度等等外，還須不時讓員工們知道和見到，企業會向他們提供職業保障、生涯平安感；企業會實踐珍惜人才、容忍失誤、團隊合作等制度，對具創意、能創新的員工予以信任，並給予適當的授權，讓他們去實踐其創新的意念。新力的盛田昭夫(AkioMorita)的過人之處,就在他能善待員工、信任員工，使他們能自發地努力工作，把新力建立成一隊不用監控也會維持高績效的生產團隊。著者們強調，新力團隊的隊員彼此互相信任、關係密切、互相了解，故當企業要徵召人才時，很容易就找到他們，因為他們始終存在，且極願意為企業達成一定的目標而參與奮鬥，共同攀上榮耀的顛峰。第五法則：積極狂野第六法則：培植「知產」第七法則：品管質優「品管質優」是指企業在生產程序中，應以一切的方法，包括通過品質控制及激勵員工對作業的擁有心(ownershipofproject)，保證生產的質和量達到「零壞」(Zerodefect)的標準。這樣，不僅會為企業節省了本钱，且為企業帶來了聲譽和顧客。豐田汽車能在七十年代崛起的原因很多，然而最主要的原因就是她能貫徹始終地實施「豐田生產制度」。該制度主要是由大野耐一(TaiichiOhno)在豐田汽車廠當政的30年中發展開來的。該制度主要包含了三個子制度:及時化(just-in-time)、「看板制」(Kanban)7，和「品管圈」(QualityControlCircles)。及時化和看板制主要都是在管控零件的庫存量和供應量，防止企業庫存了過多的零件的同時，又保證了有多夠的零件可及時供應給生產線使用。品管圈則是以生產線上的工人組成品質管理小組，主動討論有關生產方式和提出產品素質的改善方法。「豐田的生產制度」中的品管圈制度，得品管大師戴明(W.EdwardDeming)的激賞，譽之為典範，而使它聲名大噪。「品管質優」是一種優良的制度，使企業得到名譽和收益。然而，假设把它僅僅看作一種制度來推行，那是不會成功的。大野耐一(TaiichiOhno)把這種制度視為一種文化，一種使工作人員以產品數量和產品素質都達到顛峰為榮的文化。要臻此境界，就必須尊重工人，使他們能有高度的自尊心(self-esteem)。只有具有高度自尊心的工人，才會視生產為他所「擁有」，產品為他的熱情的「結晶品」；只有這樣，他才會不斷考量以更好、更多、更完善、的生產技術方式來製造或處理其「結晶品」。這也是說，要工人在生產上有創意，就培養其自尊的文化。當工人有自尊心時,他也就會視生產為其事業，產品為其努力的目標。當這種文化得到有效的整合後，又會鼓動工人們不停地開發新點子,創意便會源源不絕地湧出。第八法則：行銷有道企業生產產品(或服務)的最終目標，還是在能把它銷售出去以賺取利潤。企業賺了利潤，如職員能得到相應的分享，他們不僅會心存感谢，且會不斷思考如何為企業的產品增添新意，使產品銷售得更多；使企業的事業前景更好，和使他們的生涯更美滿。案例一JVC成功的因素：

成功的因素：

謙虛致勝:結論：案例二3M

信手拈來的方便自黏便條創意人：席佛、傅萊、寇特尼、梅瑞爾

發明時間：15年

發明關鍵：

1978年，3M行銷主管倪寇森與雷密親自走上街頭，請各階層的上班族試用可隨處黏貼、不沾外表的「利貼」自黏便條，獲得極大的迴響。

經營理念：

「任何市場、任何成品都不嫌小；只要有適當的組織，無數的小產品就會像大產品一樣有利可圖。」利貼的由來：

整個過程是從一個叫席佛的人開始的。他在一九六四年参加3M的「聚合體黏著劑計畫」，有一次，他不管原料的規定比例，也沒理會研究資料，自己隨性調配原料來實驗。結果，他發現了一種新的聚合體。這種新的黏劑「有點黏又不會太黏」，而且如果把它噴在物體上，用一張紙去按它再拿開，這種黏劑不是全部被紙張黏走，就是全部留在原來物體的外表。換句話說，這種黏劑很「團結」，不管到哪，永遠都在一起。

席佛很興奮的把它拿給同事看，大家都覺得這種「有點黏又不會太黏」的東西，好似「有點什麼用又不知道怎麼用」。大多數人嘴裡不說，私下都認定席佛發明的是一種「沒有用的產品」，也就是不會賣錢的東西〔黏膠不是要越黏越好嗎？誰會買這種「黏不牢」的東西呢？〕不過，席佛仍然不放棄，他相信他的發明「一定能用在某種東西上」，但是一連五年，公司既沒特別支持，席佛也毫無進展。

接棒出力的，是席佛的一個新夥伴傅萊。傅萊是教會的唱詩班成員，平時為了練唱，他習慣把小紙條夾在歌本裡，好隨時翻找歌曲，但是紙條卻常常掉出歌本，害他常常要找半天。有一次，傅萊又在翻找小紙條，一個靈感突然跑進他腦海：「何不把黏劑塗在紙條上來使用呢？」

這突如其來的想法，使席佛的黏劑找到了對象！成功的關鍵點：1、當倪寇森與雷密接管利貼的行銷業務後，他們及不在仰仗公司，一切自己動手。他們採用了兩個方法，這兩個方法終於將利貼順利的推銷出去：〔1〕挨家挨戶推銷；〔2〕贈送試用產品。

2、席佛於1964年参加3M中央研究室的「聚合體黏著計劃」時，才開始擔任利貼便條的發展人員。1912年席佛做了個實驗，這實驗對當初的他而言，並沒有特別期待可能會發生什麼反應，他認為這只是有趣而已。但最後正因這實驗發展出了利貼背後那有點黏又不太黏的黏膠。席佛說：「如果我當初事先坐下來細細分析，我相信現在不會完成這個實驗了。因為理性的因素與知識會告訴我，我所做的實驗是件並沒有什麼意義的事情，但我了解，科學只有一部份需要精密計算，另外還有一部份則是要靠【胡亂嘗試】」。

3、「同步聯想」→同時聯想到兩個不相干的概念。正當席佛一夥人思考不出黏膠可利用在哪時，有一天，傅萊在教會詩班唱歌時，他靈機一動想到：「為了方便我要唱的歌，通常我會習慣把小紙條夾在我要唱的地方當作記號。」但總不能一直盯著這些小紙條，一不留神紙條就飛到地上，有些則掉進書中的夾縫中。正當傅萊翻動書本找循紙條時，他突然想到：「如果我在這些紙條上圖些黏膠，不是就不會掉落了嗎？」這時他頓時想起席佛的黏膠，不正好可以應用自這方面嗎？自此席佛的黏膠終於有了發展的方向，最後終成為利貼。成功的關鍵點：4、當利貼有了明確的方向後，如何量產則是關鍵所在。傅萊和一群工程師花了近兩年的時間，又修又補，做出了一系列的機器，才能在黃紙上圖底膜、打上黏膠，再把上了黏膠的紙切割成長方形或正方形的便條簿。這些機器對公司而言都是獨特的，當然也是屬於3M公司所有的，別加自然找不到，也是讓利貼便條可靠耐用關鍵。所以3M的對手很少在市場上推出利貼的仿製品，關鍵就是因為他們不知道這些機器的生產方法，自然的也無法仿冒。

5、3M證明了一點，那就是當一個公司越急於創新時，反而越是不如其他公司。誠如此一案例，利貼便條是在一連串意外中誕生的，並不是依循精密的計劃而來，每次意外的發生都是因為某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作，但同時也履行了對公司的義務。假设要說3M有什麼組織性的關鍵突破。或是重要的企業文化，那大概就是，公司裡絕大多數的人相信個人的價值觀凌駕於公司整體價值觀；他們履行義務維持整體組織生命，但另一方面也不斷的在創新突破。3M成功創意行銷法：

結論：

3M提供了一個區別創新與突破的良好範例。數十年來，3M一直定期不斷投注資金，鼓勵內部研究人員強化與調整公司現有的一切產品。穩扎穩打，大似改善舊有產品，做出品質更優良的產品，更是他們數十年來不變的精神。3M從第一個粗質的玻璃紙膠帶，演進到思高牌膠帶〔ScootchTape〕，再發展到神奇透明膠帶〔MagicTransparentTape〕，整個歷程說明了3M如何在本身有限的範圍內完成創新與突破。對3M員工而言，一項產品的改进沒有休息可言；只要能讓產品或技術更進一步，他們就絕對不會輕忽鬆懈。而這整個過程就叫創新。

而立貼自黏便條的發展，則形成一種突破。這些有點黏又不會太黏的小紙條可說是無所不在，祂貼在全世界的辦公桌上。其背後的黏膠則世席佛發明後第一應用在3M的產品上，這項發明對3M而言不僅僅是往前跨了一步，更將公司帶入了另一個截然不同的意識層面。3M這種獨特的創新方式才是真正的創新，不但創新更加已突破。

有許多劃時代的商品，都是在偶然中發明出來的。像「利貼(Post-it)就是其中之一。在開發新黏膠的過程中，卻製作出一種很容易剝落的黏膠。換句話說，以「黏膠」而言，這是失敗的產品。然而，有個開發人員卻突發奇想：「很容易剝落，不就意味著很容易撕下來嗎......」於是，便利的便利貼誕生了。人類的發想往往侷限於某些無形的框架，有時思考模式偏離這些無形的框架，會遭遇失敗。然而，新的發現往往就在失敗當中誕生。這種無意中的發現，稱為「Serendipity」(無意中發現的珍奇事物)。3M現今針對利貼的後續發展研究產品

現代人講求工作效率，任何可以提高工作效率的工具，都會被廣泛的運用。而在辦公室?眾多文具用品中，易貼易黏的便條紙更是上班族不可或缺的必備用品之一。一向以創意多、點子多聞名的3M公司最近推出全新的Post-it利貼抽取式便條紙之外，這次還推出設計新品─便條台，可固定放置於電話、電腦等常用得到的地方。3M公司表示，這次推出的新款利貼便抽取式條紙與傳統的3MPost-it利貼是可搭配使用，放在固定便條台上，具易抽易寫的特性。而說到為什麼會有這項便條紙的發明，該公司說，二十年前研究員亞瑟‧傅萊習慣在獻唱的歌曲中，夾上紙片做為記號，但卻老是會掉下來找不到正確的頁數，某天練唱時靈光一現，心想如果能在書籤上塗上漿糊便能使其不掉落，發明了用來標示歌譜而不會掉落的書籤，其創意而貼心的發明，使得「不會脫落的便條紙」旋即問世。3M指出，真正要做好工作時間的管理，善用利貼便條紙是身為上班族不可或缺的文具用品之一，而3M為配合新一代利貼產品上市，自即日起，消費者只要購買3M利貼抽取式便條紙六本，隨貨立即贈送抽取式便條一個。不過或許你可能會想3M真大方，但仔細想想「送你鍋子就是要你天天買菜了」，終究不得不佩服商人的聰明！案例三家美草坪養護創造綠色世界草坪養護服務創意人：杜克

發明時間：8年

發明關鍵：

１９６８年家對養護草坪公司以大卡車裝在液體肥料,為郊區住戶滋養蔥綠的草坪,減去除草帶給人的麻煩

經營理念：

「任何市場、任何成品都不嫌小；只要有適當的組織，無數的小產品就會像大產品一樣有利可圖。」早在1960年，大家就懂得將液態肥料普遍運用於農業，但是，對於草地上的肥料卻還適用古老方法—推著一輛滿載乾肥料的推車，在草坪上來來回回的撒落。杜克父子發現，將液態肥料用在草坪上，也可以均勻撕肥這個方法，並且由此發展出液肥儲槽、噴嘴、化學腐蝕的水管等設備。家美草坪養護服務的由來:家美草坪養護公司成功的關鍵：1.預先計畫下一個目標-把眼光放在未來2.看出市場的未來趨勢3.積極的創新4.做別人沒做過的事5.有效的領導6.符合客戶的要求7.愛惜及尊重人才8.培育人才9.以人為本的經營理念10.每個草坪養護人員也是最好的推銷員結論：

杜克的企圖心讓公司能夠向外延伸，成長茁壯。家美草坪養護公司概況:案例四史克大藥廠

治療潰瘍不必動刀泰胃美創意人：史萊克

發明時間：14年

發明關鍵：

1976年，史萊克大藥廠推出泰胃美，可以治療胃潰瘍症狀，沒有副作用，大大的提高了潰瘍的癒合率。1988年，此藥榮獲諾貝爾醫學獎。

經營理念：

「最好的研究都是由那些能真正高度投入的人所完成的。如果你提出反面意見，他們會拼了老命跟你辯到底。」前言：

積極挖角菁英點名

要不是布萊克想到這念頭，並為之奮戰，加上白杰提供的實驗室，可以讓他自由自在支配研究小組的經費，又請來鄧肯(WiliamDunczn)做後盾，泰胃美可能永遠都不會出現在這個世上。布萊克在發展處方藥的領域中是佼佼者，能夠延攬他進入像魏文研究所這麼沒名氣的研究機構，無異是顛覆了藥界的重心。創造動力是最大的樂趣葫蘆裡賣甚麼藥?

經過多年的蜇伏，史克大藥廠終於熬出了頭，得到一位舉世聞名的科學家，他顯然正帶動了魏文研究所。事實上，白杰和鄧肯刻意不讓費城方面知道太多布萊克的研究計畫。舉例來說，費城那邊只知道布萊克準備研究一種藥物，可以仰制舵多的胃酸在人體胃腸流動(這究是造成潰瘡的原因)；從獲利的角度來看，還有其他更有前途的研究方向，但史克大藥廠決心要做這研究，他設在賓州的幾個主要實驗室，都在研究分泌仰制劑(anti-secrtoryagent，可以減少過量胃酸的化學物質，以防止造成胃壁穿孔)。費城方面不知道布萊克研究的並非是分泌仰製劑。布萊克相信，他用不著去發現一些元素，因為他當時已經可以創造出某種合成藥物，能改變胃腸系統的化學狀態。史克大藥廠幾各主要實驗室都不知道他們何時才能研究出抑制潰瘍的化合物，並進入發展階段。但是在一九六四年的夏天，布萊克卻信心十足的向總公司報告。組織胺與抗組織胺的遊戲抗組織胺是實驗室發明出來的人工合成化合物，狀似組織胺，它的大小、形狀都和組織胺一致。而且成分幾乎完全一樣，可以填滿受體區，卻不能打開細胞，所以把組織胺参加鼻竇的黏液收發系統時，它會和真正的組織胺爭奪受體區；組織胺搶到一些，抗組織胺也搶到一些，結果可使人體內還是得到足夠的黏液，但不致過量，鼻塞就跟著消失了。面臨傳統的藥學研究程序，布萊克為能取得優勢，只有大膽参加研究新要目。當乙型阻斷劑還是處於研究階段時，它用「搜索」〈hunt〉這個自眼激勵大家。細菌搜索者再顯微鏡中發現一種新的細菌時，多半會經由嘗試與錯誤，找出一種可以殺掉〈或是至少能影響〉這細菌的武器。現在，布萊克建議研究員從搜索者變成工程師，將化學物質中的原子結合成新的化合物。假设要在四年之內合成所有可能的組合方式，那就需要一千八百萬名科學家一起投入才行。封鎖消息閉門煉藥小組衝突

H2拮抗劑的研究小組經過一番篩選，改成五人小組，成員包括藥學家布萊克與帕森，化學家甘諾林、杜蘭、艾密特。甘諾林坦承，他們之所以成功，是因為他們把研究小組縮減，只剩下幾近狂熱的一群人，他說：「一旦進入這種科學研究的高潮，你就會一頭栽進去，相信你所做的一切。」帕森發現：每次他在做某種化合物的實驗時，放到試驗液的組織胺，都比在胃裡面真正分泌的組織胺要少的多──大約只有最高可能分泌量的三O至四O%。他之所以採取這個用量，是因為他覺得裡該如此。不過。帕森突然領悟到這方法上的錯誤是個極大的盲點。如果帕森放入一OO%組織胺到胃腸系統內，並参加佶抗劑與之較勁，胃酸量就可能改變。因為這時雙方就無法共享受體，而展開爭奪。這表示他以前做的每個實驗──七百種化合物全數在內──方法都不對。換了別的科學家，或許會垂投喪氣，但帕森反而受到極大的鼓舞。令他訝異的是，實驗結果證明，六種化合物中沒有一個可以作為H2佶抗劑現在如果用正確的比例重做，這些化合物說不定就可發生作用。

雖然他得到的化學反應很弱，但已足夠證明原先的理論。證據就在眼前：布萊克一九六四年的理論是對的，連他假設的化合物也是正確的。最重要的是，這化合物對人體不能產生副作用，而且最後要合成出自然界所沒有的分子結構。如果不用人體來做臨床實驗，誰也不會知道這種化合物對人體到底有合作用，臨床實驗則需動用數百名醫生、幾千個病人來完成，而且要在嚴格控制下用藥多年。研究方向的盲點

仰仗新藥克服潰瘍不必動刀自1968年至70年之間，布萊克研究小組合成了多種能積極與組織胺拮抗的化合物，而且還有選擇性，1969年，研究小組景況淒涼，布萊克便懇求公司，再給他一年的時間，之後，終於有重要的化合物誕生，這種前途看好的化合物，相當有效，於是，研究機構便在其還處於早期發展階段時，便被發表。這其中有兩個重要目的：〔1〕對其他研究者提出警告，讓他們知道在這個範疇裡，他們已獲得專利。〔2〕為了引起臨床醫師的好奇心，讓他們能試用在潰瘍病患身上。事實上，這的確是最有效的促銷方式，這不但防止了無數錯誤的發生，也加快了其發展。之後，研究重點由藥學轉移至化學，布萊克便離開公司被聘為教授。他的思想比任何人都要條理清晰，他的洞察力使他可以看見不可知的事物，正是這種能力使一批科學家及公司屈服，參與研究。克服潰瘍不必動刀史克大藥廠網站案例五新力音樂跟著走隨身聽創意人：井深大˙井田光郎

發明時間：1年

發明關鍵：

1979年，新力將隨身聽樣品送到音樂界及新聞界，並鎮定年輕人的市場，在東京的公園展開了一場別開生面的產品發表。

經營理念：

做別人沒做過的事隨身聽的由來：

隨身聽的由來：

然而，當時僅僅賣出3,000台。於是，索尼公司制定了新的銷售戰略。公司員工們親自帶著「隨身聽」從早到晚乘坐在電車上，每到星期天，他們就到東京中心地區的銀座以及新宿的「步行者天國」到處來回逛。同時，員工們還帶著新産品來到學生中間。在中學或大學的文化節、運動會等年輕人集中的地方，他們非常“招搖〞地用「隨身聽」欣賞音樂。這真可謂是生動的樣品展示。最初時，人們投來詫異的眼神，後來，試著聽一下，頓時，一種新鮮的體驗使他們驚奇不已，仿佛周圍的景色都被配上了音樂。就這樣，「隨身聽」很快流行起來。不久，來自海外的觀光客以及航空線上的乘務員們開始把「隨身聽」作爲日本的“土特品〞帶到國外，「隨身聽」漸漸在世界上普及開來。

「隨身聽」的誕生，使音樂欣賞超越了時空的界限。較之作爲一種電器産品，「隨身聽」更是音樂愛好者所創造的一種新的生活文化。結論：

自從愛迪生發明電燈泡以來，電子技術一直掌握在美國人手中，如貝爾實驗室的電晶體，50年代RCA的彩色電視等，都是影響20世紀人類文明至為重大的發明。Sony第一件揚名立萬的商品──TR-55電晶體收音機，就是展現他們將技術轉化為消費商品創意的結晶。電晶體於1948年出現，貝爾實驗室認為這玩意只能做助聽器，Sony創辦人井深大卻不這樣認為，他看到的是電晶體製造的收音機，不再是放在桌上、發出高熱〔使用真空管〕的笨重機器，它將可輕鬆地隨身帶著走，這幅景象深深地打動了井深大。電晶體收音機一戰成名在沒有把握一定成的情況下，Sony仍然決定背水一戰。井深大第一次看到生產過程時，心裡其實充滿問號，因為實在太複雜專業，但負責的工程師岩間和夫表示沒問題。從零開始急起直追的Sony工程師在美國待了3個月，用旅館的信紙寫下密密麻麻的心得，這份「岩間報告」目前珍藏在Sony博物館。如今，有一種在世界到處都深受人們喜愛的小小的立體音響，它的名字叫「WALKMAN」，人們給它的漢字名字是「隨身聽」。它給行走中的人們帶來音樂的享受。現在「隨身聽」的生産數量已經超過2億。心得：

案例六EMI

透視你的身體電腦斷層掃描創意人：郝菲德

發明時間：8年

發明關鍵：

1972年，郝菲德於北美放射線學會年會上發表電腦斷層掃描的論文，贏得滿堂喝采，因為從來沒有人能如此清淅地呈現人體內部組織。1979年此項技術獲頒諾貝爾生理學獎暨學獎。

經營理念：

『一個人從事研究的目的可能是為了了解事物，但如果作不出來有用的產品，那研究就是一種商業浪費。』電腦斷層掃描機的由來：結論：

心得：

案例七雷西恩

引爆廚房革命

微波爐創意人:亞當斯史賓塞小倉慶志

明時間：19年

發明關鍵：

1964年小倉改善史賓賽的微波磁電管，大幅降卑微波爐的價格。1967年開始，雷西恩公司結合了經銷商的力量教育消費大眾這項新技術，終於使微波爐進入家家戶戶的廚房。

經營理念：

「由於我們在微波爐上的成就，使大眾的生活品質獲得改善，從此他們有更多時間與家人共處」微波爐的由來：微波是在1945年在美國首次被研究開發成功的，早期是應用在雷達科技上。後來美國在一次實驗中無意發現，最適合烹調而且不會影響人體健康的微波頻率2450MHz。而在這研究過程中，有一個很重要的關鍵：任何一個成功產品的發明，都來自於創造者努力不懈的動力。不過，產品發明後，如何將產品普及到每個家庭，便是一道艱難的課題。對消費者而言微波爐是個嶄新的東西，教育消費者便成為重要的行銷跳板。佛斯納的層層突破，是他能成功的致勝關鍵，在這個案例中，我們能清楚的見到，小倉的堅定目標與佛斯納的膽大心細，是促使微波爐能成功的重要因素。由於微波爐的發明，大眾的生活品質獲得改善，也為我們的生活帶來劃時代的意義。心得：

案例八豐田

生產線也可以很人性

自動化生產創意人:

大野耐一

發明時間：20年

發明關鍵：

1950年、1960年代，大野把豐田所實行的「及時化」、「看板制」、「生產指示燈」等品管制度，推廣到各供應商的工廠，建立起豐田的汽車超市

經營理念：

如果一個機器製造不出完美的產品，那就不是在工作。豐田公司認為，自動化操作的機器，一定要有斷絕不良品的機能。豐田成功的關鍵：結論：

深入了解豐田管理細部的地方後，只能用精益求精‧尊重人性形容其企業精神，而所謂的積極與創新不過如此。

不管創意環境怎樣，每個人都有可能完成突破，只要依照此書所提供的概念，至少都可以提昇公司的創新水準...如果身邊再擁有適當人才，提供一個他們可接受的環境，那麼這公司絕對有可能成為一個獨享成功的企業......案例九NIKE足跡遍天下慢跑運動鞋創意人：包爾曼、耐吉

發明時間：14年

發明關鍵：

1966年，包爾慢設計出具楔形鞋跟、避震性中底的運動鞋，為1920年代以來，第一雙技術經過改进的球鞋，使一般人跑步時不再飽受運動傷害。

經營理念：

公司改組時，我們重新啟用老員工，而新人手一定要懂團隊合作-----我也越來越敬重日本人的作風。因為他們認為，專攻商學的人並不見得就懂紀律、明白人要為了共同目標而工作的道理。NIKE

耐吉公司〈取自希臘勝利女神之名〉包爾曼說：「如果你找不到別人為你做這件事，就學著自己來。」跑鞋有四大根本附件：1.楔形鞋跟─支撐腳跟，並防止腳跟受撞擊；2.防止震性中底─用以緩和跑步時造成的衝擊力；3.凸塊狀鞋底─減輕鞋底重量，增加摩擦力；4.尼龍鞋面─比帆布或皮革鞋面輕，且比較透氣。化理論為實際：在美國的田徑名校奧勒岡州的奧勒岡大學，擔任田徑教練的包爾曼和中距離跑者耐特，他們兩人的相遇即是NIKE歷史的開端。這兩個人在1964年時，雙方各出500美元當資金，創設了名為「藍色彩帶」的運動用品店，以代理鬼塚(後來的亞瑟士)產品為出發點。其後，自己研發出全世界第一雙尼龍製運動鞋「MARATHON」以及FULL-LENGTH鞋底的「POSTON」，並不斷開發新產品。建立新標準：包爾曼有些好的構想，先從一些小地方下手，看起來不會很有創意，但後來這些小地方都成為革命性的優勢，這樣的想法使我們可了解，多觀察身邊的小事物，都是累積創意的來源，包爾曼發明的慢跑鞋有四大根本附件：1.楔形鞋跟─支撐腳跟，並防止腳跟受撞擊；2.防止震性中底─用以緩和跑步時造成的衝擊力；3.凸塊狀鞋底─減輕鞋底重量，增加摩擦力；4.尼龍鞋面─比帆布或皮革鞋面輕，且比較透氣。包爾曼利用這些設計上的變化，提供耐特的企業繼續生存的條件。耐吉公司裡的人都在同一制度下成長，他們進公司的時候都有一套共同的世界觀，相信我們所做的是對的、是有道理的，而且可以創造出更好的世界。NIKE發展史NIKE發展史1966-強生成立第一間直營店。1967-包爾曼開始開發馬拉松跑鞋，首創質輕耐穿的尼龍鞋面跑鞋。1968-包爾曼設計，在日本生產的Cortez運動鞋，成為Tiger最暢銷的款式。1969-透過日本貿易公司NisshoIwai協助，藍帶公司取得出口信用狀。一名學生CarolynDavidson以35美金設計了「一剔」(Swoosh)的標誌。從BRS轉到NIKE(1972-1978)1972-結束與Tiger的合作後，藍帶公司在美國奧運選拔賽中正式推出NIKE牌；加拿大成為NIKE最大的海外市場。1973-StevePrefontaine成為第一個穿NIKE跑鞋的徑賽選手。1974-全新的WaffleTrainer成為全美最暢銷的訓練用運動鞋。NIKE的業務擴展至澳洲，並在美國新罕普夏州的艾克期特市建立製造工廠。員工成長至250人，營業額480萬美金。1977-藍帶公司成立西部田徑協會(AthleticsWest)，成為美國的第一個田徑訓練俱樂部。開始在亞洲銷售運動鞋，同時分別在台灣及韓國設廠，擴大生產。1978-藍帶公司正式改名為NIKE公司；與網球巨星JohnMcEnore簽訂贊助合約。開始在南美及歐洲地區銷售NIKE的產品。結論：每個人從團隊奉獻中所得到的回報，會比他付出的還要多，不論他的貢獻是多少，而更認為新人一定要懂得團隊合作，雖然耐吉的成長過程就像坐雲霄飛車一般，經歷了大起大落，他們的努力過程和經驗都是可讓我們多學習，而遇到任何事都應該盡自己最大的努力。NIKE的註冊商標SWOOSH歷史演進案例十鸚鵡螺

找尋健康年代健身器企業由來:成功的關鍵點：1、在展開工作之前，先想好整個計畫，將問題與解決辦法融會貫通。

2、有見識與勇氣，揚棄先前的假設，並回到原點。

3、就地取材做進一步改进與調整，解決機器發展過程中出現的一些障礙與小問題。

4、鑽研基礎科學，先了解一些事情運作的方法，以便改善這些方法。案例十一聯邦快遞紐約，明天見隔夜交件服務創意人：史密斯(FrederickW.Smith)

發明時間：7年

發明關鍵：

1978年，美國國會通過航空法的修正案，解除了對美國空運業者的載重限制，而聯邦快遞才能突破成長限制。

經營理念：

我學到一個非常重要的原則：永遠不要只借小錢。因為如果你只借一小筆錢，結果一時週轉不靈;，你會見一個垮著臉的債權人；但如果你借一筆大數目，遇到麻煩的時候，債權人就會變成你的伙伴。企業簡介:創辦人史密斯(FrederickW.Smith)於1971年成立。全球超過43,000個方便顧客投遞的地點。即時同步的包裹遞送動態查詢。利用全球陣容最龐大的專用貨機群，為您把幾乎所有的大貨小包送往世界的每一個角落。免費的服務品質效果證明，您的發票上會明載貨品送達的時間及簽收人的姓名。為顧客增加生產力並創造價值的工具，提供爭取時效以獲得競爭優勢的策略。企業特色:一不用加班:企業特色:面對死亡經驗，讓史密斯學到了以感情為基楚的領導方式。也在越南發現，人其實有很多的潛力尚待開發;他決定要結集平凡的眾生，組織優秀的隊伍，共同開創隔夜交件的服務業。願意顧用他們、寬待他們，並完完全全地信任他們。史密斯在物色人才時，運用了推銷的技巧，散發著天真的熱情。要的人才---機警、機智、不受限於計畫的框架、能夠運用手邊的工具達成任務。因為聯邦快遞遇到危機時，他自己不見得能洞察先機，也必須靠別人來做。

再來看看，聯邦快遞之所以能夠繼續生存，是因為史密斯有一特點：懂得見機行事。雖然他歷經漫長、痛苦的考驗，仍然能處之泰然。他說，越戰都打過了，這點訴訟和財務危機，沒有什麼好怕的。聯邦快遞的力量都是源自「同生共死」的精神。史密斯所遇到的糾紛，到最後都強化了他與員工間的情誼。

對於現在的我們又如何呢?全球經濟的不景氣，從新聞中也了解，有很多公司也倒閉或是把員工裁撤、縮減薪水，這些種種不滿，使得人們走向街頭抗議、公司的無奈....這樣的場面，可以看出國家與人民是人生一段的低潮，希望傷痛可以快快好。時代的流轉，像是滾滾向前的江水，逼得我們不得不往前邁進，不能順應時勢變化的，必會進退失據而慘遭失敗。學問是濟世之本，應廣求知識，造福人群，在多變的世界更加茁壯，走在時待的前端。二同生共死企業特色:三軸輻系統企業特色:四修訂航空法結論：成功」是人在世上的理想，有了理想才能往目標邁進，有了目標人生才致於空虛;然而成功是什麼呢?失敗又如和定義?剛開始持有遠大目標，最後因為環境所逼，放棄自己的目標;或是為了目標喪失了自己的本性和良知，這種人是真失敗。如何突破問題及本身的想法問題。事實上，最惡劣的環境中，更能激發人類的潛能。當有了一些新的構想，但可能別人已經想過了